Digital Vortex

Wade, Michael; Loucks, Jeff; Macaulay, James; Noronha, Andy

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2018
• ISBN de la versión impresa: 9788417277284
• ISBN del libro electrónico: 9788417277291
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Emprendimiento

Cuando las empresas tradicionales aún no terminaban de tener claro el concepto de digitalización y cómo debían aplicarlo en sus negocios, aparecieron empresas disruptivas, en su día startups, como Airbnb o Uber. Estas empresas marcaron un antes y un después en la forma de hacer negocios, ya que sus modelos digitales empezaron a ser una amenaza para aquellos que tenían un modelo más tradicional y principalmente físico. Nadie estaba preparado. La digitalización pilló por sorpresa en muchos sectores, y empresas hasta ahora líderes están siendo desbancadas con gran rapidez. Pero ¿cómo pueden las grandes compañías ya consolidadas competir con estas nuevas empresas digitales ávidas por hacerse con su cuota de mercado? En «Digital Vortex» los autores dan las claves para que estas organizaciones aprendan a usar los modelos de negocio y las estrategias de las startups para su propio beneficio, maximizando el valor de su negocio y haciéndolo mucho más rentable. A través de recomendaciones fundadas en la investigación de miles de ejecutivos provenientes tanto de empresas líderes del mercado como de startups, las organizaciones más tradicionales aprenderán a desarrollar la agilidad para anticipar amenazas, detectar oportunidades y aprovecharlas antes que sus rivales. «Digital Vortex» marcará el camino para competir con los disruptores y ganar.

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La diferencia entre la disrupción digital y el panorama competitivo tradicional radica en dos factores principales: la velocidad con la que se produce el cambio y los riesgos que conlleva. Los disruptores digitales innovan con gran rapidez para ganar cuota de mercado y escalar mucho más deprisa que los competidores que se aferran a modelos eminentemente físicos. El verdadero peligro de esta nueva competencia es que son capaces de generar bases de usuarios ingentes prácticamente de la noche a la mañana. Además, son lo suficientemente ágiles como para explotar modelos de negocio perjudiciales para las empresas existentes de un mercado, e incluso de varios a la vez.

Uno de los ejemplos más representativos lo encontramos en la industria de las telecomunicaciones. En 2009, WhatsApp comenzaba a atacar el mercado de la mensajería de texto, valorado en 100 000 millones de dólares[1], ofreciendo una alternativa gratuita al hasta entonces costoso servicio de SMS. Enseguida añadieron un servicio de llamadas, también gratuito. El poten­cial de la plataforma de WhatsApp, con 800 millones de usuarios, atrajo la atención de Facebook, quien adquirió la compañía por 22 000 millones de dólares en 2014[2]. Pero, el de las telecomunicaciones, no es el único sector que Facebook pretende revolucionar con WhatsApp y sus otras marcas. Acaban de introducir los pagos entre pares (peer-to-peer, P2P) en Facebook Messenger y ahora se disponen a ofrecer este mismo servicio a los usuarios de WhatsApp. Además, están probando un modelo de negocio que podría disputar a Google su supremacía en el mercado de la publicidad móvil: un servicio de pago para las empresas para que puedan contactar directamente con sus usuarios. Y toda esta disrupción ha surgido de una única plataforma innovadora con la aparentemente simple función de facilitar el envío gratuito de mensajes entre smartphones.

En cierto modo, el posible éxito o fracaso de estas iniciativas es irrelevante[3]. Algunas estrategias darán resultado y otras no, inevitablemente. Pero no cabe duda de que el listón se ha puesto increíblemente alto, no solo de cara al potencial de ingresos de Facebook, sino para todas las empresas a las que afecte esta disrupción. Se estima que, entre 2012 y 2018, WhatsApp y otros servicios de transmisión libre (over-the-top, OTT) harán perder, solo con las llamadas a móviles, unos 386 000 millones de dólares al sector global de las telecomunicaciones[4]. ¿Cuántas empresas crees que se pueden permitir una reducción de tal magnitud en su negocio principal?

Pero no creas que la disrupción digital solo es cosa de empresas tecnológicas. Como ya demostraremos a lo largo del libro, sus secuelas ya se extienden por muchos sectores, incluso en aquellos que siempre se han considerado más tradicionales como, por ejemplo, el de la moda de alta gama. Este sector, que suele quedarse rezagado a la hora de adoptar los cambios digitales, ya conoce casos de disrupción tanto por firmas existentes y perspicaces, como Burberry, como por nuevos competidores como Net-A-Porter y Gilt (que ya están en Saks Fifth Avenue, los grandes almacenes de lujo de Estados Unidos). También las industrias B2B (business-to-business o negocio entre empresas) empiezan a percibir este fenómeno, por ejemplo, las industrias agraria, bancaria, comercial, eléctrica, manufacturera, farmacéutica, inmobiliaria, de seguros, servicios profesionales, cadenas de suministro, logística, etc.

Ante la amenaza de la disrupción, lo primero que deben comprender las empresas es la naturaleza del cambio competitivo que representa, es decir, conocer la tecnología y modelos de negocio que serán más disruptivos para poder preparar su estrategia. Con el fin de tener una visión más clara de la repercusión que la disrupción digital tendrá en los mercados de todo el mundo, el Centro DBT encuestó a 941 directivos de doce sectores y trece países. Sus respuestas, que expondremos a lo largo del libro, revelan que la disrupción digital ha abocado a muchos sectores a un estado de constante evolución cuya velocidad no hace sino acelerar.

1. La dinámica de la disrupción

En los últimos tres años, el número de estos disruptores digitales capaces de generar millones de usuarios (y valores de miles de millones) ha crecido considerablemente. En la jerga del capital riesgo, llamamos unicornio a una startup valorada en, al menos, 1000 millones de dólares. Si bien se denominan así por la singularidad de la criatura a la que aluden, lo cierto es que cada vez son más habituales en el panorama competitivo, y es que los fondos de capital riesgo no dejan de buscar al próximo Alibaba (el e-commerce chino que en 2014 levantó 25 000 millones de dólares, la mayor OPI u oferta pública inicial de la historia)[5].

Según los estudios de CB Insights, a mediados de 2016 había más de 150 unicornios[6], 14 de ellos valorados en más de 10 000 millones de dólares, y solo dos (Uber y el fabricante chino de smartphones, Xiaomi) sumaban casi 100 000 millones[7].

Cuadro 1.1 Previsiones de declive

Fuente: Global Center for Digital Business Transformation (DBT), 2015

A partir de nuestro estudio hemos sacado conclusiones bastante preocupantes sobre la trascendencia que la disrupción tendrá para las empresas existentes del mercado y sobre su capacidad para adaptarse. Como mostramos en el cuadro 1.1, los directivos de nuestra encuesta creen que, de media, cuatro de las diez grandes empresas (por cuota de mercado) perderán su puesto durante los próximos cinco años a causa de la disrupción digital. Se prevé que las mayores pérdidas de puestos se darán en la industria de las telecomunicaciones (4.3) y las mínimas en la del petróleo y el gas (2.5). Pero el peligro va más allá de la «mera» pérdida de puestos de grandes compañías. Ahora se trata de la supervivencia de industrias enteras. Los directivos de los sectores que hemos estudiado creen que con la disrupción digital ha aumentado significativamente el riesgo de ser expulsado del mercado (cuadro 1.2).

Cuadro 1.2 Crisis existencial

Fuente: Global Center for Digital Business Transformation (DBT), 2015

Pese a esta nefasta previsión, el 45 % de nuestros encuestados no consideran que la disrupción digital sea un problema que deba preocupar a su consejo de administración (cuadro 1.3). Y esta indiferencia existe incluso en sectores como el del turismo o las telecomunicaciones, que ya llevan más de diez años sometidos a las embestidas de la disrupción.

Cuadro 1.3 ¿Preocupado? ¿Yo?

Fuente: Global Center for Digital Business Transformation (DBT), 2015

Con tal despreocupación, no es de extrañar que sus estrategias para competir en este entorno sean tan poco acertadas. Alrededor del 43 % de las empresas, o bien no son conscientes del riesgo que supone la disrupción digital, o bien no lo están abordando como deberían (cuadro 1.3). Casi un tercio se limita a observar para luego seguir ...

Índice

• PORTADA
• CONTRAPORTADA
• ELOGIOS
• DEDICATORIA
• ÍNDICE
• PRÓLOGO
• AGRADECIMIENTOS
• INTRODUCCIÓN
• PARTE 1
• PARTE 2
• CONCLUSIÓN
• ANEXO A: METODOLOGÍA PARA EL VÓRTICE DIGITAL
• ANEXO B: DIAGNÓSTICO DE DISRUPCIÓN DIGITAL
• ANEXO C: DIAGNÓSTICO DE LA AGILIDAD EMPRESARIAL DIGITAL.
• NOTAS
• ÍNDICE ONOMÁSTICO
• AUTORES
• PÁGINA LEGAL