Herramientas para la mejora de la Calidad

Paloma López Lemos

• Editorial: Fundación Confemetal
• Año: 2016
• ISBN de la versión impresa: 9788416671090
• ISBN del libro electrónico: 9788416671601
• Categoría: Business
• Categoría: Operations

Es una realidad indiscutible que las empresas que deciden ser más competitivas y mejorar su rendimiento, eligen hacerlo mediante la implementación de sistemas de gestión basados en la mejora continua.Una de las tareas habituales de los equipos de trabajo en el ámbito de la gestión de la calidad es la resolución de problemas: reclamaciones de clientes, productos no conformes… a continuación, la tarea que deben abordar es la de la plani cación: de las acciones de mejora que serán necesarias para eliminar dichos problemas y sus causas.Por tanto, contar con un buen número de herramientas de gestión y plani cación es un apoyo inestimable a departamentos de diseño y fabricación en el proceso de analizar problemas, obtener y analizar datos, identi car oportunidades de mejora y poner en marcha planes y programas e caces y e cientes.Este libro tiene por objetivo dar un buen repaso a las herramientas de mejora más utilizadas hoy en día: las "Siete herramientas clásicas" propuestas por Kaoru Ishikawa, y las "Siete nuevas herramientas para la gestión" propuestas por la JUSE (Unión de Cientí cos e Ingenieros Japoneses). Todas ellas, descritas con claridad y sencillez no exenta de rigor y con múltiples ejemplos y casos prácticos que faciliten su comprensión y posterior aplicación a casos reales.

CAPÍTULO 1.
DEL CONTROL DE CALIDAD A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

1.1. INTRODUCCIÓN

“OK, Houston, hemos tenido un problema…”

Aproximadamente a las 21 horas del 13 de abril de 1970, los miembros del Apolo XIII, comandados por el Capitán Jack Swigert, ponían de esta forma en conocimiento de la NASA que habían perdido dos de las tres fuentes de energía de la nave, que esta se encontraba gravemente dañada y que el viaje de retorno a la tierra se veía seriamente comprometido. Desde entonces, la expresión “Houston, tenemos un problema” se ha popularizado en todo el mundo para informar de la existencia de un incidente, generalmente imprevisto y de consecuencias indeterminadas.

Porque lo cierto es que tenemos problemas. Las personas los tenemos y las empresas también los tienen, en su mayoría relacionados con la calidad: defectos en los productos, quejas de los clientes, retrasos en la entrega, devoluciones en garantía… Pero como ocurrió con el Apolo XIII, la mayoría de los problemas tienen una solución (o varias), solo hace falta conocer métodos eficaces que nos permitan llegar hasta ellas.

Si buscas resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo

En parte, sobre eso trata este libro, de facilitar técnicas de resolución de problemas sencillas pero eficaces, y ampliamente probadas en los procesos de mejora de los sistemas de gestión. Les mostraré diferentes formas de enfrentarse al problema, de visualizarlo gráficamente, de identificar sus causas y de plantear soluciones que sean técnica y económicamente viables.

Analizaremos cuál es el equipo de trabajo adecuado y comprobaremos cómo, con un simple tablero de dibujo y unos rotuladores, se puede llegar a analizar un problema por completo empleando para ello distintas técnicas.

Por otro lado, no solo hablaremos de solución de problemas sino que también veremos herramientas útiles para la gestión y la planificación de proyectos, que nos permitirán identificar potenciales problemas antes de que ocurran y por tanto, emprender medidas preventivas encaminadas a asegurar que no llegarán a ocurrir.

Para ello emprenderemos un viaje que empieza en la segunda mitad del siglo XX con la publicación del libro ¿Qué es el control de la calidad total? de Kaoru Ishikawa, en la que se recopilan por primera vez las siete herramientas básicas de control de calidad, que continúa años después con otro grupo de herramientas analizadas y propuestas por la Unión de Científicos e Ingenieros japoneses JUSE para completar las siete primeras y que finaliza en nuestros días, pues todas estas herramientas siguen siendo aplicadas y utilizadas en la actualidad por equipos de trabajo en empresas de todo el mundo.

Nos acompañará en este viaje una empresa virtual —en la que más de una organización puede verse reconocida— que a pesar de ser ficticia también tiene problemas, pero que ha decidido poner en práctica algunas de las herramientas de mejora que se han puesto a su alcance para solucionarlos. Ellos se encargarán de probar su eficacia y de mostrarnos el resultado.

Buen viaje…

OK, Houston, hemos tenido un problema aquí…

1.2. EL CONTROL DE CALIDAD

…pero empecemos por el principio: el hombre siempre ha estado preocupado por la calidad de sus productos. Los hombres del Neolítico pulían y afilaban cuidadosamente los útiles de trabajo fabricados en piedra, madera o hueso para que tuviesen la máxima durabilidad. Los egipcios comprobaban que los bloques de piedra empleados para construir las pirámides tuviesen las medidas adecuadas utilizando cuerdas con longitudes prefijadas. En el siglo XV, los gremios artesanales empezaban a imponer los primeros reglamentos internos como un intento de normalizar la calidad de sus productos.

Pero fue tras la revolución industrial cuando el control de calidad se hizo realmente necesario. Los sistemas de fabricación se iban complicando cada vez más. A medida que aumentaba el número de trabajadores, los ritmos y cantidades de producción y el número de máquinas implicadas, el trabajador dejaba de ser responsable de la calidad del producto final y aparecía una de las primeras medidas para el control de calidad en el sector industrial: la creación de departamentos de inspección y control que vigilasen los resultados de las líneas de fabricación.

Control de calidad

En la práctica, los equipos de control de calidad estaban constituidos por una serie de inspectores dedicados a recorrer la línea de producción verificando, midiendo y revisando el nivel de calidad —entendiendo como tal las dimensiones, el peso, el color y demás características medibles u observables— del producto intermedio o del producto final a medida que se iba fabricando.

La misión de los inspectores de calidad era comprobar, de forma lo más objetiva posible, que el producto cumplía con las especificaciones, hubieran sido establecidas por la propia organización o por el cliente. Y si no era así, retirarlo de la cadena para evitar su uso.

Esta forma de controlar la calidad de los productos ayudó en un primer momento a mejorar los niveles de calidad de la producción masiva de principios del siglo XX, pero rápidamente se pusieron de manifiesto algunos inconvenientes.

La inspección permitía identificar productos no conformes —que no cumplían con las especificaciones— pero no la causa que había originado los defectos, por lo que la única medida que se podía tomar era la retirada de los productos defectuosos de la línea de producción para ser reprocesados o desechados.

En consecuencia, el control de calidad suponía un coste bastante elevado para las empresas, no solo debido a los gastos derivados de la propia inspección (inspectores, equipos de inspección, productos rechazados…) sino también por el hecho de que solo permitía identificar fallos en el producto final, con lo que el desperdicio de materias primas y otros recursos de producción era inevitable.

Comprobación de que las dimensiones de la pieza cumplen las especificaciones

Con el tiempo, las técnicas de control de calidad fueron siendo sustituidas por técnicas de gestión, mejora y aseguramiento de la calidad que permitieron importantes mejoras de la eficiencia, la productividad y, en definitiva, del rendimiento de las áreas de producción al identificar los fallos en origen, de forma más proactiva que reactiva, evitando malgastar recursos en productos que resultasen finalmente no conformes.

1.3. EL TAYLORISMO O LA MAXIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Allá por los años cincuenta, el mundo empresarial en general y el sector industrial americano en particular, empezó a oír hablar seriamente del Quality Assurance o “aseguramiento de la calidad” como estrategia de gestión para empresas que buscasen ser más eficientes, productivas y exitosas.

Por aquel entonces, aún imperaba la organización de trabajo tayloriana impuesta en la revolución industrial, en la que las distintas tareas de la producción estaban separadas y diferenciadas y no existía prácticamente contacto entre equipos de trabajo de la misma empresa pero pertenecientes a áreas diferentes como producción, dirección, administración o ventas. El obrero era una pieza más en la cadena de producción sin capacidad de pensamiento o de decisión con el objetivo último de maximizar la productividad.

El taylorismo supuso la separación total entre la planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por distintos especialistas —técnicos, ingenieros— mientras que los capataces y trabajadores de taller ejecutaban lo planificado por los primeros.

Chaplin sufre en sus carnes los rigores de la producción en cadena en el film “Tiempos modernos”

En este modelo de producción masiva, el concepto de calidad estaba ligado únicamente al hecho de que las piezas o componentes finales cumpliesen con las especificaciones (fuesen “conformes”), sin tener en cuenta las piezas de desecho generadas por el camino.

La función de la calidad, según esta óptica clásica, se limitaba a poner en marcha una serie de procedimientos de inspección y control, cuyo objetivo era comprobar y verificar que los productos cumplían con las especificaciones previamente establecidas y que permitían separar del resultado final de la producción aquellos elementos terminados que resultaban “no conformes” tras la inspección.

El control de calidad también estaba totalmente diferenciado de la producción, habitualmente como departamentos de inspección, en los que no participaban trabajadores de producción.

Ejemplo de inspección dimensional mediante calibre/pie de rey

Este modelo de producción, si bien tenía grandes ventajas —mayor especialización del obrero, disminución de los tiempos de producción, aumento de la productividad y reducción de costes— presentó también grandes inconvenientes, como el rechazo de la mayoría de los trabajadores involucrados, la reducción progresiva de sus salarios, la desmotivación y finalmente, el empeoramiento de sus condiciones de seguridad y salud laboral.

1.4. EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS

El desarrollo de nuevos métodos y herramientas para la mejora de la calidad dio un salto cualitativo a partir de los estudios de Walter A....

Índice

• Cubierta
• Portada
• Página de derechos de autor
• Índice
• Introducción
• Capítulo 1. DEL CONTROL DE CALIDAD A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
• Capítulo 2. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
• Capítulo 3. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
• Capítulo 4. DIAGRAMA DE AFINIDAD.
• Capítulo 5. DIAGRAMA DE RELACIONES
• Capítulo 6. DIAGRAMA DE ÁRBOL
• Capítulo 7. DIAGRAMA DE MATRIZ
• Capítulo 8. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
• Capítulo 9. DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN
• Capítulo 10. DIAGRAMA DE FLECHAS
• Referencias