Resumen del libro "El método Lean Startup" de Eric Ries

Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua

Leader Summaries

• Editorial: Leader Summaries
• Año: 2014
• ISBN:
  9788418959691
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Olvídese de las historias fantásticas que muestran a unos emprendedores trabajando en el garaje de su casa, diseñando productos perfectos que cambiarán el mundo y que se hacen millonarios de la noche a la mañana. Ese ideal romántico del emprendedor está muy alejado de la realidad porque omite un hecho esencial: una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.Es precisamente esa incertidumbre extrema la que hace que una startup (con o sin fines de lucro) no se pueda gestionar con los mismos métodos y estándares que utilizan las empresas consolidadas. Tampoco las nociones de éxito o fracaso son lo mismo en ambos ámbitos, porque una startup necesita del fracaso y el aprendizaje continuos como mecanismos para evaluar sus hipótesis de partida.El método Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional.

Paso 1: Crear

En 2004, tres estudiantes llegaron a Silicon Valley con su red social universitaria recién creada. No era el líder del mercado de las redes sociales, ni siquiera la primera red social universitaria; otras empresas habían lanzado antes sus productos, y con muchas más funcionalidades.

Por supuesto, ya habrá adivinado que estos tres colegas eran Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz y Chris Hughes, de Facebook. Su historia es hoy en día mundialmente famosa. Muchos aspectos de esta historia son notables, pero yo querría centrarme en una: cómo Facebook consiguió obtener tanto dinero de inversores de capital riesgo.

Según todas las fuentes, lo que más impresionó a los inversores fueron dos cosas: la cantidad de tiempo que los usuarios activos de Facebook pasaban en la web, y la tasa a la cual habían conseguido implantarse en sus primeros campus universitarios sin haber gastado ni un dólar en marketing o publicidad. En otras palabras, Facebook atrajo el interés de los inversores porque había validado las dos cuestiones de acto de fe más importantes a las que se enfrenta cualquier nueva startup: la hipótesis de creación de valor y la hipótesis de crecimiento.

En esa época oí a mucha gente criticando a los primeros inversores de Facebook, afirmando que no tenía modelo de negocio y que solo ofrecería modestos ingresos con relación a la valoración que ofrecían sus inversores. Pero lo sorprendente de Facebook era que no pagaba nada para obtener clientes, y su gran logro era que estaba acumulando una cantidad masiva de atención diaria por parte de los consumidores, lo que era tremendamente valioso para anunciantes potenciales.

Muchos emprendedores pretenden construir el siguiente Facebook, aunque cuando intentan aplicar las lecciones de Facebook y de otras startups famosas, rápidamente se confunden. ¿Es una lección de la experiencia de Facebook que las startups no deben cobrar a sus clientes durante las primeras etapas? ¿Es una lección que las startups jamás deben gastar dinero en marketing? Estas preguntas no pueden responderse en abstracto; hay un número casi infinito de contraejemplos para cada técnica. Lo importante del caso de Facebook es que una startup necesita realizar experimentos que la ayuden a determinar qué técnicas funcionarán en sus circunstancias únicas. Para las startups, el papel de la estrategia es contribuir a descubrir qué preguntas hacerse.

Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que asume estas asunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa. Como no se ha demostrado que las asunciones sean ciertas (son asunciones, al fin y al cabo) y a menudo son erróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de la startup debería ser probarlas tan rápido como sea posible.

Sin embargo, en las primeras etapas de una startup, no hay suficientes datos para hacer una conjetura sólida sobre cómo debe ser este modelo. Los primeros planes estratégicos probablemente se basan en corazonadas o intuiciones, y esto es algo bueno. Para traducir estos instintos en datos, los emprendedores deben “salir del edificio” y empezar a aprender. Para ello deben poner en marcha lo que llamaremos el producto mínimo viable con el objetivo de confirmar que sus preguntas de acto de fe (¿mi idea de producto interesa a la gente y podré ganar dinero con ello?) se basan en la realidad.

El objetivo de este primer contacto con los consumidores a través del producto mínimo viable no es obtener respuestas definitivas. En lugar de eso, lo que se pretende es aclarar a un nivel básico, burdo, si entendemos a nuestro cliente potencial y los problemas que tiene. Con este entendimiento podemos crear un consumidor arquetipo, un breve documento que busque humanizar al consumidor objetivo propuesto. Este arquetipo es una guía esencial para el desarrollo de producto y asegura que la priorización de decisiones que todos los equipos de desarrollo de producto tienen que hacer diariamente esté en concordancia con el cliente al cual la empresa intenta atraer.

Cuando los emprendedores llevan a cabo investigaciones de mercado y hablan con los consumidores hay dos peligros siempre presentes. Los seguidores de la escuela del “simplemente hazlo” están impacientes por empezar y no quieren perder tiempo analizando su estrategia. Prefieren empezar a crear inmediatamente, a menudo después...