Smart Mentoring

Una metodología para el desarrollo estratégico del Talento

Luis Ezcurra de Alburquerque, Francisco Giménez Plano

• Editorial: Fundación Confemetal
• Año: 2016
• ISBN de la versión impresa: 9788416671168
• ISBN del libro electrónico: 9788416671625
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Mentoría y coaching

Desde Mark Zuckerberg a Tony Robbins, algunas de las personas mas exitosas en sus diferentes ámbitos de actividad han acreditado que parte de su éxito se debe a que han tenido un gran mentor. De acuerdo con un estudio realizado por la American Society for Training and Development, el 71% de las empresas pertenecientes al Fortune 500 tienen implantado algún tipo de programa de mentoring. Asimismo, encontraron que el 75% de los ejecutivos señalan que sus mentores supusieron una ayuda para alcanzar sus actuales posiciones.Este libro se titula SMART MENTORING. En inglés, smart significa inteligente, listo o elegante. El mentoring es smart porque es la manera más inteligente y elegante de movilizar los recursos internos de una organización y contribuye a poner en valor el principal de éstos: el talento. Cada vez encontramos más organizaciones inteligentes y elegantes que deciden implantar el smart mentoring para obtener lo máximo de las personas que forman parte de ellas y ofrecerles un desarrollo poderoso de sus cualidades profesionales y personales.En SMART MENTORING, el lector encontrará todas las herramientas para implantar un programa de mentoring en su organización y los recursos necesarios para convertirse en un excepcional mentor de personas con talento y de emprendedores, acompañándoles en el desarrollo de su liderazgo.

PARTE II:
EL PROCESO DE MENTORING

CAPÍTULO 7.
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA DE MENTORING

«Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces entonces estás peor que antes». (Confucio).

Cada empresa u organización tiene unas necesidades específicas y aplica el mentoring con unos objetivos concretos que hay que considerar a la hora de ponerlo en marcha. Nuestra experiencia y la investigación que hemos llevado a cabo nos proporcionan información relevante sobre la estructura óptima para diseñar un programa de mentoring de éxito.

De acuerdo con todo ello, consideramos que un programa estructurado de mentoring debe contar con las siguientes fases:

Fase 1: Diseño y preparación del programa.

Fase 2: Lanzamiento y comunicación.

Fase 3: Formación de mentores y mentees.

Fase 4: Desarrollo de los procesos de mentoring.

Fase 5: Seguimiento y soporte.

Fase 6: Cierre del programa y recogida de aprendizajes.

La figura 8 resume las etapas citadas y las diferentes actividades que se practican en cada una de ellas.

Figura 8: Fases de un programa de mentoring.

Fase 1. Diseño y preparación del programa

Definición de objetivos

Como indicamos en el capítulo 5, cada entidad define los objetivos específicos que quiere conseguir. Es en esta etapa cuando se establecen y se diseñan tanto la estructura general como los detalles que habrá que tener en cuenta a lo largo de todo el programa para asegurar que se alcanzan las metas pretendidas.

Identificación de los mentees

Esta es la parte esencial de la etapa de preparación y en ella se identifican a las personas que ejercerán el papel de mentees según los criterios y objetivos que se hayan establecido. Por ejemplo, si se trata de un mentoring a altos potenciales de la organización, habrá que identificar quiénes han de ser contemplados dentro de este colectivo. El capítulo 10 trata con más detalle este tema.

Identificación de los mentores

En muchas ocasiones se trata de un grupo o pool de personas de la organización que, siguiendo criterios establecidos, están a disposición de los mentees seleccionados. En otros programas los mentores se eligen específicamente en función de las competencias que se quieren desarrollar para cada uno de los mentees o de la experiencia que necesitan adquirir. Más adelante trataremos sobre los criterios más adecuados para la elección de un mentor.

Asociación de mentees y mentores

Una vez identificados los mentees y seleccionados los mentores se procede a su asociación, para ello hay que asegurar el cumplimiento de algunas reglas clave para proteger la neutralidad del proceso. Por ejemplo, es indispensable que exista independencia jerárquica entre el mentor y el mentee o la ausencia de condicionantes previos que impidan mantener una relación productiva. Estos criterios se definirán en el capítulo 10.

En algunos programas de mentoring, son los propios mentees quienes proponen la asignación de un mentor determinado. En tal caso, es necesario realizar las comprobaciones que aseguren que el proceso pueda ser constructivo y que está alineado con los objetivos establecidos.

De cualquier forma, tras la asignación del mentor al mentee es conveniente realizar una última comprobación, consultando al mentor propuesto si es procedente que se establezca este proceso en particular y pidiendo su compromiso para dedicar la atención y el tiempo necesarios.

Fase 2. Lanzamiento y comunicación

Un buen programa de mentoring requiere una fase de lanzamiento y comunicación bien diseñada y cuidadosamente ejecutada. Para ello, una vez se han emparejado los mentees y sus correspondientes mentores debe procederse a la comunicación oficial del programa. Esta comunicación debe dejar muy claro cuál el el propósito del programa, sus objetivos, los criterios de participación, los hitos o fases de ejecución, así como los eventos más significativos y las fechas ciertas o aproximadas de su celebración.

Es muy importante que la comunicación sea precisa y amplia para que todas las partes involucradas conozcan el alcance del programa y el papel que juegan en él cada uno de los actores. En nuestra experiencia, hemos observado casos en los que la comunicación se ha centrado exclusivamente en los mentores y mentees, lo que puede dejar al margen a otros elementos de la organización y generar confusión. Debe ponerse especial cuidado en la comunicación precisa a todos los managers y directivos y, muy en particular, a los responsables directos de los mentees, que deben conocer con detalle lo que se espera de ellos y de sus colaboradores.

Hemos comprobado que un buen proceso de comunicación aclara muchas dudas y facilita el enganche y el compromiso de sus participantes. Una buena manera de comunicar es convocar una reunión en la que se explica con todo tipo de detalles cuál es el objetivo del proceso, su alcance, a quién va dirigido y qué se espera de sus componentes, de tal forma que se puedan responder directamente las cuestiones que se susciten y no dejar paso a las dudas o recelos que se puedan generar y que luego puedan condicionar la buena marcha y el éxito del programa.

Fase 3. Formación de mentores y mentees

En un programa de mentoring se pide a determinados directivos que asuman un rol, el de mentores, que puede ser totalmente nuevo para ellos y se les pide que lo ejerzan con dedicación y compromiso. Por ello, es fundamental ofrecer las herramientas adecuadas para desempeñar este papel con eficacia y desarrollar las habilidades que les permitirán tener éxito en su misión.

Obviar la formación de los mentores, y de los propios mentees, acerca de lo que se espera de ellos en el proceso de mentoring puede comprometer seriamente el éxito del programa. Es muy desalentador que un mentor no sepa cómo enfrentarse a un proceso de mentoring, pero mucho más lo es que un mentee no tenga claro por qué ha sido seleccionado y cómo puede sacar partido del mismo.

Para los mentees, además de aclarar su rol en el proceso, se les plantean dos acciones: la primera basada en una serie de sesiones que contribuyan a obtener mayor visión sobre el conjunto de la organización y sus áreas de negocio y la segunda, aprovechando la anterior, un trabajo de interacción y construcción de comunidad entre los miembros del colectivo de mentees.

En el caso de los mentores, además de conocer con detalle y profundidad el proceso, sus hitos y el papel que se espera que ejerzan, es muy provechoso facilitarles el acceso a herramientas que les ayudarán a ejercer su papel de forma eficaz. Algunas de ellas proceden del ámbito del coaching y les ayudarán a ser mejores mentores, pero también mejores líderes en general.

Un buen plan de formación incluye un taller de introducción a la metodología empleada en los procesos de mentoring en el que se explica a los participantes qué es el mentoring, cuáles son los detalles concretos de este proceso en particular, se describen con detalle los roles que intervienen en él y se instruye sobre el uso de las herramientas esenciales del mentoring.

Fase 4. Desarrollo de los procesos de mentoring

Un proceso de mentoring puede tener una duración aproximada de entre nueve y doce meses o, a veces, más. En nuestra experiencia, un proceso así permite al mentor y al mentee abordar objetivos con profundidad. Los procesos más cortos generan un impacto reducido y los de alcance temporal mayor, puede agotar a las partes y motivar un decaimiento de la intensidad del proceso. Consideramos, además, que una sesión mensual de una hora u hora y media es una cadencia óptima para un adecuado flujo de trabajo.

Cada proceso tiene su propia estructura en la que se distinguen diferentes fases que se relacionan a continuación. El capítulo 11 las describe con detalle:

Orientación

Esta es la fase inicial del proceso de mentoring y comprende las dos o tres primeras reuniones. En ellas, tanto el mentor como el mentee establecen las bases de la relación y crean el clima de confianza que necesitarán a lo largo de todo el proceso para que este sea productivo.

Formalmente, diseñan una alianza de trabajo o marco de relación, en el que se definen las expectativas comunes para el proceso y la manera de trabajar, así como aspectos prácticos tales como la duración de las reuniones, cómo y dónde se celebrarán, cómo se notificarán los posibles cambios, etc. Con todo ello se establecen los fundamentos de corresponsabilidad y los pilares que sostienen una relación fructífera.

Fase de desarrollo

Es, definitivamente, la fase más gratificante de todo el proceso y el núcleo de todo el programa. En ella, el mentee y el mentor mantienen conversaciones para diseñar planes de desarrollo del mentee, profundizar en experiencias y aprendizajes o considerar formas diferentes de hacer las cosas.

Finalización de la relación de mentoring

La relación de mentoring debería finalizar para evitar un sentimiento de «adicción» entre el mentor y el mentee. Es muy probable que la relación entre ellos se haya construido sobre una base sólida y muy creativa. Será sin duda una relación más fuerte que la que existía antes porque, además, la co-creación es una actividad que genera un fuerte sentimiento de vínculo entre ambas partes. También es probable que la capacidad de influencia del mentor sobre el mentee sea duradera, pero es indispensable concluir formalmente esta relación para asegurarse de que los participantes quedan definitivamente exentos de la obligatoriedad de cumplir los compromisos que asumen cuando participan en un proceso de este tipo.

La última o últimas sesiones deberían servir para darse reconocimiento mutuo por el trabajo reali...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Página de derechos de autor
• Índice
• Testimonios
• Agradecimientos
• Prólogo
• Introducción
• PARTE I: PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS DEL MENTORING
• PARTE II: EL PROCESO DE MENTORING
• PARTE III: LAS HERRAMIENTAS CLAVE EN UN PROCESO DE MENTORING
• PARTE IV: EL MENTORING COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO
• PARTE V: CONCLUSIONES
• Bibliografía