Resumen del libro "Cambia el chip" de Chip Heath

Cómo afrontar cambios que parecen imposibles

Leader Summaries

• Editorial: Leader Summaries
• Año: 2015
• ISBN:
  9788418959004
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: I+D

A lo largo de nuestra vida aceptamos muchos cambios importantes: el matrimonio, los hijos, las nuevas tecnologías o los nuevos trabajos. No obstante, algunos hábitos los consideramos innegociables. Los fumadores siguen fumando y los niños siguen engordando demasiado.Hay cambios fáciles y cambios difíciles. Esto es así porque el corazón y la mente están en conflicto. Por una parte está el lado emocional, nuestro lado instintivo, que siente dolor y placer. Por otra, está el racional o reflexivo, que delibera, analiza y mira hacia el futuro. Uno quiere un cuerpo escultural y aprovechar el tiempo para aprender idiomas y el otro, comerse una tarta y ver un rato la televisión. El racional se opone con firmeza a cualquier cambio de la rutina; el emocional ansía tener siempre nuevos retos.Nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. Encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parece ser el líder. Pero el control del jinete es precario, porque es muy pequeño comparado con el elefante.El ansia del elefante por la gratificación inmediata es lo opuesto a la fortaleza del jinete, que tiene capacidad para ver a largo plazo, planificar y pensar más allá del momento. Pero el elefante también tiene fortalezas enormes y el jinete, debilidades muy serias. El territorio del primero son las emociones: el amor, la compasión, la simpatía y la lealtad o el instinto de proteger a sus hijos. Para progresar hacia un objetivo hay que contar con la energía y la determinación del elefante. El jinete, en cambio, no deja de darle vueltas a las cosas: tiende a analizar y pensar excesivamente en ellas.En el contexto de la gestión, si queremos que las cosas cambien, tenemos que apelar tanto al jinete como al elefante. El primero aporta la planificación y la dirección; y el segundo, la energía. Por lo tanto, si llegamos a los jinetes de nuestro equipo pero no conseguimos llegar a los elefantes, nuestro equipo tendrá comprensión sin motivación. Si llegamos a los elefantes pero no a sus jinetes, tendremos pasión sin dirección. En ambos casos, los errores pueden paralizar la ejecución. Un elefante reticente y un jinete que piense demasiado pueden hacer que no se produzca ningún cambio. Pero cuando van al unísono, el cambio es fácil.En este libro, Chip Heath y su hermano Dan, dos reconocidos especialistas en comportamiento organizacional, nos explican cómo alinear el jinete con el elefante para que los cambios que emprendamos nos resulten más placenteros y obtengamos mejores resultados.

Dirigir al jinete

Describir los movimientos críticos. Nos sentimos más cómodos y tranquilos con menos opciones, cuando nuestras rutinas nos hacen funcionar en modo de piloto automático. Pero, en momentos de cambio, el piloto automático ya no sirve; de repente las opciones proliferan y los hábitos rutinarios se transforman en decisiones con las que no estamos familiarizados.

El cambio genera nuevas opciones y ambigüedad, lo que paraliza nuestra capacidad de decisión. Elegir un donut entre cien variedades de sabores es igual de difícil que no saber cuáles son las opciones disponibles.

La ambigüedad es mala. Cualquier cambio exitoso requiere que traduzcamos los objetivos ambiguos en comportamientos concretos. Para lograr un cambio tenemos que tener un guion.

En 1995 se llevó a cabo la privatización del sistema ferroviario brasileño, que quedó dividido en siete ramales, y sus derechos de gestión salieron a subasta. Como era de esperar, el caos fue considerable. La mitad de los puentes de la red necesitaba algún tipo de reparación y el 20 % de ellos estaba al borde del colapso.

Una empresa privada, GP Investimentos Limited, pujó muy alto por el ramal conocido como “línea del sur”, que recorría los estados meridionales de Brasil, y obtuvo la concesión de su gestión. Tras un periodo de dirección provisional, la empresa decidió poner a uno de sus propios ejecutivos, el joven Alexandre Behring, al frente de la nueva compañía, que pasó a llamarse América Latina Logística (ALL).

El sistema ferroviario que compró GP era un caos y, cuando Behring y su equipo asumieron el mando, con personal y prioridades nuevas, el caos resultó ser aún mayor. La parálisis de decisión habría sido inevitable si Behring no hubiera dejado claro lo que había que hacer exactamente. Su máxima prioridad era salvar ALL de su precario y ruinoso estado financiero. Para conseguirlo, tanto él como su director financiero, Duilio Carciolari, definieron cuatro reglas que iban a regir las decisiones de inversión de la compañía:

1. Únicamente se invertiría dinero en proyectos que aumentaran los ingresos de ALL a corto plazo.
2. La mejor solución a cualquier problema era la que, en principio, iba a costar menos dinero, incluso si a largo plazo acababa costando más, e incluso si era una solución de menor calidad.
3. Se daría prioridad a las opciones que permitieran resolver un problema con rapidez, sobre las opciones más lentas que permitieran soluciones mejores pero a más largo plazo.
4. Era mejor reutilizar o reciclar materiales existentes que adquirir materiales nuevos.

Behring no podía permitirse el lujo de planificar a largo plazo. Necesitaba que los suyos avanzaran cuanto antes en una nueva dirección, con la esperanza de que ALL pudiera ganar el tiempo suficiente para llevar a cabo una transformación total. Al concentrarse en los movimientos más importantes, hizo que para los suyos fuera más fácil cambiar de dirección.

En 1998, por ejemplo, la compañía tuvo que abandonar el negocio del transporte de grano porque no tenía suficientes locomotoras. De acuerdo con los principios “más vale rápido que mejor” y “minimizar el efectivo a pagar por adelantado”, los ingenieros de ALL trabajaban contra reloj para reparar sus viejas locomotoras, mientras que sus competidores estaban negociando la compra de otras nuevas.

Además, los ingenieros de ALL...