Salvados in extremis

Quinn, Bernardo

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2015
• ISBN de la versión impresa: 9788483564189
• ISBN del libro electrónico: 9788483561317
• Categoría: Business
• Categoría: Management

Este libro es una llamada a la acción para que las empresas que ya han volado alto en el pasado y ahora se encuentran en apuros abran una vía hacia la transformación del negocio que las ayuden a progresar y volver a liderar en lugar de hundirse o colocarse al borde del abismo. No existen recetas mágicas que permitan superar todos los obstáculos a los que se enfrenta una empresa, pero el autor, Bernardo Quinn, experto el liderar importantes proyectos de transformación a nivel internacional, propone un sistema con un nuevo enfoque inspirador y práctico para darle la vuelta a cualquier negocio basado en 3 sencillos pasos que ayuden a identificar cuál es la situación real y cuáles son las necesidades, quien se apunta al proceso de transformación y cómo se va a ejecutar.

PASO 1

¿Cuál es la Historia?

«Seguramente has oído eso de que el mundo se compone de átomos y moléculas, pero en realidad se compone de historias».

William Turner

Los seres humanos necesitamos historias. Desvelamos el significado de las cosas a través de ellas. Entendemos el mundo, explicamos lo inexplicable, predecimos el futuro, analizamos el pasado y vivimos el presente a través de historias. Las necesitamos, las pedimos, nos las inventamos, las soñamos y las modificamos según nuestras necesidades. En muchos sentidos, somos las historias que nos contamos a nosotros mismos, la profecía autocumplida, positiva y negativa, de la que tan sólo nos separa una historia en nuestros corazones, en nuestras mentes y, por supuesto, en nuestras acciones. Por lo que se refiere a la vida de las organizaciones, Gareth Morgan[1] ha escrito ampliamente sobre las diversas metáforas que hemos utilizado para nuestras organizaciones e instituciones y sobre cómo esas metáforas han condicionado nuestro comportamiento y no al revés –como quizá nosotros asumíamos con arrogancia, pensando que nuestro comportamiento creaba la Historia–. David Suzuki, por su parte, llama la atención sobre el poder de las historias para superar o detener la actual crisis mundial[2].

Cuadro 2.1 Urgencia y visión

Por lo tanto, no debería sorprendernos que para conseguir llevar a cabo con éxito una transformación urgente y a gran escala necesitemos una Historia con moraleja que, además, sea convincente e inspire ambición. Una Historia cautivadora y elegante que nos inspirará para embarcarnos en una cruzada juntos, un viaje de cambios, una aventura en busca de un futuro mejor, la olla llena de oro al final del arco iris. Y con moraleja para explicar por qué mantenernos en la situación actual no es una opción. En la combinación adecuada de urgencia y visión reside la clave para conseguir que todos se levanten a bailar, llenos de inspiración y vitalidad, para salvar la situación, cambiar el mundo y ser parte de un todo significativo.

Para que un proceso de transformación triunfe, hace falta un determinado nivel de energía. La cantidad total de energía necesaria se puede obtener gracias a dos elementos principales: en primer lugar, la percepción de urgencia por parte de toda la organización y, en segundo, la visión de futuro adecuada.

La Historia que se esconde tras la necesidad de transformación necesita la combinación de ambos elementos.

Cuadro 2.2 Urgencia y visión en una empresa con necesidad de una transformación radical

En el cuadro 2.2, una línea vertical en cualquier lugar del cuadrado representaría la situación actual de una empresa que se enfrenta a la necesidad de una transformación radical. Si la línea que cruza el cuadrado está más cerca del lado derecho, como vemos en el caso de la empresa X, significa que se ha generado muy poca sensación de urgencia y que se ha definido una visión clara y bien proyectada. Si la línea vertical que representa la situación de la empresa atraviesa el cuadrado en la zona izquierda del dibujo, como en el caso de la compañía Y, significa que, dada la elevada sensación de urgencia, se ha hecho menos énfasis en la precisión de la visión de la empresa. Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que cuanto menor es el sentimiento de urgencia, mayor es la necesidad de una visión cautivadora para movilizar a la gente.

En situaciones de crisis extremas, como en caso de guerra, un grave accidente o un desastre natural, el nivel de urgencia es tan elevado que no podemos permitirnos invertir demasiado tiempo en intentar diseñar o describir una visión mejor del futuro. Ante situaciones tan extremas, la gente se pone en marcha y reacciona de inmediato.

Cuando el avión de mi buen amigo Nando Parrado se estrelló en medio de los Andes en 1972, el mundo se detuvo para los supervivientes. En cuestión de segundos, aquellos jugadores de rugby uruguayos, del Stella Maris College en Carrasco, Montevideo, cuya media de edad era de 19 años y que pensaban pasar el fin de semana jugando contra un equipo chileno, se encontraron aislados en un glaciar en medio de los Andes, a más de 4.000 metros de altura y con temperaturas inferiores a los 30 grados bajo cero durante la noche.

El propio Nando había quedado inconsciente tras estrellarse el avión y no se despertó hasta varios días después. Entonces descubrió que su madre y muchos de sus mejores amigos habían muerto en el accidente. Su hermana también había resultado gravemente herida y sólo le dio tiempo a abrazarla antes de que también ella falleciera. Había muchos muertos y otra parte del avión se había desprendido y había caído fuera de su vista. Los jóvenes que aún podían moverse habían quedado despojados de todo sentimiento, estaban en shock, con todos sus sentidos bloqueados. El único recurso posible era la acción. Como si fueran zombis, empezaron a hacer una clasificación, separando a los vivos de los muertos. Movían los brazos y las piernas a pesar de la desconexión total de su conciencia. Juntos, vivos y con un objetivo. La urgencia era tan elevada que no había tiempo ni para procesar la realidad, y mucho menos para tratar de visualizar las siguientes horas, días y –nunca lo habrían imaginado siquiera– semanas que pasarían viviendo en condiciones extremas. Sin embargo, Nando tuvo siempre una visión que le mantuvo con vida: quería vivir. Tenía que volver a ver a su padre, decirle que estaba vivo y contarle cómo su mujer y su hija habían muerto en el accidente.

A lo largo de los años, en mis frecuentes conversaciones con Nando, he aprendido más sobre la resiliencia y la capacidad humana de improvisación gracias a la historia de aquellos jóvenes de lo que haya podido aprender en cualquier curso o libro, o quizá incluso a través de mi propia experiencia. Si bien no me gustaría trivializar la prueba a la que se vieron sometidos en los Andes trasladándola al contexto de las vicisitudes corporativas, encuentro en el ejemplo de aquellos 16 jóvenes uruguayos, que lucharon por su vida y por la de sus compañeros, la fuerza y la inspiración necesarias para escalar cualquier montaña, por impracticable que parezca, en nuestro viaje personal y profesional.

Cualquier compañía –o, en realidad, cualquier individuo, familia o comunidad– ubicada en la zona izquierda del cuadro 2.2 experimentaría esa urgencia cegadora; una sensación de emergencia de tal calibre que deja poca oportunidad, o más bien ninguna, para anticiparse de forma pormenorizada a los acontecimientos.

En el mundo empresarial, estar al borde de la bancarrota puede provocar el mismo efecto. Por supuesto, cuando, por fortuna, no se trata de decisiones literalmente de vida o muerte, siempre resultará posible combinar urgencia y visión en algún grado. Pero insisto en que no quiero dar a entender que un problema empresarial pueda despertar nuestra humanidad e instinto de supervivencia en la misma medida que un avión partido en dos y estrellado en medio de los Andes. En el contexto de las empresas en auge o en declive, la urgencia a veces será extremadamente alta, aunque los desafíos que se afrontarán no serán comparables. Con esto quiero decir que en el ámbito empresarial, si bien la urgencia se puede disparar, siempre nos podemos permitir buscar un atisbo de visión, por muy adversa que sea la situación.

No puedo imaginar un solo caso empresarial en el que la urgencia o la visión por sí solas pudieran salvar la situación.

1. Crea sensación de urgencia: «¡Tenemos un problema!»

En cualquier crisis donde veamos amenazada nuestra vida, llega un momento en el que la reflexión puede iluminar el camino de salida: ¿cómo hemos terminado aquí? El sol brillaba con fuerza y, de repente, nos encontramos en medio de la tormenta perfecta. ¿Qué ha sucedido? ¿Cómo no nos dimos cuenta de que íbamos camino de esto? Los problemas a gran escala de las grandes organizaciones tienen la capacidad de crecer de forma sigilosa y natural. La disfunción se adapta, como un parásito o como un cáncer, al entorno del que se alimenta. Puede que detectemos pequeños síntomas de enfermedad aquí y allá, pero empiezan como incidentes menores sin aparente relación entre sí.

En una organización hay personas capaces de detectar cuándo cambia el viento. Llámalo intuición o receptividad especial. Pero muchas veces esas personas están demasiado inmersas en la presión de plazos urgentes de entrega o problemas específicos como para levantar la vista y percibir lo que se está cociendo. Cada líder se centra en no pasarse de su presupuesto o en cumplir con los procesos concretos que constituyen su ámbito de responsabilidad. Los expertos en bienestar o en medicina oriental nos recomiendan escuchar a nuestro cuerpo, atender a los pequeños dolores y molestias, y experimentar con cambios antes de que la situación sea crítica. Y, de igual modo, todos podríamos tomarnos el tiempo necesario, en nuestra vida y en nuestras organizaciones, para identificar las señales, notar los síntomas e imaginar una Historia de cambio antes de que nos sorprenda la tormenta.

¿Por qué es tan difícil? Quizá nuestra primera reticencia se deba a que por lo general no nos entusiasman los mensajeros de la muerte. Los preocupones son los que sienten cambiar el viento, la bajada de temperatura, el cambio agazapado tras la puerta a punto de irrumpir y normalmente evitamos a estos portadores de malas noticias. No traen información fácil de escuchar: el ciclo de vida de nuestro producto se está agotando, ha llegado el momento de lanzar algo nuevo («¡Pero si nos va fenomenal con lo que tenemos!»), esta burbuja económica va a explotar («¿Cómo va a explotar? ¡Si no hacemos más que crecer!»), nuestro modelo de negocio es demasiado vulnerable y va a ser atacado («¡Qué va! ¡Si somos los mejores en lo nuestro! ¿No nos hace eso inmunes a la innovación de los demás?»); etc. Si analizamos los distintos roles y personalidades de los miembros de nuestros equipos de trabajo, veremos que esos agoreros que parecen oler el peligro antes de que llegue son parte del equipo por algo. Debemos acordarnos de confiar en nuestros instintos, tomarnos el tiempo necesario para escucharlos y para oír a los demás cuando perciben un cambio. Para que esto sea así, es necesario mejorar nuestro nivel de reflexión y darnos tiempo y espacio para desarrollarlo a pesar de la presión del día a día.

Yo he empezado a preguntarles a los directivos: ¿cuándo piensas? ¿Cuándo hablas con tus compañeros sobre lo que podría estar sucediendo más allá de tus objetivos y metas particulares? ¿Qué te indican las señales? Como director global de Recursos Humanos debo preocuparme por la productividad, pero aun así soy del todo consciente de que un autómata muy productivo, que cumple con todos sus indicadores (KPI), no atiende a los síntomas ni reflexiona sobre el panorama global del negocio, que es precisamente lo que nos puede anticipar el desastre.

Otto Scharmer ha realizado exhaustivos estudios, junto con sus colegas del Presencing Institute en el MIT, sobre la presencia y la conciencia. En concreto, mantiene que la calidad de la conciencia es el arma clave para ser capaces de efectuar los cambios que podrían librar a nuestra sociedad de seguir «contribuyendo colectivamente a crear resultados no deseados»[3]. Haciendo uso de esa conciencia, levantando la mirada y mostrándonos abiertos a los mensajes de cambio, conseguiremos estar más preparados para esas noticias, para reaccionar intuitivamente y ser más re­ceptivos para reconocer el peligro y cambiar el rumbo.

No todos abordaremos las cosas con el mismo enfoque ni veremos el peligro bajo la misma luz. Lo cierto es que, incluso cuando nos encontramos en una situación muy delicada que requiere de una acción inmediata, puede que algunos de los principales implicados no sientan la necesidad de cambiar. Quizá estén demasiado ocupados atendiendo a su parte del negocio con una actitud más tradicional y miope, lo cual es bastante común en el mundo empresarial. Y por eso insisto: ¿cuándo piensas? ¿Cuándo echas un vistazo a tu alrededor? ¿Cuándo ha sido la última vez que has debatido con alguien que no vea las cosas como tú? Me pregunto qué habría ocurrido en Europa durante la Segunda Guerra Mundial si se hubiera conseguido que prosperara el diálogo. ¿Se habría podido evitar, por ejemplo, a través de la información en redes sociales,...

Índice

• SALVADOS IN EXTREMIS
• CONTRAPORTADA
• ELOGIOS
• PORTADA
• PORTADA INTERIOR
• CRÉDITOS
• DEDICATORIA
• ÍNDICE
• PRÓLOGO
• AGRADECIMIENTOS
• PRESENTACIÓN
• PASOS. Para la salvación in extremis
• PASO 1. ¿Cuál es la Historia?
• PASO 2. ¿Quién se apunta?
• PASO 3. Ejecución
• CASO DE ESTUDIO. Telefónica: programa de transformación Be More
• CASO DE ESTUDIO. IBM. La histórica transformación de IBM desde dentro
• CASO DE ESTUDIO. Apple. Priorizar, priorizar y priorizar
• KIT DE HERRAMIENTAS. Para una salvación in extremis
• NOTAS
• AUTOR