La potencia del talento no mirado

La experiencia de ARBUSTA, una empresa latinoamericana de tecnología

Carlos March, Andrea Vulcano

• Editorial: Editorial Temas
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9789878387055
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Habilidades empresariales

Mientras el mercado busca conocimiento en las aulas y los claustros de las universidades, en las páginas interiores de este libro encontrarás una empresa que busca talento donde nadie lo está mirando.Mientras que los cursos de tecnología separan teoría de práctica y capacitación de empleabilidad, en cada capítulo de este texto comprobarás cómo una empresa puede transformar el trabajo en un entorno de aprendizaje en sí mismo que devela potencial y desarrolla talento.Mientras una porción de la sociedad construye prejuicios sobre los millennials y centennials, los testimonios, los aprendizajes y las vivencias de varios de esos jóvenes te aportarán elementos para que vos puedas elaborar tu propio juicio y sumarte a la otra parte de la sociedad.Mientras que muchos estamos pensando en cómo acomodarnos a una nueva normalidad, cómo reinventarnos, muchas de estas voces nos inspiran a no desconfiar nunca de nuestro propio potencial, a mirarlo y a desplegarlo constantemente.Ya leíste este comentario. Ahora viví la experiencia de leer el libro, porque Arbusta merece tu like.

SEGUNDA PARTE
Un diseño organizacional que potencia el talento

«Necesitábamos diseñar un modelo organizacional que potenciara el talento». Pablo Ordóñez³⁶, un amigo que a la vez con su trabajo fue inspirador para Arbusta, nos dijo en una conversación en la que estábamos compartiendo una situación de tensión complicada: «Ustedes están intentando crear una organización con vínculos nuevos, y el formato desde el cual pueden hacerlo es viejo, el de una empresa tradicional», recuerdan los fundadores.

«Somos un modelo nuevo de organización en un formato viejo que es la empresa y, al no poder deconstruir totalmente este formato, nos quedamos parados en lo híbrido. Estamos en la búsqueda de un formato inteligente donde en el fondo la excusa es la tecnología, pero el foco es el desarrollo de talentos. Buscamos desarrollar un diseño que agregue valor al talento porque así podremos agregar valor a las personas y a la sociedad donde habitan. Las empresas por lo general estructuran saberes y capacidades, pero no afianzan lo emocional; del dominio de la emocionalidad van a depender las personas para poder agregar valor en un futuro, donde la capacidad técnica será monopolizada por la automatización a través de la Internet de las cosas o la computación cuántica. Por ello, para superar a la “inteligencia de la tecnología”, tenemos que desarrollar la inteligencia emocional, el liderazgo articulador y todo aquello que permita equilibrar lo técnico con lo humano», proyectan Paula, Emiliano y Federico.

Los nuevos modelos organizacionales tienen que tener la capacidad de poder aunar conceptos, espacios y acciones que, por lo general, recorren canales separados. Juan Umaran hace referencia a algunos avances en ese aspecto: «Las instancias de trabajar y pensar forman parte de lo mismo. Todos podemos pensar en trabajar mejor, en concretar una idea, generar entornos favorables para poder capturar iniciativas individuales de personas que no se preveía que generaran innovaciones, pero el ambiente hizo que esa persona pudiera crear e innovar. Eso que muchas veces ocurre de manera espontánea, organizaciones como Arbusta tienen que respetar, generar y promover modelos que privilegien esos espacios, siempre y cuando no dejen de lado sus tareas y obligaciones. Y para ello hay roles que balancean y sistemas que enmarcan».

Otras confluencias asumidas por Arbusta que Juan destaca es que «se avanzó mucho en tratar de aunar el impacto social con la generación de valor económico y la tecnología con la integración. Hay espacio para recorrer, para evolucionar, pero hemos hechos cosas que ya no están en duda. Tal vez aunar lo que va comúnmente por separado sea una tensión permanente que nunca llegue a un punto de equilibrio y el gran aprendizaje sea la constante búsqueda para encontrar confluencias».

Arbusta explora un diseño organizacional basado en un modelo que combina el negocio con la intención genuina de transformación social y la rentabilidad empresarial con la generación de riqueza colectiva. Para ello interpeló los esquemas tradicionales dando forma a su propia experiencia en lugar de estancarse en la crítica y la queja contra el modelo imperante.

Un modelo imperante que se refuerza, inclusive, cuando intenta incluir a los que quedaron afuera. Porque lo hace parándose por fuera de la excluyente lógica del nosotros y el otro. «Debatimos mucho sobre cómo eliminar el concepto de “el otro”. No queríamos repetir el formato de una comunidad de gente que puede, ayudando a gente que no puede. Para nosotros, es muy importante explicitar que en Arbusta no hay salvadores y salvados, sino que todos tenemos que desarrollar la capacidad genuina de cuidar al otro desde nuestra propia abundancia y aprender del otro. No queríamos crear una empresa para transformar desde una situación de poder, sino que queríamos inventar una manera de lograr que jóvenes a quienes la sociedad no les daba oportunidades convirtieran su talento en posibilidades de desarrollo personal y económico», describen los fundadores.

Por eso, el diseño tenía que adecuarse a características que no solo interpelaran las formas convencionales, sino que pudieran desplegar nuevos paradigmas, potenciar un capital social por lo general ignorado o estereotipado, dar forma a estructuras que respondieran a asimetrías y a canales que contuvieran flujos avanzando en distintos sentidos.

Lo primero que había que resolver se centraba en definir las características para convocar, develar potencial, desarrollar talento y orientar a la excelencia a los cientos de jóvenes entre 18 y 28 años que habitan los barrios populares de la región. Y particularmente a las mujeres. «Sabíamos que en las empresas de tecnología las mujeres llegan a representar entre el 15 y el 20 % del total de un plantel de colaboradores y en Arbusta queríamos que fueran más del 50%», explican los fundadores.

Para eso, pensaron en una organización que respaldara un modelo de negocios no convencional, basado en particularidades que no son las habituales en el mercado, como por ejemplo, el diseño de puestos de trabajo que no requirieran jornada completa porque muchas de las jóvenes que se incorporarían serían madres que necesitaban, a la vez, disponer de tiempo para cuidar a sus hijos.

«Primero, pensamos que las computadoras podían instalarse en cooperativas de cartoneros y organizaciones de base, y la idea inicial fue generar con los jóvenes sus propias cooperativas y que, con el tiempo, fueran proveedores de Arbusta. Pero la experiencia de radicarse en el barrio no funcionó tal como lo imaginamos, y la cambiamos por armar una estructura que respondiera a las características que se necesitaban para brindar un servicio de excelencia. Pensamos que la manera de estar cerca era instalarnos en los barrios, pero nos fuimos dando cuenta de que la cercanía no la generás por estar allí con recursos materiales, sino por llegar a las personas desde lo relacional. Fuimos probando y desarrollando hipótesis que, en el camino, tuvimos que ir cambiando por escuchar a la realidad e interpretar a sus protagonistas. Está instalada esta idea de que, si ponés el lugar de trabajo en el barrio, es mejor para la gente porque evita trasladarse y disminuye el costo del transporte. Sin embargo, nos dimos cuenta de que los chicos preferían estar en un lugar de trabajo con formato y estética de empresa, en otro lugar, moderno, cómodo, innovador, como si eso lo hiciera un espacio de trabajo más real. Uno de los momentos de mayor tensión cultural de Arbusta fue cuando decidimos mover las operaciones en Rosario, pasando de la Unión Vecinal San Martín en el Barrio Las Delicias a nuestras propias oficinas. Al principio, el equipo se resistía porque iba a demorar más en trasladarse. A los dos meses, con muchísimo orgullo, una de las analistas, Raquel, comentaba lo que había significado para ella recibir la visita de sus hijos en la nueva oficina, con todas las computadoras y que la hubieran visto trabajar en ese ambiente empresarial a ella, que no había terminado el secundario. Nos fuimos dando cuenta de que, en la medida en que Arbusta se fue volviendo confiable para nuestros clientes, necesitábamos sostener la confiabilidad y eso exigía un espacio de trabajo con infraestructura adecuada para sostener la excelencia en el servicio. Pero, también, requirió un ambiente para contener a los jóvenes para que pudieran ser los protagonistas de esos servicios de calidad y las caras de Arbusta frente a los clientes. Así, optamos por generar espacios que integraran desde un lugar atractivo y con belleza, la expansión del trabajo, la contención en lo humano y el desarrollo personal», cuentan los fundadores.

Inmediatamente después de comenzar con los primeros servicios en Rosario, a principios de 2014 y gracias al apoyo de la Fundación Oscar Alvarado, Arbusta hizo una alianza con la Cooperativa La Juanita para brindar servicios digitales a diferentes clientes desde La Matanza³⁷. La colaboración duró tres años.

Los fundadores retoman la descripción de cómo fueron evolucionando: «A medida que fuimos creciendo organizacionalmente, nos dimos cuenta de que un organigrama tradicional basado en jerarquías y direcciones verticales que no se conectaban, no contribuía a habilitar o facilitar en forma natural la generación de poder, el protagonismo, la integración y la autogestión que soñamos que cada persona atravesara durante su vida en la empresa. Entonces, después de varias reflexiones, tomamos la determinación estratégica de caminar hacia convertirnos en una organización Teal³⁸. Estas organizaciones buscan responderse dos preguntas esenciales que para Arbusta son clave: ¿cómo podemos alcanzar la plenitud de nuestro ser? y ¿cómo podemos modificar estructuras, prácticas y procesos para funcionar de manera más ágil y fluida, respondiendo con efectividad a nuestro entorno? A grandes rasgos, las entidades Teal se inspiran en los principios de la naturaleza, para lo cual entienden su estructura como la de un organismo viviente, en continua evolución y desarrollo. Uno de los conceptos básicos es la idea de que las sociedades humanas, como los individuos, no cambian de manera lineal, sino que van evolucionando en etapas en las que madurez, conciencia y complejidad se van incrementando gradualmente. Otra dimensión esencial es que tienen un propósito evolutivo. Se basan en tres principios: (a) autogestión: no es necesario estructurarse en torno a una jerarquía concreta ni aplicar un modelo piramidal, sino que se opera con un sistema basado en las relaciones entre pares. La toma de decisiones se lleva a cabo a través de la consulta a los principales afectados, implicándolos directamente en el proceso; (b) plenitud: a diferencia de prácticas más tradicionales, en las que se diferencia lo profesional de lo personal, las organizaciones Teal invitan a sus equipos a realizar sus tareas de manera comprometida como seres completos, realizados y libres. La inteligencia emocional juega un rol clave; (c) evolución: una organización Teal basa su estrategia en una observación permanente del entorno y en cómo se puede interactuar con él de la mejor forma posible. Todos los miembros están invitados a escuchar y entender qué es lo que se persigue, por lo que es un proceso de descubrimiento constante a través de prácticas ágiles».

Consolidados desde el paradigma Teal, Arbusta se encuentra actualmente en un proceso de desconstrucción de la denominación tradicional de áreas y direcciones para pasar a organizarse a partir de procesos críticos, tal cual veremos seguidamente.

Arbusta hoy

Definir a Arbusta a partir de una foto no sería hablar de Arbusta; solo sería describir una parte, pequeña, de su historia. Es que Arbusta, ya dijimos, es una organización que se piensa, se repiensa, se plantea dudas y, sobre todo, se atreve a nuevos y mayores desafíos. Más de una vez, Arbusta barajó y dio de nuevo, pero siempre luego de haber capitalizado saberes, aprendizajes y experiencia como organización y como empresa. Y siempre con el afán de autosuperación, de ir por más y con el sentido de ser profundamente transformadora e inspiradora.

Hoy por hoy —y esto, indefectible y afortunadamente, también variará— Arbusta se piensa y se organiza como un arbusto, con un área raíz/troncal —fundante, articuladora, transversal— y seis áreas que se nutren de su savia y, al mismo tiempo, le dan vida, entidad e identidad al conjunto que conforma la empresa, en función de lo que ofrece, de lo que espera, de lo que esperan de ella, y de quiénes y cómo la hacen día a día.

Esa columna vertebral en base a la cual cobran vida y se sostienen las demás áreas es el área de Operaciones, fruto de las últimas transformaciones diseñadas e incorporadas para consolidar su crecimiento como empresa y seguir apostando a su escalabilidad.

Pero, antes de adentrarnos en la descripción de cada área, es necesaria una observación. La estructura de Arbusta es una construcción generada desde la inteligencia colectiva en constante evolución. Es un diseño conjunto, es una inspiración grupal, es la conjunción de decenas de reflexiones, de cientos de aprendizajes que se expresarán en unas pocas voces, no para personalizar los relatos, sino para destacar algunas de las improntas que se fusionan en las casi 500 perspectivas que desde el primer día enriquecieron y enriquecen la dinámica arquitectura de la empresa. Este puñado de voces con nombre y apellido burlará el anonimato individual que implica sumarse a una narrativa conjunta, para acompañarlos, solo por un rato, como voceros de la identidad colectiva de la comunidad arbusters.

Operaciones

«Lo que hacemos es mantener a los clientes y darles el resultado de las métricas que nos van pidiendo. Armamos también las células de trabajo en función a los requerimientos técnicos de cada proyecto. Hasta ahora, las veníamos armando en función de las necesidades o requerimientos de los clientes, pero ahora estamos tratando de armar las propias, mirando por ejemplo las del mercado. Además, estamos tratando de hacer más fluido el contacto y la comunicación entre Operaciones y el cliente, porque Operaciones es la que tiene el contacto directo con el cliente y la que detecta o conoce nuevos requerimientos», define Mariana Bedjenian, actual directora del área.

Uno de los grandes desafíos del actual proceso de transformación que atraviesa Arbusta es lograr «staffear» los equipos en función de la complejidad de los servicios requeridos por los clientes, pero siempre conservando, cuidando y cultivando el ADN de Arbusta. «El gran reto es poder mantener a los arbusters centennials motivados y uno de los cores de la organización son los entrenamientos. Es decir, en Arbusta entra talento no mirado y sale talento mirado. En esa caja del medio, estamos con una mirada apreciativa, valorando y entendiendo que las personas tienen su potencial para explorar y tratamos de que eso se haga según sus intereses. Estamos tratando de armar un recorrido de los chicos dentro de Arbusta, ya sea dentro de Operaciones o, como ocurre a veces, horizontalmente, como es el caso de chicos o chicas que pasaron de Operaciones al área de Comunicaciones, o de Capital Humano o de Tecnología. Está bueno tenerlo en cuenta para darle un mayor enfoque a la oportunidad», explica Mariana.

Justamente ese es uno de los aspectos vitales que hoy analiza, diseña y ejecuta el área de Operaciones, mientras la energía al mismo tiempo también está puesta en garantizar la calidad del delivery en un desafiante, competitivo y dinámico mundo como el de la tecnología. «Es el tronco del arbusto», afirma Mariana al definir al área de Operaciones.

Arbusta trabaja con un modelo de comunidades, de equipos heterogéneos. Hay un project manager, un referente y un líder, y un equipo de analistas que está trabajando compuesto por personas de diferentes seniorities.

La voz de Mariana es una de las tantas que le aporta valor agregado a la empresa. Y su trayectoria es también ejemplo de despliegue de talento y de esto que tanto identifica a Arbusta, que es «aprender haciendo». Estudió Administración en Salud y, durante los primeros años de su recorrido laboral, trabajó en financiadoras y prestadoras.

En un momento, el devenir la llevó a articular con áreas de sistemas porque necesitaban a alguien que supiera de salud para «interlocutar» entre obras sociales y desarrolladores de software. A partir de allí, comenzó con su carrera de project manager y entró en todo lo que tenía que ver con el mundo de SAP (Systems, Applications, Products in Data Processing), incluso más allá de las fronteras: vivió y trabajó siete años en México; luego, tres años en Rosario; y, finalmente, dos en Colombia. En este último destino, conoció a su marido, junto a quien volvió a Buenos Aires para instalarse aquí y formar una familia. Cuando Emilia, su beba, cumplió un año en febrero de 2019, Mariana empezó a buscar nuevamente trabajo y, así, meses después llegó a Arbusta.

Actualmente, dentro del área de Operaciones funciona Capacity Planning, que mira a toda Arbusta y se concentra en diseñar cómo se conforman las células de trabajo, hoy en proceso de mutación hacia «tribus». Se trata del área que funciona como «cerebro del movimiento de todos los proyectos internamente», definen los fundadores.

Como siempre, Arbusta se piensa y se vuelve a repensar colectivamente: una de las necesidades que había surgido de uno de los periódicos análisis FODA³⁹ era la de motivar el desarrollo profesional de las y los arbusters centennials dentro de la empresa. Mariana Bedjenian fue una de las que participó activamente en la definición de este nuevo rol: «Había personas que estaban mucho tiempo en un mismo proyecto, sin rotar, y eso generaba desmotivación. Necesitábamos a alguien específicamente dedicado a ver esto y, también, los SLA y tiempos de los proyectos. Es todo como un gran Tetris⁴⁰», describe. Claro, justamente, el rol de la capacity planner —y decimos «la» porque quien estrenó ese desafío fue Julieta, una project manager de la oficina de Arbusta Rosario— es ver, en función de los pr...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Créditos
• Sobre los autores
• Valores esenciales de Arbusta
• Prólogo
• Introducción
• Primera parte. La tecnología como excusa
• Segunda parte. Un diseño organizacional que potencia el talento
• Tercera parte. El talento desafiado
• Conclusión
• Arbusta en un párrafo
• Atributos de liderazgo de los fundadores
• Sobre este libro