Ahora me toca a mí

Cómo liderar equipos

Daniel Posternak

• Editorial: Metrópolis Libros
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9789874188649
• Categoría: Business
• Categoría: Decision Making

¿Qué es un verdadero líder? ¿Cómo se conforma un equipo? ¿Cómo se genera confianza? ¿Cómo se resuelven los conflictos? Ahora me toca a mí es una guía para comprender la esencia del funcionamiento de un equipo exitoso.

TERCERA PARTE

¿Cómo se gestiona un equipo?

CAPÍTULO 19

Dimensión individual y dimensión colectiva

Los equipos tienen dos dimensiones: la individual y la colectiva. En la primera, lo relevante es el nivel de desarrollo personal y de autoconciencia que cada miembro tiene acerca de sí mismo y de sus acciones. Por ejemplo, en el caso que vimos en el capítulo 16, si Fernando, director del área médica, hubiera sabido que su estilo puntilloso y de mails extensos generaba el efecto contrario al que quería, claramente no habría obrado de tal manera. A esto me refiero con tener desarrollado, o no, un trabajo personal y un mayor grado de autoconciencia.

En la dimensión colectiva, lo importante es la forma en que los miembros coordinan acciones entre sí. Si como miembro del equipo, tengo una mirada sistémica donde entiendo que soy un engranaje de un sistema más amplio, cada vez que tome una decisión tendré en cuenta el impacto que esta puede tener en otras áreas del equipo. Por ejemplo, si soy el director de recursos humanos de la empresa y venimos realizando una campaña de retención de gente con el mensaje de que en esta compañía “las personas nos importan”, y el director del área comercial decide despedir a dos gerentes de su área porque no llegaron al objetivo de ventas sin validarlo conmigo, estaríamos dando un mensaje totalmente contradictorio. En un equipo con una buena coordinación en la dimensión colectiva, esto no ocurre.

Es natural que entre las personas haya problemas. Los seres humanos somos todos distintos, a veces egoístas, en ocasiones actuamos por instinto de supervivencia, solemos enojarnos, hacemos inferencias erróneas sobre los demás… Todo esto es caldo de cultivo para problemas, y es intrínseco de nuestra especie. Por eso, el refrán reza que “es más barato prevenir que curar”, y es especialmente aplicable en las relaciones humanas.

Por lo general, los líderes tienen una tendencia: a algunos les resulta más fácil trabajar en lo individual, y a otros, en lo colectivo.

No será posible llegar a tener un equipo de alto desempeño sin dedicar tiempo al desarrollo y cuidado tanto de lo colectivo como de lo individual.

En capítulos previos hemos visto que las personas hacen lo mejor que pueden dada la forma en que interpretan el mundo, de acuerdo con sus modelos mentales. En el caso de la dimensión individual, partamos de la buena fe de las personas y demos por hecho que la gente es buena y no quiere dañar a sus colegas. Desde esa hipótesis, si escuchamos a algún miembro de nuestra empresa hablar mal de otro, deberíamos tomar cartas en el asunto. Por ejemplo, si escucho decir a José: “Pedro es un fenómeno a nivel técnico, sabe muchísimo, pero en el trato con la gente es como un elefante en un bazar”, habría que intervenir de inmediato.

Imaginemos que S es el coach de José:

—José, ¿no le diste feedback?

—No, no es asunto mío, S.

—¿Cómo que no es asunto tuyo? Lo más probable es que Pedro no tenga la menor idea de que dañó a alguien con sus dichos. Vos sos uno de los líderes de esta organización, si ves que alguien está “rompiendo el bazar”, tu responsabilidad es levantar la mano y hacérselo notar. Por supuesto, siempre con respeto, desde un lugar constructivo y en un buen contexto.

—Buen punto, no me había dado cuenta, S.

—Todos tenemos puntos ciegos. Lo bueno de trabajar en equipo es que siempre alguien puede ver lo que otro no ve y ayudarnos a tomar conciencia.

Trabajamos sistémicamente cuando A le da feedback a B y las consecuencias de esto impactan en todo el equipo. De esta manera, cada acción en la esfera individual se multiplica en lo colectivo.

Hemos visto por separado ambas dimensiones para describirlas y comprenderlas, pero en la realidad están totalmente conectadas en cuanto a su funcionamiento. Cuando trabajamos con un colaborador en su desarrollo individual, lo que estamos buscando es que se conozca más a sí mismo, que piense un instante antes de actuar, que sea consciente del impacto que sus acciones podrán tener en terceros.

Como líder, tendrás que definir:

En la dimensión individual, cada cuánto dedicar tiempo a tus reportes para ver con cada uno:

• cómo está;
• cómo se siente;
• qué quiere, qué le pasa;
• cómo está con su trabajo;
• qué necesita de vos como líder;
• cómo se siente con el equipo;
• qué cosas están funcionando bien y cuáles no;
• qué le preocupa;
• cómo está él a su vez con sus reportes.

En la dimensión colectiva, cuál es la mejor manera para que este equipo funcione bien. Para esto, es necesario definir y establecer:

• cuáles serán las reglas y los procesos;
• cuáles serán los acuerdos operativos de funcionamiento;
• cada cuánto se van a reunir y para qué;
• compromisos de acción (asegurarse de que hacen lo que dicen que harán);
• seguimiento de esos compromisos;
• quiénes serán los líderes de cada proyecto;
• que los proyectos sean realistas y compatibles con la disponibilidad real de tiempo;
• cómo delegar;
• cómo manejar reuniones;
• qué mensaje unificado estarán dando a sus reportes, equipos y a toda la organización;
• cada cuánto “entrarán a boxes” como equipo;
• cómo darse feedback;
• cómo y cada cuánto evaluar lo que hacen;
• espacios para celebrar y agradecerse;
• una vez conseguido un alto nivel como equipo, cómo mantenerlo a lo largo del tiempo.

CAPÍTULO 20

Acuerdos operativos:
la regla de speak up

Una de las características de un equipo de alto desempeño es contar con acuerdos operativos de funcionamiento, como si fueran las reglas de un deporte: “esto se puede” y “esto no se puede”. Los acuerdos están basados en valores, como si fuesen las columnas portantes de un edificio, aquello sobre lo cual se sostendrá el equipo en su identidad como tal. No deben ser muchos valores, de lo contrario será imposible cumplirlos. Tampoco deben ser teóricos, para que no sean como los cuadros colgados en la sala de reuniones de las compañías, objetos inertes que nadie mira.

Los acuerdos deben ser como las cuatro patas de la mesa del comedor o las columnas portantes de un edificio en torre.

¿Dónde observarlos? En los comportamientos de los líderes. Me viene a la memoria un programa que dimos durante años para los directores de un banco internacional. El nombre del curso era “Valores en acción”. Creeme, es más simple de lo que parece. Consiste en que los comportamientos de los líderes sean referencias, ejemplos concretos de que “en este equipo los miembros honran sus valores a través de lo que hacen”. Mi recomendación es elegir cinco o seis valores sobre los cuales armar acuerdos operativos de funcionamiento que sean claros y observables. Veamos tres ejemplos:

Ejemplo 1. Si para nuestro equipo el tiempo es un valor, un acuerdo operativo podría ser la puntualidad. Es decir que, cuando hagamos reuniones, seamos puntuales para empezar y terminar según lo acordado. Así lo hacemos dentro de este equipo y así lo transmitimos hacia el resto de la compañía. Cuando nosotros somos puntuales, vamos generando una cultura de puntualidad, una cultura donde el tiempo es un valor.

Ejemplo 2. Si para nuestro equipo la honestidad es un valor, un acuerdo operativo podría ser el siguiente: cuando surge un problema con un miembro, lo hablamos directamente con la persona en cuestión, no recurrimos a terceros, no hablamos por los pasillos, lo hacemos directamente, lo antes posible, con respeto y con honestidad.

Ejemplo 3. Si para nuestro equipo la creatividad es un valor, el acuerdo operativo podría ser: cuando alguien en este equipo propone una idea nueva, está prohibido rechazarlo o criticarlo...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Dedicatoria
• Por qué escribí este libro
• Sobre el autor
• Prólogo, por Daniel Salvadori
• Introducción
• Primera parte. ¿Qué es un líder?
• Segunda parte. ¿Qué hace falta para ser un equipo?
• Tercera parte. ¿Cómo se gestiona un equipo?
• Bibliografía
• Agradecimientos
• Sobre este libro
• Créditos