Resumen del libro "Metodología Scrum" de Jeff Sutherland

La metodología de desarrollo ágil de proyectos que está revolucionando el mundo

Jeff Sutherland, Leader Summaries

• Editorial: Leader Summaries
• Año: 2015
• ISBN del libro electrónico:
  9788418959226
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Habilidades empresariales

Hace más de veinte años Ken Schwaber y yo inventamos Scrum con el objetivo de encontrar una forma más eficaz de crear software. Hasta aquel momento, la mayoría de las empresas usaba el método en cascada, en el que el trabajo se completa por fases y se avanza paso a paso hasta el lanzamiento del producto. Este proceso era lento, impredecible y a menudo el resultado era un producto que nadie quería o por el que nadie estaba dispuesto a pagar.Lo normal en la planificación con diagramas de Gantt es no cumplir los plazos y pasarse del presupuesto de forma desastrosa. Para evitar esto, en 1993 inventé una forma nueva de hacer las cosas: Scrum, un método que está en línea con los sistemas evolutivos, adaptativos y que se autocorrigen. Este método ha sido adoptado por la industria tecnológica, pero sigue siendo relativamente desconocido en otros campos. Ese fue el motivo de que escribiera este libro, revelar y explicar el sistema Scrum a empresas fuera del ámbito de la tecnología.En las páginas que siguen, descubrirá que hemos utilizado el Scrum para hacer de todo, desde automóviles asequibles de bajo consumo a la actualización del sistema de datos del FBI. Este libro le ayudará a entender cómo el Scrum puede ayudarle a transformar el funcionamiento de su compañía y su forma de crear, planificar y pensar, del mismo modo que ha revolucionado la innovación y el tiempo de lanzamiento al mercado en un número grandísimo de empresas nuevas y en cantidad de productos que proceden de Silicon Valley y del mundo de la tecnología.

Cómo usar el Scrum

1.- Equipos. Los equipos son los que hacen que gire el mundo. En ellos se basa el Scrum, aunque en el sector empresarial a menudo nos centramos exclusivamente en los individuos, porque, claro, ¿quién no quiere tener a los “mejores” en su organización? Pero si estudiamos a los equipos, descubrimos que las diferencias de rendimiento entre distintos grupos de personas pueden ser descomunales.

En el primer artículo en el que se explicaba lo que luego se convertiría en el Scrum, Takeuchi y Nonaka decían que los mejores equipos son trascendentes, esto es, tienen un sentido del propósito más allá de lo normal. En un sentido muy real, la propia decisión de no ser uno más, sino de ser grandes, cambia la forma en que se ven a sí mismos y de lo que son capaces.

Los mejores equipos también son autónomos. Uno de los conceptos clave del Scrum es que los miembros del equipo deciden por sí mismos cómo van a trabajar. La responsabilidad de establecer los objetivos estratégicos es de la dirección, pero es el equipo el que decide cómo alcanzar dichos objetivos.

El tercer puntal de un buen equipo es que en su interior existan todas las capacidades necesarias para hacer las cosas, es decir, que sean multidisciplinares. Evitar la separación de roles para que cada equipo cuente con todas las personas para hacer lo que tiene encomendado de principio a fin es la receta básica del Scrum. Hay que buscar diversidad de capacidades, pensamiento y experiencia. Un especialista no debe identificarse por su especialidad, sino por el producto en el que está trabajando.

Así es como funcionan, por ejemplo, las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) de EE. UU. En ellas, cada equipo cuenta con todas las capacidades para desempeñar su misión de principio a fin. Y reciben una formación multidisciplinar. Hay que tener la seguridad de que, si en una operación matan al médico del equipo, el especialista en comunicaciones, por ejemplo, puede apañárselas para curar a un compañero herido en combate.

Otra característica de las Fuerzas Especiales es que, a diferencia de un ejército “normal”, no existe separación entre la recopilación de información y la planificación de operaciones. No hay que transferir las cosas de un equipo a otro, con el consiguiente riesgo de errores. De modo que existe una comunicación constante entre las personas que reúnen la información, los que planifican qué hacer con ella y los que salen a ejecutar las misiones.

Por el hecho de que la variedad pueda lograr grandes resultados, no tenemos que emular a Noé y formar un equipo con una pareja de cada especie. El tamaño ideal de un equipo sería entre cinco y nueve personas, aunque yo he visto equipos más pequeños, incluso de tres personas, que funcionan a un nivel muy alto. Pero si cuentan con más de nueve miembros, su velocidad se reduce. Esta es la llamada ley de Brooks, formulada por Fred Brooks en 1975 en su libro El Mítico Hombre-mes. Expresado en términos sencillos, esta ley postula que “añadir personal a un proyecto que va retrasado lo retrasa todavía más”. Esto ha quedado demostrado en un estudio detrás de otro.

Una de las razones obvias es que si incorporamos a una persona nueva al proyecto tarda un tiempo en adaptarse y empezar a ser productivo. Esto, a su vez, hace que el resto de integrantes reduzca también su velocidad de trabajo. Además, si un equipo crece demasiado, la capacidad de cada persona para comunicarse con claridad con los demás se reduce. Y, con frecuencia, el equipo se descompone social y funcionalmente en subequipos que están trabajando para lograr objetivos diferentes.

Una última reflexión sobre los equipos: culpar a los individuos es un error y no sirve de nada. No hay que buscar a las personas que lo hacen mal; hay que buscar y cambiar los sistemas mal diseñados, aquellos que generan incentivos que traen consigo la mala conducta y premian el bajo rendimiento.

2.- Tiem...

Índice

• Cubierta
• Título
• Tabla de contenidos
• Introducción
• Los orígenes del Scrum: lo que ya no vale
• Cómo usar el Scrum
• Conclusión
• Final