Gestión de la productividad y el desempeño

Cómo gestionar personas en distintos tipos de procesos y puestos

Juan Andrés Pucheu

• Editorial: Ediciones UC
• Año: 2021
• ISBN:
  9789561428034
• Categoría: Psychologie
• Categoría: Industrie- & Organisationspsychologie

En las últimas décadas se ha ido conformando una economía global, donde la demanda por innovación y desarrollo de servicios han impulsado la tecnología y cambios estructurales en el funcionamiento del Estado y las empresas. Al mismo tiempo, los cambios culturales aumentan la exigencia y el estrés en las relaciones con clientes, reguladores, proveedores e incluso al interior de cada equipo.En este contexto, la gestión del desempeño debe considerar algunos cambios esenciales. El primero es la integración de clientes y usuarios, de manera que puedan aprender y persistir hasta lograr los beneficios que requieren. Lo segundo es considerar que la adecuación de servicios e innovaciones aumenta la complejidad, de modo que se deben optimizar las capacidades y la flexibilidad de la estructura, dejando la estrategia de estandarización para aquellos procesos que son efectivamente automatizables. Finalmente, y dado lo anterior, es necesario gestionar el incremento del nivel de análisis de la gestión del desempeño individual, integrando también la gestión de equipos y los sistemas de información organizacional.Este libro revisa los modelos y herramientas asociados a la gestión del desempeño contemporánea, explicando también su evaluación y los elementos prácticos de su implementación.

Capítulo 1

PLANIFICACIÓN.

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

La primera gran tarea en la gestión del desempeño es la identificación de los ámbitos de acción, objetivos y medios que deben ser utilizados por las personas y organizaciones, lo que logramos a través de la planificación.

La idea de planificación alude al proceso de construcción de una representación adecuada y útil como guía de acción respecto a las decisiones y cursos de acción que es necesario implementar para alcanzar algún propósito. En este sentido, su producto es la construcción de estrategias, las que deben responder a las preguntas sobre qué negocios o ámbitos de acción deben ser desarrollados, que es la tarea de la planificación corporativa²⁰; cómo competir o actuar de la manera más efectiva posible en cada una de las unidades o funciones de la organización, que es la tarea de la planificación competitiva²¹; y cómo implementar y controlar los diversos procesos de trabajos, que es la tarea de la planificación operativa a nivel de los grupos y personas. En su conjunto, la respuesta a estas preguntas debería orientar a las organizaciones a su mayor nivel de productividad. Ahora bien, la forma en que se planifica cambia en función de la variabilidad de los procesos productivos. Así, en las organizaciones de tipo industrial la planificación es una tarea que se ubica al inicio del proceso de gestión, ya que implica diseñar los objetivos y procesos que luego se activarán para producir. En los casos en que estos procesos productivos quedan determinados por el proceso de producción, como podría ocurrir con una refinería o faena minera, la planificación de los periodos subsiguientes a la instalación suele referirse a aspectos comerciales o proyectos específicos que permiten la incorporación de mejoras o innovaciones en alguna función particular. En empresas de servicios profesionales a individuos, como una clínica o universidad, la planificación se hace más compleja, ya que es necesario coordinar múltiples individuos y grupos con capacidades especializadas, que además requieren innovar o aprender constantemente, lo que aumenta la necesidad de ajustes y coordinaciones en todos los niveles jerárquicos. En estas organizaciones la idea de planificación empieza a perder su sentido original, que era la acción de generar los planos o esquemas que representan el diseño de la edificación y procesos de trabajo, pasando a representar más bien la acción de analizar contextos y acciones, buscando flexibilidad y el ajuste más beneficioso a lo largo de toda la relación con usuarios, proveedores, reguladores, asociados y todas los demás involucrados en los procesos productivos²². En algunas empresas consultoras o que proporcionan servicios de gestión, esta tendencia se hace más dramática, ya que cada proyecto puede implicar un reajuste completo de la estructura y la misma organización debe estar incorporando cambios constantemente a lo largo de sus proyectos, por lo que la planificación pasa a integrarse permanentemente en la coordinación de cada equipo y trabajador individual. En este nivel de complejidad se puede decir que la organización debiera dejar de tener un sistema de estrategias, pasando a actuar de manera estratégica²³, en un continuo ajuste contextual.

En la práctica, suele ocurrir que existen diferentes niveles de variabilidad y complejidad en una misma organización, de manera que el uso de un sistema de planificación uniforme puede generar dificultades en una o más de sus unidades, ya que sea por falta o exceso de complejidad. Por ejemplo, un sistema de planificación de base anual puede resultar adecuado en un área de operaciones o administración tributaria, que operan procesos fundamentalmente estables y recurrentes, pero insuficiente en las unidades staff profesionales, que gestionan simultáneamente múltiples proyectos con plazos variables. A la inversa, un sistema de control de gestión que opere en tiempo real, controlando cada actividad en un proceso, puede resultar excesivo para el trabajo en las mismas áreas de operaciones o administración mencionadas anteriormente.

La planificación, en la medida que integra la definición de los medios para coordinar las acciones que debemos realizar en distintos ámbitos, también incluye el diseño de la estructura organizacional. Aquí también debemos considerar el nivel de complejidad y variabilidad en los procesos. En sistemas sencillos es posible que baste con la definición de cartas Gantt y algunos hitos o procedimientos de control, pero en organizaciones más complejas es necesario comprender las diferencias entre los distintos procesos y generar combinaciones de mecanismos de coordinación, que pueden llegar estar altamente formalizados. En este capítulo revisaremos estos temas, comenzando con algunos conceptos básicos desde los cuales podremos revisar las preguntas y opciones que se deben tener en cuenta en todo sistema de gestión de desempeño.

1.1. Identificar en qué industria invertir o desinvertir

Si bien en este texto nos vamos a focalizar en la planificación operativa, no es posible obviar el hecho de que la efectividad del diseño y control de los procesos operativos depende de la calidad de la planificación corporativa y competitiva. Por eso revisaremos algunas de las ideas esenciales. Como señalamos, la planificación de nivel corporativo responde a las preguntas respecto a cuáles industrias o mercados tienen potencial para generar valor a partir de la inversión y en cuáles es necesario desinvertir. Para poder responder es necesario considerar el entorno socioeconómico, las perspectivas de desarrollo de la industria y las capacidades de la organización para detectar y aprovechar las oportunidades que se le presentan.

Respecto al entorno socioeconómico, Rogers²⁴ plantea que el grado de estructuración del sistema social, la claridad de las normas y las creencias de las elites en posiciones de poder afectan la posibilidad de que las innovaciones se difundan tanto como el que puedan ser implementadas. Esto es clave, ya que el nivel de productividad de una economía parece estar determinado en gran medida por su capacidad para innovar. Kotler, Jatusripitak y Maesincee²⁵ plantean que hay 5 factores que determinaría la capacidad de desarrollo a nivel nacional: El liderazgo del gobierno; la cultura, actitudes y valores; la dotación de factores; la cohesión social; y la organización industrial.

La capacidad de los líderes políticos para concebir e implementar un plan de desarrollo nacional que focalice los recursos por el tiempo requerido para obtener resultados, permite no solo la estabilidad necesaria a la iniciativa empresarial, sino que también constituye un elemento esencial para construir el proyecto en el que los objetivos y planes se integran y posibilitan. En el mismo sentido, proyectos políticos que deriven en conflictos, populismo o corrupción atentarán contra las posibilidades de desarrollo. La cultura, valores y actitudes de la nación constituyen un factor central y estos autores señalan que más del 50% de la varianza en el crecimiento económico se debe a elementos como la capacidad de asumir riesgos, la disciplina en el trabajo y la autonomía otorgada en el sistema social a los individuos. Asociado a lo anterior está la Cohesión Social, expresada en niveles de armonía y distribución equitativa del poder político. Este factor sería determinante para alcanzar estabilidad y facilitar las relaciones sociales en el mundo organizacional. La Dotación de Factores de la Nación es un factor similar al descrito por Porter²⁶ y se refiere al capital humano, los recursos tecnológicos y naturales, la infraestructura y el capital financiero que posibilitan la implementación de los proyectos. Finalmente, la Organización Industrial, un concepto similar al factor Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa desarrollado por Porter²⁷, refiere a la manera en que se relacionan los gremios industriales y agrícolas, así como los grupos económicos y los pequeños y medianos empresarios que no pertenecen a grupos. Los autores muestran casos de los que se desprende la necesidad de contar con medios que articulen la colaboración entre empresas, permitiéndoles invertir en las tecnologías necesarias para innovar y alcanzar la calidad y volúmenes de producción requeridos en un mercado global.

Luego de evaluar el potencial general de la economía, que determina el nivel de riesgo no diversificable de los proyectos, es necesario considerar el potencial específico de la industria en la que se está evaluando el proyecto. Se entiende por industria al tipo de categoría general de los productos/servicios ofrecidos, como sería los casos de Salud, Educación, Confort o Comunicaciones. En las últimas décadas se ha hecho necesario redefinir las industrias desde los beneficios recibidos por los usuarios, más que por los productos específicos provistos por las empresas o el Estado. Por ejemplo, electricidad, agua y gas se han reformulado como confort, que alude al hecho de que sus usuarios requieren calefacción, higiene y bienestar y que los elementos concretos, como la electricidad, son medios y no fines en sí mismos. Esto ha derivado en que las empresas integren nuevos productos complementarios y hoy una antigua empresa eléctrica puede vender electrodomésticos, entregar créditos e incluso seguros, como parte de su oferta de productos y servicios.

El modelo más conocido de análisis del potencial de la industria es el llamado 5 Fuerzas, desarrollado por Michael Porter²⁸. Este modelo propone que existen cinco grandes temas a considerar en el potencial de una industria o mercado para proporcionar rentabilidades por sobre el promedio de las demás industrias en un sistema socioeconómico:

La intensidad de la rivalidad entre competidores es posiblemente la más determinante y de alguna manera abarca a las demás, ya que la forma en que se compite (buscando nuevos espacios, bajando precios, agregando productos complementarios, innovando para dar mayor calidad o todas las anteriores simultáneamente), determinará el nivel de rentabilidad de las empresas que compiten en ese mercado o industria. El poder de negociación de clientes y proveedores y, por tanto, su capacidad de aplicar medidas coercitivas para bajar precios o conseguir otros beneficios, también influyen disminuyendo el potencial del negocio o, al menos, aumentando su riesgo. Lo mismo ocurre con la amenaza de nuevos competidores y de productos/ servicio que substituyan a los ofrecidos por la empresa o que provengan de países con ventajas competitivas o economías de escala que no puedan ser superadas. Hoy en día es necesario considerar que el análisis de industria debe ser hecho a nivel global, considerando también a los proveedores de productos y servicios complementarios o que pudieran llegar a substituir a los de la organización²⁹.

Planificación competitiva y funcional: Identificar los ámbitos de acción en que se debe intervenir

Una vez establecido que puede ser conveniente ingresar o permanecer en un negocio, es necesario escoger la forma de competir, organizando las diversas funciones de manera que apoyen la gestión comercial y financiera. Para esto es necesario comenzar por identificar la lista total de ámbitos de acción en que debemos operar. La idea de ámbito de acción incluye a todas las relaciones y temas en los que la organización interviene o debiera intervenir para cumplir con sus propósitos. En las organizaciones esto incluye una lista relativamente extensa, en las que se incluyen como mínimo: a) los clientes y usuarios, que pueden ser agrupados en distintos segmentos; b) los reguladores, como superintendencias, ministerios, municipalidades, entidades gremiales y otras entidades que generan normativas y supervisan el funcionamiento organizacional e individual; c) proveedores de productos y servicios; d) colaboradores y sus familias, agrupados en sindicatos o no; y e) la coordinación entre las acciones de los ejecutivos y los grupos anteriores.

En cada uno de estos ámbitos encontraremos temas o desafíos específicos. Por ejemplo, en el caso de los clientes debemos preocuparnos de establecer una comunicación con la fluidez necesaria para entender sus requerimientos, proporcionando el apoyo o formación requerida para que pueda obtener los beneficios que esperaba de nuestros productos o servicios, También debemos intercambiar recursos y, en el caso de las empresas, obtener el pago. En muchos casos esto se complejiza cuando debemos fomentar que los clientes y usuarios establezcan lazos entre sí, para proporcionarse información, apoyo o capacitación mutua. También porque es posible que los clientes que paguen no sean las mismas personas o tengan criterios distintos a los usuarios, como ocurre con mucha frecuencia en instituciones de salud, educación o servicios públicos

Matrices de planificación

Como estándar para comparar la estrategia actualmente utilizada por la ...