La escuela vive hoy inmersa en un tiempo de vértigo y de cambio. Pero existen determinadas preguntas que no debieran abandonarse nunca: ¿En qué consiste ser profesor? ¿cuál es su perfil? ¿cómo concibe el mundo un docente y cómo se relaciona con él? ¿por qué se siente llamado a educar? ¿para qué educa? ¿cómo debería hacerlo? ¿se diferencia en algo de otros profesionales?
La pequeña-gran revolución que necesita la escuela nace hoy de las aulas y de los claustros: está dentro de cada profesor o profesora que asume su responsabilidad de hacer posible el cambio creyendo con pasión en su tarea y en sus alumnos y alumnas.
Preguntas frecuentes
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“La enseñanza presupone el optimismo tal como la natación exige un medio líquido. Quien no quiera mojarse debe abandonar la natación; quien sienta repugnancia ante el optimismo, que deje la enseñanza”.
FERNANDO SAVATER
La segunda parte del título de este libro, “Ser profesor y dirigir profesores en tiempos de cambio”27, nos plantea el interesante reto de dar respuesta a dos preguntas fundamentales sobre el tema de la Dirección de profesores en un Centro escolar: ¿hacia dónde dirigir a los profesores? y ¿cómo dirigirlos?
Vivimos en culturas organizativas donde la presencia de la figura institucional del Director/a nunca ha sido cuestionada. También en organigramas tan particulares (por su simplicidad) como los de un colegio o instituto, la Dirección aparece como un referente inamovible en lo alto de la pirámide estructural.
Sin embargo, este referente en el que se convierte la Dirección de un Centro escolar, no siempre se acerca al ideal demandado y esperado por la mayor parte de los profesores que integran los distintos claustros, y por eso, entre otros motivos, la necesidad de encontrar respuesta a algunas preguntas.
En nuestra opinión, podemos hablar de dos modelos o modos de entender la dirección en un centro educativo. El primer modelo, desgraciadamente muy extendido, es el de una Dirección que aparece como referente puramente administrativo sin apenas interacción con los profesores a los que dirige y con poca presencia activa en la praxis y evolución pedagógica del centro al que representa.
Detrás de este modo pasivo de entender y vivir la Dirección, se esconde, en la mayor parte de las ocasiones, el doble uso de un concepto no siempre bien entendido: delegar.
Desde una interpretación positiva del doble uso, delegar significa: “dirigir con y a través de otros”. En su interpretación negativa, delegar es un mecanismo de defensa que trata de enmascarar la incapacidad para dirigir y que coexiste con el miedo a perder una posición de privilegio.
Este modelo “futurista” de Dirección virtual, con poca presencia en la vida escolar, está muy alejado de las necesidades reales que el colectivo de profesores reclama para seguir creyendo en el valor de la educación y suele provocar “desenganches” irrecuperables de una identidad educativa de claustro, de equipo.
La fuerza de la acción educativa en un colegio o instituto y, por lo tanto, el éxito del mismo, es proporcional al potencial que seamos capaces de obtener del claustro de profesores. Y para obtener esta fuerza de grupo, fruto de la unión de muchas vocaciones e ilusiones, es absolutamente necesario una Dirección que esté activamente presente en el día a día del centro, “a pie de aula”.
Potenciar el hecho educativo como una actuación puramente individual, que se desarrolla en cada una de las aulas desde una filosofía personal de aislamiento e independencia y al margen de posibles influencias del resto del claustro de profesores, supone caer en una profunda contradicción interna con el mensaje que hemos de transmitir a nuestros alumnos: ser capaces de desbordar, sin renunciar a su riqueza, el marco de su individualidad. Supone caer en contradicción con la respuesta a la pregunta ¿por qué somos profesores?
Este modelo de Dirección, pedagógicamente improductivo, choca frontalmente con un espacio vocacional tan rico y potencialmente capaz de transformar la realidad como es el claustro de profesores de un centro escolar (son responsables de educar a quienes han de construir el futuro). Las vocaciones, junto al espíritu de trabajo en equipo, necesitan ser continuamente retroalimentados, no pueden apagarse y dejarse morir por inanición. Y en todo momento deben estar preparados para responder a la cita que tienen con la historia, con esa “estación” de la humanidad28 en la que nos ha tocado vivir y enseñar a vivir.
Por su compromiso con la sociedad, por la situación de privilegio que ocupa y por el enorme potencial profesional que tiene a su disposición (en demasiadas ocasiones adormecido por desuso en los claustros), ningún Director/a de un Centro escolar tiene el derecho de no comprometerse hasta el final en el desarrollo de su labor.
Las ilusiones, vocaciones, capacidades de los claustros, deben ser dirigidas hacia su plenitud en beneficio de aquellos a quienes tenemos que educar y en beneficio de quienes han elegido esta no siempre bien entendida profesión.
El segundo modelo de Dirección responde a un principio fundamental: realiza su misión. La misión de dirigir a un equipo de educadores desde el respeto a la riqueza de la diversidad y de la individualidad.
Tenemos que ser conscientes de que nuestros alumnos son el resultado de un poco de cada uno de nosotros, los distintos educadores que les hemos acompañado en su proceso de maduración. Y para que este puzzle final tenga sentido, para que al final del proceso nos encontremos con una persona preparada para afrontar su vida y dispuesta a ayudar a que los demás también puedan afrontarla, es necesario que alguien aúne voluntades, momentos de tristeza y alegría, sueños y muchas dosis de esperanza.
El futuro de la educación pasa necesariamente por el impulso que desde los Centros escolares (somos más escépticos respecto a los organismos oficiales) seamos capaces de dar a la reflexión y al diálogo entre educadores como único camino para la creación de nuevos modos de entender y practicar la enseñanza y el aprendizaje.
La misión de los directores de centros escolares es convertir el claustro de profesores en una fuerza arrolladora de creatividad, con capacidad para avanzar y seguir construyendo en un mundo en continuo devenir. Y esto, solamente es posible desde su total implicación.
Hace algunos años, en un máster sobre Dirección de Recursos Humanos, el ponente planteó la siguiente pregunta: ¿Quién se implica más en una tortilla de jamón? Y sugirió tres posibles respuestas: La gallina, el cocinero, el cerdo.
La gallina se implica de un modo parcial; aporta un elemento fundamental: el huevo, pero llega, lo pone y se va. No es la primera vez que participa en el proyecto de una tortilla de jamón, ni será la última. No tiene especial interés, más allá de lo que ha sido su aportación, en asistir al resultado final del proceso. Algo más, respecto al resultado final, se implica el cocinero; pero, como en el caso de la gallina, no es ni su primera ni su última tortilla. Proceso que ya tiene muy mecanizado y que hace tiempo dejó en manos de un aprendiz. Al final de su jornada de trabajo, pocos recuerdos le quedan de esa tortilla de jamón.... Quien realmente se implica en la tortilla es, sin duda alguna, el cerdo. Se implica hasta el final, con todas sus consecuencias. Sabe de su importancia en el proceso y se entrega, consciente de que su aportación en el proceso es fundamental y así será reconocida y valorada.
Pues bien, la dirección de un centro escolar tiene la obligación de implicarse como el cerdo de nuestra historia.
Dentro del que hemos definido como modelo de Dirección que “cumple su misión” y adelantándonos brevemente a algunos aspectos que volveremos a tratar más adelante, podemos señalar algunos puntos clave que nos pueden servir como parámetros para medir el grado de implicación de la Dirección en un Centro escolar.
Liderar el cambio
En toda realidad en continuo movimiento como es el caso de la educación, se hace absolutamente necesaria la presencia de un líder capaz de movilizar a un grupo de personas diferentes en una dirección común. La Dirección de un Centro, desde la posición jerárquica y de poder que ocupa, tiene el ineludible compromiso de implicarse en la planificación y conducción consensuada de los procesos de cambio. No se trata solamente de dar respuesta a los problemas, no siempre realmente importantes, que surgen diariamente, sino de tener la capacidad de ver dónde está y tendrá que estar el centro a medio y largo plazo.
El liderazgo que se deriva de la gestión administrativa y económica no es suficiente para atender a las necesidades –presentes y futuras– de los Centros escolares.
Apoyo y motivación del profesorado
Los recursos humanos son sin lugar a dudas el valor distintivo de toda organización; el mejor termómetro del estado de un centro es ver cómo se trabaja en él. El éxito en el logro de objetivos es proporcional al grado de implicación de los educadores en su trabajo y solamente un profesional motivado es capaz de implicarse hasta el final en el desarrollo de su labor.
Apoyar al profesor, respaldar su actuación y decisiones (obviamente si estas responden al ideario o filosofía educativa del centro), favorecer el desarrollo autónomo y en equipo de su trabajo son, a modo de ejemplo, algunos de los elementos decisivos de motivación que la Dirección de un Centro escolar tiene que tener muy presente en el ejercicio de su función
Planes de formación
La capacidad de un Director o Directora para proyectar a su Centro en el medio y largo plazo, pasa necesariamente por un programa de formación de sus educadores.
Uno de los motivos fundamentales del estancamiento al que se ven abocadas muchas organizaciones es la incapacidad para generar nuevas ideas, formas de ver la realidad que nos rodea y estrategias que nos lleven al logro de nuestros objetivos.
Los educadores deben formarse y la Dirección de los Centros debe implicarse en la planificación de programas de formación facilitando el que puedan llevarse a cabo, muy especialmente en lo que se refiere a los medios económicos y tiempos de dedicación, pero sin olvidar nunca la importancia de la motivación, del apoyo sincero y del interés constante. Los programas de formación que deberán abarcar tres ámbitos fundamentales de perfeccionamiento:
Académico: formación en nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje
Ético y social: formación en nuevas estrategias para la transmisión de valores y competencias sociales
Directivo: formación en el desarrollo de capacidades directivas para todos aquellos educadores que quieran asumir puestos de responsabilidad
Evaluación de procesos
El refrán popular: “En casa del herrero, cuchillo de palo”, tiene mucha razón de ser cuando hablamos de evaluación en los Centros escolares. Nos pasamos la vida evaluando a nuestros alumnos y en muy pocas ocasiones nos evaluamos a nosotros mismos.
¿Es posible avanzar sin evaluar los pasos que vamos dando? Dos son en nuestra opinión las posibles causas de este “miedo” a la autoevaluación:
Poca capacidad de autocrítica y ausencia de un marco de comunicación adecuado, en los Centros, para una crítica constructiva.
Miedo a perder la falsa seguridad de la costumbre, de la inercia.
La Dirección debe fomentar y poner en marcha el desarrollo de programas de autoevaluación que mejoren la calidad de todos aquellos profesionales (y los procesos que generan) que forman parte de la dinámica educativa y de gestión de todo Centro escolar.
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Terminamos este capítulo diciendo que una vez vistos, en líneas generales, los dos modos fundamentales de entender la Dirección y los parámetros que los definen, nuestra apuesta como educadores solamente encuentra sentido en un modelo de Dirección im...
Índice
Cubierta
Título
Índice
PRÓLOGO: La arquitectura de los sueños, Fernando Lucini
INTRODUCCIÓN: ¿Por qué no cerrar las escuelas?
I. SER PROFESOR EN TIEMPOS DE CAMBIO
II. DIRIGIR PROFESORES EN TIEMPOS DE CAMBIO
A MODO DE CONCLUSIÓN: Saber que se puede, querer que se pueda
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