Metáforas del desempeño

Innovación para el desarrollo organizacional

Luis María Cravino

• Editorial: Editorial Temas
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9789873887871
• Categoría: Business
• Categoría: Organisational Development

"Luis María Cravino nos aporta cuatro ejes para describir los modelos existentes y agrega un factor clave para el futuro de todas las instituciones en el siglo XXI: la incorporación de la tecnología. Esta última contribución es muy importante, ninguna organización o sector de actividad podrá ser indiferente a las nuevas técnicas, en especial en el formato digital. El potencial que tiene esta área para mejorar la capacidad de gestión mediante el uso de la información y la detección de patrones de comportamiento, constituye el origen de la disciplina más impactante hoy en día: People Analytics. Estamos en los umbrales de cambios significativos en el campo y solo los podrán desarrollar con éxito quienes los hayan entendido desde la riqueza conceptual que Luis María expone en su obra. A las opiniones subjetivas les debemos agregar datos duros y de ellos inferir patrones de comportamiento. De esta forma, llegaremos a la deseada personalización, con la cual superaremos las ficticias homogeneidades que el reduccionismo mecanicista nos mostró hasta el presente" (José Luis Roces, rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires -ITBA).

CAPÍTULO 1
Introducción

Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos.

—Eduardo Galeano

 

Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas “dadas por supuestas” son metáforas, aunque no podamos reconocerlas como tales.

—Gareth Morgan

 

 

Como he expresado en el prefacio, este libro trata la cuestión de la gestión del desempeño desde una perspectiva que delimita el tema a ciertos aspectos o problemáticas específicas.

De alguna manera, el concepto de “gestión del desempeño” se las ha ingeniado para asumir un conjunto de definiciones que abarcan aspectos no siempre equivalentes, aunque en general relacionados. Cuando se menciona esta disciplina, surgen —a grandes rasgos— 4 acepciones bien diferentes.

La primera la comprende como una habilidad personal. En otras palabras y llevando la cuestión hasta sus extremos, se podría afirmar que si en todo el mundo existiese únicamente una sola persona, aun así podríamos hablar de gestión del desempeño, ya que esa persona debería planear aquello que desea lograr, monitorear sus logros y, finalmente, medir su tasa de éxito. Siguiendo con esta idea, podría pensarse un segundo ejemplo: un estudiante define la nota que espera alcanzar en un examen, especifica las conductas que necesita desplegar o desarrollar para asegurarse de cumplir sus metas y controla el avance de sus planes; eventualmente, al conocer la nota del examen que ha dado, podrá apreciar el logro final o lamentar un indeseable fracaso. Esa autoevaluación le servirá para rescatar aprendizajes y aplicarlos en el siguiente examen.

La segunda acepción es quizás la más popular. Considera a la gestión del desempeño como la habilidad de los líderes para planear, monitorear y evaluar el desempeño de sus colaboradores. Cuando nos referimos a esta perspectiva, aparecen infinidad de términos vinculados con la labor del líder: “dar contexto”, “orientar”, “delegar”, “dar feedback”, “coachear”, “motivar”, etc. En los tradicionales cursos de gestión del desempeño que suelen impartirse en el ámbito organizacional abundan, por lo general, este tipo de temáticas. De algún modo, esta segunda acepción es indisoluble de la noción de liderazgo.

La tercera aplicación es más específica y generalmente no utiliza una traducción al español, sino que mantiene la expresión en inglés: performance management. Ve la gestión del desempeño como una disciplina de eminente naturaleza técnica que puede enmarcarse dentro del campo de la administración de empresas, cuyo propósito es analizar o evaluar la performance de una compañía o de un área determinada de la misma.

La cuarta acepción se refiere a la gestión del desempeño como una herramienta organizacional que, en general, es administrada por las áreas de Recursos Humanos (o como se denomine en un futuro cercano esta función). Esta tiene como propósito —entre muchos otros que se abordarán más adelante— facilitar la ejecución de las acepciones 1 y 2 y, eventualmente, dejar registro escrito de los acuerdos, compromisos y opiniones que se generan en la relación entre un jefe y un colaborador en el ámbito organizacional.

Este cuarto camino será el foco principal del libro y el marco que delimitará su contenido, de modo que cuestiones tales como brindar feedback o reconocimiento —que pueden ser cruciales para que un jefe gestione el desempeño del colaborador— estarán expresamente fuera del eje que me he propuesto o más bien impuesto. Sin embargo, no siempre se respetará esto tan estrictamente, ya que de manera continua incorporaré referencias a otros campos: el de la autogestión personal (vinculado con la primera acepción) o bien el que abarca la relación específica entre un jefe en relación con su colaborador (ligado a la segunda).

Otro conjunto de cuestiones que serán excluidas del foco del libro (aunque, como ya expliqué, no siempre seré tan estricto) se refieren a las consecuencias que surgen de la gestión del desempeño, especialmente aquellas vinculadas con las decisiones que se toman a partir de la calificación del desempeño de un colaborador en un período determinado (por ejemplo, aquellas relativas a la evolución de su carrera laboral, a la mejora de su remuneración fija o al cálculo de su remuneración variable).

Una metáfora vale más que mil palabras

Alguna vez me enteré qué la trillada frase “una imagen vale más que mil palabras” era la derivación de otra acuñada por el poeta Virgilio, “una metáfora vale más que mil palabras”. Ambas frases, la trillada y la de Virgilio, no dejan de ser ciertas. Son las metáforas —como expresa el epígrafe de este capítulo— las que nos permiten comprender fenómenos complejos. La gestión del desempeño es uno de ellos.

Para este enfoque (la elaboración de alegorías y su funcionalidad comprensiva), debo reconocer que dos libros me inspiraron positivamente y me permitieron ordenar la escritura de este libro. El primero de ellos (el orden es solo para enumerar ya que ambos son igualmente importantes) es el texto de Gareth Morgan Imágenes de la Organización (Ed. Ra-ma, Madrid, 1990). No es mi propósito abordar el texto de Morgan, cuyo aporte excede el tema al que me he avocado, sin embargo, he querido dar cuenta de la deuda de gratitud que he asumido con él. Cuando por razones absolutamente académicas volví recientemente a releer el aporte de Morgan y abrevar en sus descripciones —que utilizan, por ejemplo, la imagen de una máquina o de un organismo viviente para hablar sobre la organización—, me di cuenta inmediatamente que el tema que me compete también puede ser presentado de esa forma alegórica: “La gestión del desempeño es como si fuese…”. De esta forma, se aclaran un abanico de opciones que permiten una comprensión múltiple y diversa del concepto que me preocupa analizar. En síntesis, el lector podrá apreciar en los siguientes capítulos un uso y abuso de las comparaciones y del lenguaje figurado, que procurarán tanto clarificar como clasificar.

El segundo libro que voy a mencionar, que influyó en igual medida en esta obra, es el de Henry Mintzberg, Safari a la Estrategia (Ed. Granica, Buenos Aires, 1999). Al igual que con el de Morgan, no entraremos en detalle sobre el texto de Mintzberg porque está fuera del propósito de este libro, pero sus enfoques fueron para mí altamente inspiradores. Este autor recurre a la tradicional historia de los ciegos y el elefante: al no poder obtener una visión total del objeto examinado, cada ciego toca una parte del animal y obtiene información parcial y en cierta forma incorrecta —el que toca el costado del elefante puede conocer la magnitud del animal o la dureza de su piel, pero quizás lo confunde con una pared; el que toca sus orejas apreciaría algo más fino y frágil, pero cree que es una tela; así sucesivamente—. Esta historia sirve para mostrar el funcionamiento en conjunto de numerosas perspectivas (ninguna más cierta o más integral que la otra) y para agrupar una variedad de escuelas de planeamiento estratégico. Tal vez Mintzberg nos ha enseñado a muchos, entre los que me incluyo, que los humanos no siempre somos capaces de establecer una teoría unificadora y que, en ciertos casos, un conjunto de perspectivas diferentes es lo que más nos ayuda a acercarnos a la verdad.

Ambos libros, el de Morgan y el de Mintzberg, son obras monumentales que ya son parte de la historia perenne del pensamiento organizativo. Mi humilde propósito no es emularlos, sino simplemente reconocer el origen de los enfoques que me permitieron la redacción de este texto.

Estructura del libro

Habiendo aclarado que el foco principal de este texto será la gestión del desempeño como herramienta organizacional (la cuarta de las acepciones enumeradas), el mismo será desarrollado a través del siguiente esquema de capítulos.

En el capítulo 2, se abordará la definición de la disciplina a tratar o, en otras palabras, qué es la gestión del desempeño.

En el capítulo 3, se presentará un inventario (vasto, pero sin duda, incompleto) de imágenes o comparaciones que pretenden describir la manera en que vemos el tema que nos compete.

El capítulo 4 expondrá lo que a mi criterio es la mejor combinación de metáforas que, utilizadas convenientemente, permiten lograr un funcionamiento efectivo de la herramienta de gestión del desempeño.

El capítulo 5 se centra en el Eje Brújula-Contrato, referido al poder que tiene nuestra disciplina para guiar y marcar el rumbo de una organización.

El capítulo 6 desarrolla el Eje Balanza-Justicia y se dedica a exponer la necesidad de evaluar y de crear justicia dentro de las organizaciones.

El capítulo 7 se adentra en el Eje Conversación-Desarrollo, donde se aborda probablemente uno de los aspectos más centrales de la herramienta de gestión del desempeño vinculado con la relación jefe-colaborador.

El capítulo 8 es doble, ya que comprende el Eje Información-Inteligencia junto con el Factor T (T de Tecnología), en los que se describe y explica el proceso de convertir información en inteligencia. De alguna manera este capítulo explora las potencialidades de aquello que de manera amplia, y por ahora fantasmagórica, se conoce como People Analytics. De manera suplementaria, se tratará la cuestión de las promesas de la tecnología informática en términos de gestión.

El capítulo 9 lleva por título “Mi caja de dispositivos y herramientas”. En él expondré un conjunto de recomendaciones para hacer que la gestión del desempeño supere sus críticas y florezca con plenitud, logrando los propósitos para la que ha sido diseñada.

Soy clásico y no puedo cerrar el libro sin un epílogo.

Finalmente, el lector podrá encontrar una breve (muy breve) bibliografía sobre el tema tratado.

CAPÍTULO 2
La gestión del desempeño:
¿qué es realmente?

El mundo era tan reciente, que muchas cosas

carecían de nombre y para nombrarlas

había que señalarla con el dedo.

—Gabriel García Márquez.

Un breve recorrido histórico…

Como la pólvora o como la brújula, la evaluación del desempeño parece haber sido creada por los chinos, aunque sea difícil probarlo. He realizado al menos un par de investigaciones para trazar un recorrido histórico de este campo y todo parece indicar que los chinos fueron pioneros en la utilización de esta herramienta. Murphy y Cleveland también se refieren a este primer acercamiento:

En el tercer siglo después de Cristo, Sin Ju, un antiguo filósofo chino, criticaba el sistema de evaluación empleado por la dinastía Wei, que se basaba en una escala de nueve grados y en el cual casi nadie era evaluado por sus méritos, sino por la simpatía de su jefe. (Murphy y Cleveland, 1991)

Cualquiera podría percibir un déjà vu oyendo el hallazgo de Sin Ju.

Sin pretender hacer un análisis de tanto rigor histórico, me propuse analizar cómo fue evolucionando el nombre de la herramienta en cuestión, al menos en los últimos 60 años. Fue así como ordené en una línea de tiempo las definiciones acerca de qué se entendía en diferentes momentos históricos por “evaluación del desempeño”, o bien por “gestión del desempeño” (más adelante se hará una referencia especial a esta sutil diferencia entre “evaluación” y “gestión”, que puede tener una relevancia mayor a la esperada). Del recorrido que presentaré, resulta muy interesante observar que no solo evolucionan las definiciones, sino también las denominaciones. Para incrementar el rigor del análisis, preferí un relevamiento a la vieja usanza. No utilicé Google, sino que leí los textos completos en formato físico (en papel) tratando de comprenderlos de la manera más exacta posible. En total, encontré unos 60 autores diferentes que abordan el tema. En la revista académica Journal of Business Studies de la Córdoba Management School, publiqué un artículo bajo el título de “Cravino” (2015) en el que examino ese listado cronológico de autores. En esta ocasión, a los efectos de ser breve y concreto, no presentaré a todos, solo expondré a los que señalan los hitos y contenidos de mayor relevancia.

El listado comienza con McGregor (1957), cuya definición sobre nuestra área de estudio no se basa en aquello que es realmente sino en aquello para lo que sirve. Sintetizando, McGregor considera que la evaluación del desempeño “provee un juicio sistemático del desempeño de una persona que trabaja y contribuye para determinar incrementos salariales, promociones, transferencias y, en algunos casos, desvinculaciones”.

Varios años después, Levinson (1970) retoma la definición ideada por McGregor para agregarle, entre otros aspectos, la relevancia de esta herramienta en el enriquecimiento de la comunicación entre los jefes y cada uno de sus colaboradores. Más adelante, Lawler y Rhode (1976) también hicieron su aporte sobre el tema, afirmando que la evaluación del desempeño “es básicamente un sistema de control de gestión, que brinda sensores que indican la necesidad de hacer cambios en la gestión”.

Resumiendo, podemos decir que, según estas tres definiciones, la disciplina en cuestión permite tomar decisiones en el ámbito de los Recursos Humanos, mejora la comunicación entre el jefe y su colaborador, y permite controlar la gestión organizacional.

En la cronología sigue Zerilli (1978), quien agrega un concepto que será crucial: “(la evaluación de desempeño) se constituye como una apreciación del logro de los objetivos de una person...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Índice
• Créditos
• Prólogo del Ing. José Luis Roces
• Prefacio
• Capítulo 1. Introducción
• Capítulo 2. La gestión del desempeño: ¿qué es realmente?
• Capítulo 3. Metáforas del desempeño
• Capítulo 4. Una buena combinación
• Capítulo 5. Eje brújula-contrato
• Capítulo 6. Eje balanza-justicia
• Capítulo 7. Eje conversación-desarrollo
• Capítulo 8. Eje información-inteligencia + factor T
• Capítulo 9. Mi caja de dispositivos y herramientas
• Epílogo
• Bibliografía
• Sobre este libro
• Sobre el autor