Emprendedoras

Teresa Alarcos

• Editorial: Plataforma
• Año: 2021
• ISBN:
  9788418582578
• Categoría: Business
• Categoría: Accounting

Actualmente, las startups conforman una industria de 2, 8 billones de dólares. Si las mujeres emprendieran más, ¿a cuánto ascendería esa cifra? ¿Cuántos puestos de trabajo se crearían? ¿Cuánto bienestar se generaría? En Mujeres que cambian el mundo, Teresa Alarcos da voz a estas preguntas y a muchas otras relacionadas con la presencia de la mujer en esta cuarta revolución industrial que estamos viviendo, la tecnológica. A través de veintiún ejemplos reales de mujeres emprendedoras de éxito, asistimos a un profundo análisis de la brecha de género digital, pero también a una reflexión sobre lo que implica ser emprendedora en la actualidad, sobre los fracasos y los éxitos, sobre los efectos de la pandemia en la industria de las startups digitales y sobre el futuro de las mismas.

1. ¿Qué está pasando en el mundo? Tendencias singulares. Conquistar la galaxia y las estrellas para que exista un planeta B

Vivimos en un mundo en el que por primera vez en la historia de la humanidad tenemos una visión interplanetaria de la misma, más amplia que solo la perspectiva geopolítica del pasado.

Elon Musk dijo una vez sobre los viajes espaciales: «Si miras hacia el futuro, hay una diferencia fundamental entre una humanidad que es una civilización espacial, que está explorando las estrellas… y una en la que estamos confinados para siempre en la Tierra, hasta la eventual extinción». Parece que empezamos a necesitar que Wonder Woman aparezca para salvar a la humanidad.

Un robot de la NASA ha aterrizado en Marte, la India lanza su primera misión espacial a la Luna. Japón y Europa lanzan una misión interplanetaria para aterrizar en Mercurio. China aterriza su Chang’e-4 Lander en la cara oscura de la Luna. Xpace es la empresa de Peter Diamandis y otros emprendedores, esponsorizada por Facebook, Google, Oracle, Salesforce, Microsoft, etcétera, que por primera vez en la historia lanzará una misión privada comercial de exploración de la Luna.

En ciencia y medicina se están iniciando los ensayos clínicos para la primera vacuna para la diabetes tipo 1. Los robots realizan complejas operaciones quirúrgicas con mayor precisión que los humanos. La píldora anticonceptiva para los hombres llegó en 2018, la polio se ha erradicado mundialmente. Se empiezan a testar terapias antienvejecimiento en humanos para prolongar sus vidas. Un robot diagnostica con más precisión un carcinoma pulmonar que un humano gracias a los algoritmos y a la información sistematizada. Otro ejemplo actual que usa tecnologías de machine learning e inteligencia artificial es la vacuna de Moderna contra la covid, desarrollada en tan solo dos meses.

La población mundial superará en breve los 7 700 millones de habitantes y llegará a los 9 700 en el año 2050. El precio de la moneda virtual bitcóin sube hasta los 60 000 dólares. Los vehículos eléctricos han alcanzado unas ventas de 5 200 000 unidades y las comunicaciones mediante hotspot wifi implican a una de cada veinte personas y el 84 % del tráfico de Internet lo ocupan los vídeos.

En este nuevo entorno de cambio permanente, uno de los temas emergentes en todas las encuestas realizadas por consultoras a consejeros de empresas cotizadas es el poco tiempo que se dedica a hablar de estrategia en los consejos. En el último informe de consejos de administración de PwC de empresas cotizadas de 2019 se exponía que el 60 % de la renovación de los consejeros no está alineado con la velocidad de cambio de la sociedad y del mercado. A pesar de los esfuerzos, las inercias existentes son complejas de cambiar.

También los temas de gestión del talento emergen como protagonistas. Recuerdo que, en varias lecciones magistrales, el profesor Bower de la Harvard Business School comentó la frase tan manida pero cierta de «management is people» al hablar del papel del CEO. Lo que importa son las personas y la mentalidad innovadora. Un ejemplo impactante es DBS Bank Singapur, que ha creado una startup de 26.000 empleados innovadores transformando el negocio bancario. Para hacer crecer nuestro negocio debemos alimentarlas en todos los aspectos necesarios para crear entornos amigables, al día en competencias y conocimientos y, en consecuencia, empleables. Richard Branson desea que todos sus empleados sean empleables y propone una cultura donde los que realmente estén contentos se queden y trasladen ese valor de felicidad a los clientes, de modo que se cree un círculo virtuoso.

Otros temas que preocupan a todos los directivos de las organizaciones, y en especial a los consejeros, son los aspectos relacionados con la ciberseguridad, los riesgos tecnológicos y la gestión de la sucesión. Empezamos a vivir de una manera diferente, cada vez es más complejo alcanzar el conocimiento profundo y en detalle de una materia, y debemos guiarnos y aprender a tomar decisiones en entornos de incertidumbre y acostumbrarnos a vivir con un alto grado de tolerancia a la ambigüedad. Ante problemas complejos, la diversidad de ángulos debe imperar para buscar las mejores soluciones.

2. Modalidades de estrategia

La actual facultad indelegable del consejo de aprobar la estrategia ha evolucionado a lo largo de la historia.

• La estrategia tradicional: los equipos tienen capacidad de innovar en cuanto a productos y servicios, los ponen en el mercado para mostrarlos a clientes que puedan estar interesados.
• La estrategia digital: se traduce en sistemas de omnicanalidad, muchos canales para alcanzar al cliente y que este tenga una experiencia satisfactoria en cualquier momento y oportunidad. En esta primera fase de e-commerce e e-marketing, están sumergidos tanto bancos como utilities, aseguradoras y el resto de industrias.
• La estrategia modelo ecosistema: la estrategia de crecimiento en un modelo ecosistema de negocio se traduce en un crecimiento de mercado en el que se compite añadiendo mercados adyacentes o entrando en nuevos mercados a través de estas mismas empresas que cooperan. Este modelo de coopetencia (mezcla del concepto de cooperación y del de competencia, que se traduce en cooperar en ciertas materias y competir en otras) ha sido puesto en marcha por empresas insignia como Ferrovial y Facebook. Apple lanza su reloj en alianza con Nike (se unen tres industrias tradicionales: deporte, salud y tecnología) y Colgate se suma a la IA en exclusiva en la Apple Store y apuesta por millones de usuarios. O hablemos del moonshot: este concepto viene de la época de la presidencia de los Estados Unidos bajo el mandato de John F. Kennedy. Cuando Kennedy llegó a la Casa Blanca, en su plan estratégico contempló un hito sin precedentes: alcanzar la Luna y explorar el espacio. Y lo hizo, ese fue su moonshot. Ahora esa palabra se usa en management para identificar parámetros disruptivos que pueden hacer que tu negocio pase de ser lineal a exponencial, a multiplicarse por diez. En su discurso, Kennedy habló de un ambicioso programa de exploración espacial que incluía misiones con astronautas, misiones satelitales para controlar el tiempo, un cohete nuclear y proyectos espaciales en ingravidez. El 25 de mayo de 1961, antes de una sesión en el Congreso de los Estados Unidos el presidente John F. Kennedy dio un discurso histórico sobre la conquista de la Luna.

¿Cómo enfoco mi negocio para hacer esto realidad? Defino y concretizo ese moonshot en mi organización, utilizando tecnologías digitales exponenciales para resolver problemas y encontrar soluciones más eficientes y diferentes de la siguiente manera:

1. Mirando a los negocios adyacentes. Un ejemplo, a través de partnerships, Apple lanza el Apple Watch en alianza con Adidas, buscando el valor en alza de la sociedad wellness a través de la tecnología del big data.
2. Buscando e identificando eficiencias en tu cadena de suministro. Siempre las hay, y debemos cruzar las tecnologías innovadoras y las eficiencias para llegar a la automatización.
3. Atacando el punto de fricción más relevante en tu relación con el cliente y convirtiendo la insatisfacción del cliente en una gran oportunidad.

Los consejos exponenciales deben tratar con frecuencia estos temas estratégicos y hacerse muchas preguntas, y ver dónde están los moonshots de su industria. Vamos a vivir en un mundo hiperconectado donde en breve los 4 000 millones de personas que aún no están conectadas a Internet lo harán a través de la tecnología 5G, lo que creará una red de miles de millones de personas y de cerebros interactuando y pensando a la vez que podrán hacer de este mundo un lugar de abundancia de conocimientos y de aplicaciones de estos gracias a las tecnologías emergentes. Vamos a hacer un mundo más justo en el que se podrá acceder a la educación y a los servicios sanitarios plenamente de manera universal.

3. Estrategia en momentos exponenciales

El profesor John Hagel III, managing director y co-chairman de Deloitte y profesor de la Singularity University, tiene la visión de que estamos en entornos de presión, a los que llama mountain preasure y que clasifica en tres tipos:

Presión individual: en un horizonte de cinco años, habrá un millón de personas capaces de hacer tu trabajo, pero, además, habrá un millón de robots que también serán capaces de hacerlo. Esto nos remueve por dentro y debemos pensar en qué cosas hace una persona que no hace una máquina (al menos a corto plazo). Emerge un problema social que debemos subsanar anticipándonos al conflicto y convirtiéndolo en una oportunidad. Se delegan a las máquinas las partes del trabajo que se pueden automatizar. Los humanos se quedan con lo inherente a su naturaleza humana: la empatía, el sentido crítico, la capacidad de crear soluciones nuevas, la creatividad…

Presión institucional: las barreras de entrada se limitan y las barreras entre industrias se estrechan y se diluyen. Ponemos el ejemplo manido de Google, que hace coches autónomos… Las industrias de infraestructuras como Ferrovial están acercándose mediante procesos de innovación abierta a la industria del automóvil, a la industria de los seguros, etcétera, para dar una mejor experiencia al cliente.

Presión de la conectividad: cualquier evento aislado trasciende en milésimas de segundo globalmente, salvo en las zonas donde no existen las libertades. Aún hay 4 000 millones de personas no conectadas que, gracias a la tecnología 5G y a las empresas satelitales que cubrirán todas las zonas del mundo, podrán acceder más que nunca a un conocimiento compartido que crecerá exponencialmente.

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No hay alternativa, hoy es un imperativo considerar los entornos de presión, los mountain pressure, como indicadores en los KPI del consejo.

Por ello los consejos deben más que nunca redefinir la estrategia. Cuando hablamos de redefinir la estrategia, hablamos de dos escenarios que el profesor Hagel llama zoom in y zoom out.

Zoom in: escogeríamos y miraríamos dos o tres proyectos que perseguirían la aceleración de la empresa. Como consejo, debemos preguntar al ejecutivo: ¿tenemos suficientes recursos?, ¿cuál sería el impacto en la estructura de costes?, ¿y en los ingresos?, ¿cómo medimos tu éxito?, ¿qué vamos a aprender? Debemos monitorizarlos y potenciarlos, y abandonarlos si no funcionan, y recoger los aprendizajes. Vivimos en constante incertidumbre y debemos saber manejarla en los negocios.

Zoom out: es un pensamiento visionario de aproximación al mundo que se centra en cómo ser exitoso en un arco de tiempo de diez a treinta años. Ponemos el ejemplo de Microsoft cuando, tras el estallido de la telefonía móvil en los años noventa, decidió excluirla como prioridad en su plan estratégico. ¿Quién iba a pensar que las llamadas a móvil con un precio mucho más alto sustituirían a las del teléfono fijo? O el efecto Kodak, que, teniendo la tecnología para fabricar cámaras digitales, no supo implementar una estrategia de cambio cultural para lanzarlas antes que otras empresas nuevas entrantes. A veces las empresas se vuelven miopes, por lo que es necesario realizar este ejercicio de forma permanente en las organizaciones, con profundo espíritu crítico y constructivo y con foco externo en los hábitos de los clientes. Sin embargo, Microsoft aprendió la lección y Satya Nadella, su presidente, ha sabido dar con el moonshot, apostar por los servicios en la nube, la realidad aumentada, etcétera. En 2018, Kodak triplicó su valor tras sumarse al carro de las criptomonedas y crear una plataforma para intercambiar derechos de autor y fotografías. Con este sistema, llamado KodakOne, se sigue el rastro de los royalties y se usa una moneda, la KodakCoin, que se gestiona mediante blockchain.

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Debemos repensar la innovación y poner con rapidez los productos y los servicios en el mercado, sin llegar a hablar de procesos perfectos. Enfrentamos los conceptos de escalabilidad y eficiencia versus escalabilidad y aprendizaje. Si queremos una cultura de empresa basada en la innovación, prescindiremos de la eficiencia… Y, si queremos seguridad y procesos, prescindiremos de la innovación. Como consejeros, tenemos que formularnos preguntas y realizar las elecciones correctas. ¿Qué cultura de empresa queremos? ¿Una cultura donde el fallo sea aceptado? ¿Y una cultura de aprendizaje o una cultura muy eficiente y sin fallos donde no se innova y que acabará muriendo?

Si optamos por una cultura de innovación, debemos estar en constante aprendizaje, creando las oportunidades y compartiendo el conocimiento de una forma disruptiva y diferencial de la dinámica diaria y de los entornos de trabajo, un peer to peer place, como la herramienta que tiene Microsoft en sus dashboards, rediseñando los entornos de aprendizaje. Los problemas se resuelven en este entorno P2P de forma amigable. Ese tipo de herramientas se utilizan para buscar soluciones y no como forma de castigo o amonestación.

En Silicon Valley hay una premisa que indica que, independientemente de la gente superbrillante que tengas en tu organización, siempre habrá más gente brillante fuera digna de ser escuchada. En una de las organizaciones para la que trabajé, Eli Lilly and Company, uno de los valores principales, por el cual se medía tu desempeño en la organización, era el foco externo. A pesar de la brillantez del talento inter...