Vivir, trabajar y crecer en familia

Un modelo de gestión e institucionalización

Alfonso Urrea Martin

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2020
• ISBN:
  9786078704156
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Desarrollo empresarial

Interesante contenido y guía que apoyará a las empresas familiares en la resolución de los retos que impone el proyecto empresarial, además, les ayudará en el proceso de institucionalización el cual cada familia deberá de enfrentarlo con la convicción de que al final se alcanzarán las metas y se disfrutará de la recompensa del esfuerzo invertido. Este libro está planteado en el contexto mexicano y se ha enriquecido con anécdotas y ejemplos que ayudan a comprender los conceptos. Propone un modelo para visualizar el ecosistema de la empresa como coincidencia de tres sistemas: el patrimonial, el empresarial y el operativo.

Durante los últimos 25 años de mi vida —trabajando en una empresa familiar y estudiando acerca del tema— descubrí que para analizar y entender mejor cada uno de los quehaceres que implica el macrosistema empresa-familia, se puede visualizar a la organización como un conjunto de tres sistemas: el patrimonial, el empresarial y el operativo. De esta manera tendremos mayor claridad respecto al avance institucional de cada sistema, se facilitará la resolución de conflictos y, como familia, podremos coexistir varias generaciones a la vez en la misma compañía porque estarán bien definidas las responsabilidades para tomar los diferentes encargos.

Gráfico 4.1 El macrosistema empresa-familia

Fuente: elaboración propia.

La utilización de este modelo me ha servido para estudiar los casos de empresas familiares que han pedido mi intervención para solucionar sus problemas —en apariencia insalvables—, aunque la mayoría de las veces solamente eran desacuerdos en uno de los tres sistemas. Un ejemplo de una empresa familiar en la cual el sistema propietario está equilibrado, cuenta con varios socios, pero dos ramas familiares son las principales accionistas —A y B, con 35 % de participación—. Ninguna posee la mayoría, su representación en la Asamblea está balanceada y sus dividendos anuales han sido cuantiosos.

El sistema operativo lo dirige un miembro de la familia A, quien fue elegido en un proceso de selección profesional. En cuanto al desempeño operativo, la rama familiar B no tiene queja, el crecimiento y los resultados financieros han sido saludables. Sin embargo, la familia B está inconforme porque considera que tiene poco peso en el sistema empresarial y, aunque en el Consejo de Administración tiene una representatividad balanceada en cuanto a número de miembros, el presidente del Consejo es de la familia A y en los Comités de Vigilancia no participa ningún miembro de la familia B.

El «menor peso específico real versus el peso deseado» de la familia B en el sistema empresarial, los hace evaluar la posibilidad de vender a un tercero su propiedad en la empresa. Si analizamos la problemática utilizando el modelo de los tres sistemas, concluimos que la intención de la familia B para resolver el conflicto está desalineada con respecto a la problemática.

En el sistema propietario no identificamos problemas, entonces ¿hay otra empresa que les dé más beneficios como propietarios? ¿Mayor rentabilidad con menores riesgos? ¿Mayor representatividad en el sistema empresarial? La respuesta es un rotundo ¡no! El desacuerdo está en el sistema empresarial, por lo tanto, es allí donde se deberían hacer propuestas de solución. ¿Tomamos medicina para el sistema respiratorio cuando estamos enfermos del sistema digestivo?

EL SISTEMA PATRIMONIAL

El sistema patrimonial está compuesto por la Asamblea de Accionistas y el Consejo de Familia. Lo utilizamos para definir acuerdos y establecer directrices a través de la elaboración, el seguimiento y el cumplimiento del Protocolo Familiar y de los mecanismos de transmisión, control y protección de los accionistas señalados en los estatutos sociales.

Gráfico 4.2 Elementos del sistema patrimonial

Fuente: elaboración propia.

Para que una empresa familiar perdure se requiere que sus miembros conozcan, comprendan y se preparen para las responsabilidades que conlleva ser un integrante del sistema patrimonial, ya sea en su carácter de asambleísta o como participante del Consejo de Familia o de alguno de los comités emanados de este.

La Asamblea de Accionistas

Una Asamblea Institucional es aquella que representa los intereses de todos sus accionistas. Entre sus principales funciones está el nombramiento de los integrantes del Consejo de Administración, la aprobación de sus gestiones y de los estados financieros. Con su consentimiento se libera de responsabilidad al Consejo de Administración frente a los accionistas, quienes responderán ante cualquier situación o escenario en donde un familiar propietario no esté de acuerdo con la forma en la que se administra la empresa. Una vez que se aprueba el pasado, se cierran los capítulos de cada año, reduciendo la probabilidad de conflictos futuros.

Gráfico 4.3 Relación propiedad-Asamblea de Accionistas

Fuente: elaboración propia.

Decretar y otorgar el reparto de dividendos a los accionistas es otra responsabilidad de la Asamblea de Accionistas. Una de las prácticas más recomendable para evitar contrariedades consiste en estipular, en el Protocolo Familiar y en los estatutos, una fórmula para calcular el reparto de dividendos. La fórmula más común establece entre un 10 y un 35 % sobre las utilidades netas auditadas, topándolas al 5 % sobre el valor del capital en algunos casos. Estas fórmulas son una buena base, pero el Consejo de Administración, después de evaluar la situación de la empresa y de su entorno, debe sugerir a la Asamblea de Accionistas un monto a repartir que no comprometa los recursos financieros que necesita el negocio para enfrentar el futuro.

La Asamblea tiene que balancear los intereses de la empresa —basándose en las recomendaciones del Consejo de Administración—y la situación económica de los accionistas (podría haber una familia con alguna necesidad especial), para decretar el reparto de dividendos que más convenga a la empresa y a sus propietarios. Tan malo es no repartir dividendos y tener «empresas ricas con accionistas pobres» (situación que puede provocar el descontento de algunos, el rompimiento de la armonía del sistema patrimonial, incitar al mal uso de los recursos o relajar los esfuerzos de los ejecutivos), como dar de más a los accionistas y entonces tener «empresas pobres con empresarios ricos», dejándolas sin flujo de efectivo para invertir y crecer.

Mi padre solía decir: «A las empresas hay que traerlas como a los caballos, con las riendas tensas, ni muy flojas ni muy apretadas»; mi tío constantemente nos recuerda que «dinero que sale de la empresa tiene una alta probabilidad de convertirse en dinero perdido».

Elegir al Consejo de Administración —cumpliendo con todos los requisitos acordados en el Protocolo Familiar y en los estatutos sociales— y hacer una evaluación de las participaciones de los consejeros es otra de las responsabilidades de la Asamblea de Accionistas. Los consejeros deben ser invitados por períodos definidos y someterse a una sesión de evaluación y retroalimentación anual con el presidente del Consejo, quien tiene el compromiso de entregar el informe sobre los consejeros a la Asamblea de Accionistas.

Una Asamblea de Accionistas basa sus resoluciones en las recomendaciones de su Consejo de Administración, y debe tomar de forma colegiada todas las decisiones trascendentales para la empresa: adquisiciones, transformaciones, fusiones o escisiones.

Una vez tomada una decisión por el voto de la mayoría, las minorías deben acatarla como propia y apoyarla. Esperar a que fracase una resolución importante solo para poder decir «ya ven, yo tenía razón», puede ser el principio de una ruptura en el sistema patrimonial.

El todo es la suma de sus miembros. Una Asamblea Institucional requiere de accionistas que entienden que el mundo de los negocios es incierto, que no hay decisiones perfectas y que todas las determinaciones importantes que se tomen tienen un alto riesgo. Saber manejar o no el riesgo individual y colectivo es lo que distingue a una familia empresarial que trasciende por décadas y por varias generaciones, de una que desaparece en las primeras.

El Consejo de Familia

Su misión es mantener y gestionar la cohesión familiar, fortalecer el vínculo emocional de la familia con la empresa y fomentar la integración entre sus miembros. En el caso de consejos familiares muy desarrollados, también se cuida la seguridad, el patrimonio común fuera de la empresa, la reputación empresarial y fiscal y se impulsan los emprendimientos.

Gráfico 4.4 Relación familia- Consejo de Familia

Fuente: elaboración propia.

Cuando se trata de casos de «familias-empresas» complejas, los consejos pueden crear comités específicos, por ejemplo:

• Comité de Seguridad Personal, para que se encargue de proteger a la familia con equipos de vigilancia y monitoreo centralizado; selección, contratación y entrenamiento del personal a su servicio, así como recomendaciones y cuidados en viajes.
• Comité de Servicios Contables y Fiscales para personas físicas o mora­les, para auxiliar en la contabilidad personal a los jóvenes que se lanzan en proyectos de emprendimiento.
• Comité de Gestión Patrimonial, para el manejo de portafolios de inver­siones con diferentes grados de riesgo, en monedas, bienes raíces o proyectos inmobiliarios.
• Comité de Educación, para transmitir conocimientos y valores a las siguientes generaciones y preparar a los jóvenes que van a participar en alguno de los tres sistemas.
• Comité de Emprendimiento, para ofrecer apoyos varios, como asesoría financiera.
• Comité de Participación Ciudadana y Filantropía, para fortalecer los vínculos de la empresa con la comunidad en la que se desenvuelve.

Otras iniciativas del Consejo de Familia podrían estar enfocadas en el desarrollo de talento, fomento del liderazgo y en el conocimiento del negocio.

La creación de un Consejo Familiar junior nos permitirá preparar a las siguientes generaciones para que se conviertan en accionistas responsables —más allá de ser solamente beneficiarios de la rentabilidad—, enseñarles que la empresa es un legado que recibieron de la generación anterior y que lo deben entregar a la siguiente, porque cada generación está obligada a cuidar, crecer y entregar el patrimonio heredado.

UNA ASAMBLEA INSTITUCIONAL REQUIERE DE ACCIONISTAS QUE ENTIENDEN QUE EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ES INCIERTO, QUE NO HAY DECISIONES PERFECTAS Y QUE TODAS LAS RESOLUCIONES IMPORTANTES QUE SE TOMEN TIENEN UN ALTO RIESGO.

Es responsabilidad del Consejo de Familia la promoción del enlace emocional de los familiares con la empresa, mantenerlos enamorados, sobre todo a los miembros que conocen superficialmente el negocio porque no participan de manera directa en ninguno de los roles (trabajador, miembro de alguno de los consejos o Asamblea); a ellos se les debe invitar a eventos para celebrar logros o conocer las novedades de la empresa.

El Protocolo Familiar

La herramienta más poderosa que tiene el Consejo de Familia para la fijación de reglas y acuerdos es el Protocolo Familiar. Según un estudio realizado por la Escuela Superior de A...