Accountability: Taking Ownership of Your Responsibility (International Spanish)

Henry Browning

• Editorial: Center for Creative Leadership
• Año: 2021
• ISBN:
  9781647610074
• Categoría: Commerce
• Categoría: Leadership

Cada vez hay más desafíos directivos que requieren que los líderes muestren accountability: que tomen la iniciativa sin tener plena autoridad respecto a los procesos o resultados. El accountability va más allá de la responsabilidad. Por regla general, la responsabilidad nos la delega nuestro jefe, la organización, o forma parte de nuestro cargo; el accountability, en cambio, implica tener un sentido intrínseco de responsabilidad por la tarea y la voluntad de afrontar las consecuencias que se derivan del éxito y del fracaso. En este manual aprenderá cómo su organización y sus líderes pueden crear una cultura que fomente el accountability al centrarse en cinco áreas: apoyo, libertad, información, recursos y claridad de objetivos y funciones.

Áreas de interés

Los investigadores de CCL han creado un modelo sencillo, concebido para forjar una cultura de accountability (ver Figura 1, página 13). Las cinco áreas de interés son:

• Apoyo: de la organización, los supervisores y el equipo de trabajo.

• Libertad: para dirigir aspectos importantes del trabajo.

• Información: acceso a los datos relevantes necesarios para realizar el trabajo.

• Recursos: acceso a los recursos suficientes para realizar el trabajo.

• Claridad en cuanto a los objetivos y la función: claridad respecto al objetivo, la responsabilidad y las consecuencias de la acción o la inacción.

Tarjeta de puntuación de accountability

Puntúe el uso de estas prácticas de accountability por parte de su organización y sus líderes. La escala va del 1 (no nos describe muy bien) al 5 (nos describe perfectamente).

___ 1. Especificamos y tenemos claras las funciones, el liderazgo en el equipo y la responsabilidad individual para evitar cualquier confusión.

___ 2. Los trabajadores tienen un sentido de la responsabilidad por los resultados de su equipo.

___ 3. Analizamos abiertamente lo que ha ido bien, lo que ha ido mal y por qué.

___ 4. Cuando algo falla, no recurrimos a la negación, los reproches y las excusas, ni buscamos un chivo expiatorio.

___ 5. Al líder del equipo se le atribuye el accountability de los resultados del grupo, incluso cuando estos no están a la altura de las expectativas.

___ 6. El accountability se centra en la mejora, no en el castigo.

___ 7. Todos somos conscientes de que se evaluarán nuestras acciones, decisiones y comportamientos.

___ 8. Los líderes toman la iniciativa para reclamar y generar lo que necesitan para tener éxito.

___ 9. Se exige accountability a los empleados cuando no cumplen con su palabra.

___ 10. Cuando hay que lidiar con prioridades enfrentadas (por ejemplo, reducir los gastos o mejorar el servicio al cliente), los empleados sienten que tienen libertad, apoyo y control para decidir cómo gestionar el conflicto.

___ 11. Las personas sienten y observan un fuerte vínculo entre lo que hacen y el rendimiento general del equipo.

Si su puntuación total es inferior a 33, es probable que su organización y sus líderes necesiten buscar una mejor manera de crear una cultura que fomente el accountability.

De los once puntos anteriores, ¿cuáles son los dos que más han mejorado en los últimos dieciocho meses?

¿A qué dos cree que se les está prestando demasiada atención?

¿Cuáles son los dos que más le conviene mejorar en los próximos dieciocho meses?

Además, los líderes tienen que buscar el equilibrio entre dos consideraciones que compiten entre sí: el proceso y los resultados. Indique a continuación el grado en que sus líderes equilibran estas dos consideraciones, donde 1 es sinónimo de que dan demasiada importancia al proceso, 3 de que el equilibrio es adecuado, y 5 de que dan demasiada importancia a los resultados.

___ a. A los líderes se les atribuye el accountability respecto a las normas y procedimientos que utilizan para tomar decisiones.

___ b. A los líderes se les atribuye el accountability respecto a los resultados de sus decisiones.

Figura 1. Los cinco componentes para fomentar accountability

Apoyo

En las organizaciones complejas, el apoyo a los grandes proyectos puede ser a la vez amplio y profundo. En general, hay tres tipos de apoyo que son los más decisivos para promover el accountability. El primero es el apoyo de la organización. El segundo se centra en el papel del supervisor o el jefe. El tercero es el equipo: los recursos humanos asignados a la tarea.

El apoyo al accountability tiene a la vez un aspecto estructural y otro cultural.

El componente estructural engloba los sistemas que proporcionan claridad en cuanto a los objetivos y la función, confieren autoridad y poder formal, brindan información de fuentes internas y de mercado, y ofrecen recursos para la ejecución operativa. Veremos a continuación algunas preguntas que se pueden hacer para determinar el grado de apoyo estructural al accountability en cada uno de los tres niveles.

• Nivel de organización

– ¿La organización reconoce públicamente la importancia del trabajo y de la gente que lo realiza?

– ¿Se ajustan nuestra estrategia y nuestras tácticas a la misión y la visión correspondientes al trabajo?

– ¿Hay procesos claros para medir nuestros progresos?

• Nivel de supervisión

– ¿Mi jefe reconoce la importancia de mi trabajo?

– ¿Mi jefe me otorga ...