Usted puede sanar su empresa

Claves para la transformación digital de los negocios

Carlos Pezzani

• Editorial: Metrópolis Libros
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9789874188595
• Categoría: Business
• Categoría: Business Communication

En un proceso de co-creación como el que estamos viviendo, y en busca de un arquetipo del "Nativo 2020" que nació con la pandemia, bien vale hacer un wok con muchas frases que se van recolectando para pasar y superar este momento. Desde "el coronavirus es como un tsunami, donde los autos están en el agua y los barcos en la tierra" hasta "el cliente, el empleado, necesita más masajes que mensajes", pasando la instauración del término segumidor (el consumidor que cada vez más elige un producto o servicio por la seguridad que este le brinda), o tal vez de uno de los momentos en los que uno debe pensar con el reloj y aquellos otros en los que debemos hacerlo con el calendario. Recorriendo sus páginas virtuales, Carlos Pezzani nos hace poner a veces el delantal de médico, enfermero, camillero y, a veces, hasta manejar a toda velocidad una ambulancia para sanar nuestra empresa. El coronavirus no nos va a vencer.

1. Sobrevivir a la disrupción…
¿o la disrupción de la supervivencia?

Empecé a escribir este nuevo libro durante los primeros días de la cuarentena por la pandemia de COVID-19. Hacía tiempo que venía pensando en expandir los conceptos de mi anterior publicación, Usted puede sanar su agencia (www.sanarsuagencia.com), más allá de los límites del mundo de la publicidad y de las agencias.

Habiendo presentado el primer libro en diferentes países y en todo tipo de ámbitos (publicitarios y no publicitarios), y a partir de los comentarios que fui recogiendo, me convencí de que la mayoría de las problemáticas y planteos del libro eran comunes a otras industrias y a múltiples verticales de negocio, pero con tanto énfasis puesto en la transformación de las agencias no resultaría ameno ni interesante para los lectores que desconocieran el mundo íntimo de la publicidad, y extraer así los conceptos clave de cada tema planteado en el texto les supondría un esfuerzo extra al que no quería someterlos.

Durante 2019 estuve leyendo, investigando, recopilando información y debatiendo ideas relacionadas con el cambio y los desafíos de la digitalización de manera amplia y trascendiendo a la publicidad, y tenía en la cabeza la idea de reescribir Usted puede sanar su agencia para hacerlo accesible a todo tipo de actividad. El aislamiento obligatorio me dio el tiempo y haber asistido a las consecuencias de la pandemia en el mundo de las empresas, del comercio y del trabajo me convenció de que era la oportunidad.

Tanto se ha hablado de la disrupción en los últimos años que finalmente nos llegó una en serio. Aunque el tema de la disrupción estaba prácticamente confinado al terreno de la tecnología —no importa si esta es económica, ambiental, política, tecnológica o simplemente una pandemia—, las disrupciones simplemente suceden y la respuesta es siempre la misma: adaptarse o desaparecer.

Aunque suene trillado, es una realidad que el mundo ha pasado por un momento único (y ojalá, irrepetible) de la historia. La pandemia de COVID-19 ha afectado a todos sin discriminación y nos ha igualado de una manera jamás vista.

Frente a semejante escenario, casi todos los gobiernos adoptaron —a su ritmo— una serie de medidas para contener la expansión del virus. Sin excepción, se trató de reducir las interacciones sociales al mínimo, lo que implicó un congelamiento de buena parte de la actividad económica. Como consecuencia, la gente se quedó en sus casas y consumió menos, miles de actividades se paralizaron y quedaron en pie solamente las funciones esenciales para que los países no se detuvieran y así poder mantener la sanidad y la alimentación de la población atendidas.

La vida y, por consiguiente, los patrones de consumo en general se vieron alterados, y en lo que respecta a los medios resurgieron la televisión y la radio entre los medios tradicionales, pero también resultaron ganadoras las plataformas de streaming y ni que hablar de las redes sociales, que se afianzaron en el rol de brindar información, comunicación y acercamiento.

El impacto ha sido mucho más profundo que el de una recesión y, en semejante contexto, han quedado al descubierto problemas estructurales de todo tipo. Fue un llamado de atención para las empresas que hasta ese momento se habían enfocado únicamente en la atención de sus necesidades operacionales descuidando las inversiones en tecnología, negocios digitales, nuevos productos y canales e innovación. Ni más ni menos que todo lo relacionado con el cambio y la transformación, es decir, con adaptarse a un nuevo mundo que —sin excepción— ya venía desafiándonos antes del virus.

Con la movilidad, los canales tradicionales y las operaciones impactadas por el COVID-19, el valor de lo digital resultó inmediatamente obvio, sin embargo, la mayoría de las empresas se han visto imposibilitadas de operar en ese nuevo escenario, básicamente porque no estaban preparadas para el mundo digital y para lo no presencial, es decir, para desempeñarse más allá de lo físico. Se han privado así de una oportunidad única de continuar sus operaciones y continuar vendiendo, pero a su vez han dejado a los consumidores librados a su suerte, desabasteciéndolos de productos y servicios que, aun los que no eran esenciales, podían haber aportado bienestar y un mejor pasar a la gente en su confinamiento obligatorio.

Todavía no podemos medir con exactitud las consecuencias que ha dejado la aparición de este aparente cisne negro en la economía, en las relaciones humanas, en lo social, en el trabajo, en la salud y en la educación, pero ha quedado muy claro que había que hacer las cosas de otra manera y desde mucho antes. La transformación era inevitable e imprescindible y el virus solamente hizo que se descubriera lo evidente. A diferencia de una (¿simple?) recesión económica, los efectos y consecuencias de la pandemia no son reversibles y ya no se podrá volver al estado anterior, por lo cual es preciso abandonar la idea de que lo que se ha roto en estas condiciones adversas se va a arreglar por sí solo cuando las condiciones vuelvan a ser las adecuadas.

El abrupto cambio de hábitos que las cuarentenas generalizadas y las restricciones al desplazamiento han impuesto en todo el mundo hizo evidente el valor de lo digital y todos nos hemos acostumbrado a diferentes maneras de interactuar, entretenernos, relacionarnos, comprar y trabajar, entre otras acciones.

La flexibilización de ciertas exigencias ha impuesto nuevos estándares y hoy se aceptan cosas que en otro momento eran impensadas: trabajo remoto en empresas que jamás quisieron hablar de ese tema con sus empleados, videoconferencias con gente de entrecasa, sin maquillarse o afeitarse, niños y mascotas irrumpiendo, eventos online que se cortan todo el tiempo, etcétera.

Se han revalorizado y resignificado algunas palabras que no deberíamos abandonar una vez que todo vuelva a la “normalidad” (y cada uno tendrá una versión diferente de qué representa): empatía, propósito y resiliencia.

La empatía es la capacidad de percibir, inferir y compartir los sentimientos, pensamientos y emociones de los demás y se basa en el reconocimiento del otro como similar. Toda relación social tiene que ver con la empatía y la empatía es —por sobre todas las cosas— una habilidad social que ha cobrado enorme importancia en el contexto de la pandemia, ya que ha permitido comprender genuinamente cómo todos estamos influidos (y unidos) por cosas que no vemos.

Respecto del propósito, se ha hablado muchísimo del rol de las empresas y las marcas y hubo ejemplos de sobra, tanto positivos como negativos, respecto de qué aportaron en esos momentos. Fabián Jalife, fundador y Chief Strategy Officer de BMC Innovation, citado por Carlos Acosta en una nota de opinión publicada en el diario Clarín, dijo: “Las marcas ‘que hoy sirven’ son las que nos ayudan a protegernos, a cuidarnos, a ponernos a resguardo, a calmarnos, relajarnos, sentirnos contenidos, acompañados. Es tiempo de poner los propósitos más que nunca en acción. De acompañar. De tener gestos. De dar ejemplos de ciudadanía corporativa”.

Fernando Vega Olmos, en un editorial para ourselvesonline.com, escribió:

Qué oportunidad se están perdiendo las marcas de madurar de una vez… Si cada marca tuviera bien definido su propósito, podría estar honrando esa razón de ser, haciendo cosas útiles para las personas en lugar de crear mensajes tan obvios y superficiales… Si tus palabras no son mejores que tu silencio, no las pronuncies, decía el maestro de la serie Kung-Fu.

En psicología, la resiliencia es la capacidad del ser humano de superar las circunstancias adversas o los acontecimientos traumáticos y adaptarse a ellos de manera positiva. Este concepto aplica por igual a personas y a organizaciones, y aunque se ha abusado de esta palabra hasta el hartazgo (llegando a ser el nombre con el que fue bautizada la operación militar para ayudar a la población en Francia durante la pandemia), es el término que mejor describe esa capacidad de adaptación, la flexibilidad que ha requerido la situación y también cómo se perciben las dificultades como oportunidades para enfrentar al virus. Aquellas empresas, comercios y personas que hayan entendido la situación y hayan podido sobrellevarla positivamente adaptando su propuesta de valor para la gente (consumidores y empleados por igual) son las que más rápido habrán podido recuperarse y habrán salido fortalecidas y valoradas.

Los consumidores y empleados, parafraseando el título de una película respecto del comportamiento de las empresas en ese período, podrían decir: “Sé lo que hicieron la pandemia pasada”.

Por eso, la propuesta del libro, al igual que en Usted puede sanar su agencia, consiste en salir del statu quo y estar mejor preparados para el mundo digital, no tanto para enfrentar la próxima pandemia (que ojalá nunca suceda) sino para la disrupción, sea cual fuere.

La necesidad está, la metodología existe y la tecnología lo permite, por eso hago un llamado al gen emprendedor de las empresas (especialmente valorado en las pymes), comercios y profesiones para impulsar un verdadero proceso de transformación profunda para salir del eterno ciclo de adaptarse a la coyuntura —algo que saben hacer muy bien— porque lamentablemente ya no es suficiente.

El mundo actual exige mucho más que la mera posibilidad de sobrevivir. Y esto lo aprendí trabajando en publicidad, una actividad que durante los últimos diez años únicamente se dedicó a la supervivencia, corriendo a los cambios desde atrás. En lo personal, luché contra esa visión con todos los elementos a mi alcance, y puedo decir que, aun a lo Pirro, gané algunas batallas y, desde que me dedico a la consultoría, trabajo ayudando a transformar agencias no solamente para que tengan éxito en el presente, sino también para que estén mejor preparadas para el futuro.

Sabemos que la resistencia siempre es la primera reacción, y aunque sea natural y comprensible, claramente, muchas empresas e industrias (no solo la publicidad) se habían estancado desde mucho antes de que apareciera el virus, y aunque no me corresponde juzgar los motivos, sí puedo decir que creo que es una conducta suicida, porque la única constante de los tiempos que corren es el cambio, traducido en modernizarse y evolucionar.

Planview, una empresa de software dedicado a la gestión de la innovación, agilidad y gestión de proyectos, en su e-book The World of Work Is Changing: Will You Evolve or Be Left Behind?, dice:

El ADN de los negocios actuales es el cambio. Las adaptaciones que fuerzan estos cambios nacen de los desafíos organizacionales, así como de las oportunidades y evolucionan en respuesta a factores internos y externos tales como una nueva fuerza de trabajo y habilidades, tecnologías de avanzada, nuevos competidores y los cambios en las demandas de los consumidores.

Es justo reconocer que no todos los cambios son crecimiento, así como no todos los movimientos son hacia adelante. Como también que el cambio y la transformación no afectan del mismo modo a todas las industrias. En el libro Digital Vortex. How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game, los autores presentan una encuesta realizada a más de mil líderes de negocios en la cual ponderan la exposición a la disrupción según el tipo de industria. Entre las más amenazadas se encuentran las telecomunicaciones, tecnología (productos y servicios), retail, educación, turismo y hotelería y servicios financieros. En el otro extremo (las menos afectadas) se ubican petroquímica y extracción de petróleo, servicios públicos y farmacéutica. Increíblemente, el 45% respondió que la disrupción de su industria no resultaba una preocupación para el nivel gerencial.

Tampoco la coyuntura es la misma en cada país. En Latinoamérica hay una dispersión enorme de políticas públicas, incentivos y condiciones macroeconómicas para el desarrollo de negocios que hace imposible una generalización. No obstante, aunque morigerados por la imposición de barreras arancelarias, intervención estatal o subsidios, el cambio y la transformación resultan asimismo esenciales no solamente para sobrevivir sino, como he puntualizado, también para el éxito. La supervivencia es una respuesta táctica a ciertas condiciones cambiantes, pero no puede considerarse de ninguna manera una condición permanente, por eso, al igual que aconsejé a la industria publicitaria, propongo que eliminen la palabra “supervivencia” de su vocabulario y la reemplacen por “éxito”. Y apuntar al ÉXITO de una vez por todas.

El reporte Fjord Trends 2020 de Accenture Interactive plantea que el comportamiento de la gente fluye todo el tiempo y se mueve entre segmentos demográficos tradicionales de formas que resultan contradictorias. Sobre los negocios, toma como ejemplo Business Roundtable, una organización que nuclea a los CEO de las mayores compañías de Estados Unidos y que alcanzó un punto de inflexión en 2019 cuando redefinió su misión. Durante años, la declaración formal de propósito corporativo fue poner a los inversores por encima de todo, pero desde el año pasado se cambió a “valor para los consumidores”, “invertir en los empleados” y fomentar “diversidad e inclusión”.

Cerrarse por completo a los cambios que los consumidores ya realizaron, que el mundo digital exige, que el ecosistema de negocios requiere, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan no es ni remotamente parecido a una estrategia y menos aún para el éxito.

Con tantos cambios que simultáneamente se superponen y potencian, la pretensión de mantener a los clientes, el ingreso y la rentabilidad mediante la opción de no hacer nada resulta totalmente irracional. Asumir que no tomar decisiones mantendrá el negocio a flote lo único que logra es empujar el negocio cada vez más hacia abajo. Es simple: el lugar que las empresas no ocupen lo llenará la competencia, sean tradicionales, incumbentes⁶ o nuevas start-up que vienen a copar el mercado. En El Gatopardo, Giuseppe Tomasi di Lampedusa expresa eficazmente la paradoja del statu quo: “Si queremos que las cosas sigan como están, entonces hay que cambiarlas”.

Hay una aplicación para los negocios de una ley de la Física que ejemplifica esta situación. Es la segunda ley de la termodinámica, o flecha del tiempo, en la que se define a la entropía como “la medida del desorden de un sistema”. En esta ley se establece que la entropía total o desorden en un sistema aislado siempre tiende a crecer. El desorden o degradación de un sistema desatendido, por lo tanto, tiende a incrementarse en el tiempo, a menos que se inyecte energía para reducir la entropía (desorden). Llevado a las organizaciones, el desorden es, por ejemplo, no realizar a tiempo los cambios que se requieren para mantenerlas vivas, actualizadas y vibrantes. El sistema desordenado es la declinación, el sistema ordenado es un negocio robusto y...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Comentarios sobre Usted puede sanar su empresa
• Sobre el autor
• Nota del Editor
• Prólogo
• Introducción
• 1. Sobrevivir a la disrupción… ¿o la disrupción de la supervivencia?
• 2. It’s the digital transformation, stupid!
• 3. Los seis pilares
• 4. Paradigmas digitales
• 5. Principios tradicionales
• 6. El management
• Epílogo
• Tabla resumen
• Bibliografía
• Agradecimientos
• Créditos