Liderazgo transformador

Gallardo, Virginio

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2009
• ISBN de la versión impresa: 9788483561065
• ISBN del libro electrónico: 9788483561768
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Liderazgo

Virginio Gallardo propugna un estilo de dirección que acelera el potencial creativo y rompe con la cultura de las empresas sin alma.

Introducción

1. La naturaleza de la innovación

1.1. La cara hum an a de la era de la innovación

Fue en las páginas color salmón de la prensa económica y en las revistas de gestión especializadas donde primero apareció la palabra innovación asociada a competitividad, productividad, deslocalización empresarial o a la lenta decadencia de Europa o el mal endémico español. Pero ahora este tipo de artículos donde se presenta la innovación como la llave de la supervivencia empresarial son cada vez más frecuentes incluso en medios no especializados.

La tesis es sencilla: la empresa que no se preocupe de la innovación está preparando su acta de defunción. Y aunque todos sabemos que aún hay muchos sectores muy regulados, con baja competencia, con enormes barreras de entrada, lo cierto es que cada vez quedan menos sectores y actividades donde esto sea así.

Hace unas décadas se planteaba que una de las características de la excelencia empresarial era la innovación. En la actualidad no se considera como una forma de excelencia; es la forma de sobrevivir. Innovar es una necesidad, ha dejado de ser una opción.

Impulsar la innovación, preocuparse por ella, ya no es suficiente. Sólo es una ventaja competitiva en la medida en la que innovas más, lo haces mejor y durante más tiempo que tus competidores. Nuestros competidores están siguiendo el mismo camino y sólo tiene una ventaja quien innova mejor.

Se afirma que ya ha acabado la Tercera Era de Toffler, la Era de la Información. La nueva etapa que viene se caracteriza por los rápidos cambios del entorno, por el valor del talento y por cómo se utiliza el conocimiento. Es la era de la innovación. De lo que ya nadie duda es de que entre los retos del siglo XXI está la naturaleza del cambio y de la velocidad del nuevo entorno competitivo.

La nueva era de la innovación está poniendo al descubierto algo que todos intuíamos. Lo que hará que las organizaciones logren éxito no es la información ni su tecnología, sino lo rapidez que tengan las personas para reconvertirse y convertir sus ideas en negocio. La innovación puede tener muchas facetas, pero hay una que ya no va permanecer más tiempo oculta: su cara humana.

La innovación está dando más valor a un activo empresarial intangible: el activo humano. Lo apasionante de esta perspectiva es que la gestión de la innovación supone gestionar la naturaleza humana de las organizaciones, que es la más difícil de gestionar.

1.2. El fin de la empresa S.A. (sin alma)

Decían que lo mejor que se le podía explicar a un licenciado recién incorporado a una empresa para que comprendiese la verdadera naturaleza de las organizaciones empresariales es que S.A. significaba sin alma. En las empresas sin alma las personas eran lo que debía complementar lo que las máquinas y los ordenadores todavía no podían hacer. En realidad lo que se quería era una empresa perfecta donde sólo fuesen necesarios ingenieros que pusieran en marcha las máquinas y un financiero para calcular los beneficios. Las personas y sus emociones no contaban porque, a pesar del bonito discurso del consejero delegado en Navidad, las emociones no se podían recoger en la cuenta de resultados ni en el balance.

La era de la innovación, que se caracteriza por la rapidez de los cambios, necesita personas que sean capaces de cambiar los sistemas existentes, pero que sobre todo de transformarse a ellas mismas. El cambio organizativo pasa por gestionar las emociones de las organizaciones y el talento organizativo, lo que implica gestionar a las personas de una forma diferente. Los profetas de la era de la innovación ya han anunciado el fin de las sociedades sin alma. Quizás lo sea, quién sabe si por convicción o por obligación.

Ahora ya no es suficiente con alquilar el tiempo de las personas con talento y medir sus movimientos o sus objetivos; cada vez más necesitamos su corazón. A ello hay que añadir la dificultad extra que supone gestionar a las nuevas generaciones que entran en nuestras organizaciones con valores desconocidos hasta ahora, que tienen aversión a la autoridad y que son conscientes de su propio valor como activos, que saben que gestionan su propio talento y que no les gustará quemarlo a cualquier precio y en cualquier organización.

Lo que separa a los directivos vencedores de los perdedores en la era de la innovación es que además de marcar el beneficio bruto para el próximo ejercicio deberán señalar causas e ideas empresariales trascendentes que generen el compromiso para alquilar la voluntad de las personas y sobre todo que inspiren y den coraje para provocar el cambio personal e innovar. Ésta es la nueva maestría que marcará la línea entre las empresas que viven del pasado y las que inventan el futuro.

Es una era donde para innovar la empresa depende de las ideas de todos y, como en una banda de jazz, el aparente caos debe traducirse en un resultado final melódico. Para innovar, seguir creciendo y garantizar la única sagrada institución empresarial, la rentabilidad, los directivos ganadores son los que sabrán gestionar almas. Pero no te equivoques, por alma no entendemos conocimiento o competencias profesionales, sino pasión por un proyecto empresarial. Los directivos que no lo hagan serán despilfarradores de recursos.

Pero habrá cosas que nunca cambiarán, ni siquiera en la asombrosa era de la innovación, y las empresas seguirán apostando por la disminución de la ineficiencia y el despilfarro y esto supondrá la muerte progresiva de muchos profesionales que no pudieron adaptarse a los tiempos, entre ellos directivos a los que la velocidad del cambio les superó porque no sabían gestionar almas.

1.3. El cambio ha cambiado, es mas exigente

Los que prefieren aferrarse al pasado para no ver la nueva realidad afirman con razón que siempre ha habido cambio y que el hombre es un ser vivo que ha nacido para cambiar.

Y, efectivamente, si revisamos algunos de los primeros estudios cuantitativos más serios sobre los cambios a los que los directivos deben hacer frente vemos que aunque hayan pasado más de tres décadas de las primeras encuestas ya se hablaba de gestión del cambio y de su velocidad.

Encuesta de la empresa especializada en gestión del cambio, ODR, a líderes de compañías americanas, realizada a principios de los años noventa sobre cuáles eran los principales retos que debían asumir sus organizaciones:

–Iniciar planes de reorganización.	–Cumplir con regulaciones gubernamentales.
–Mejora de la competitividad.	–Adaptar a adquisiciones y fusiones.
–Incorporación de sistemas.	–Realizar programas reducción de costes de información.
–Orientar la organización al cliente.	–Incorporar nuevos sistemas de producción.
–Redefinir objetivos corporativos.	–Ajustar personas a las nuevas necesidades.
–Cambiar sistemas de atención a cliente.	–Redefinir la cultura empresarial.

Fuente: Conner, Daryl (1992), Managing the Speed of Change, Prentice Hall.

Tres décadas más tarde podemos afirmar que tenían razón y el cambio se ha seguido acelerando, pero quizás lo que más impacto está teniendo es que la naturaleza de la gestión del cambio está cambiando.

El primer punto de la nueva agenda que se está comenzado a fijar en las organizaciones de la era de la innovación es un replanteamiento profundo de la velocidad del cambio y su incremento. El cambio pausado cada vez tiene menos defensores, se apuesta más por el cambio radical. Las empresas están más interesadas en otro juego de naturaleza diferente que más que mejorar lo que había genere un nuevo valor diferente.

Por otra parte la agenda adaptativa de las organizaciones se basaba más en evaluar comparativamente sus productos, servicios y procesos de trabajo (benchmarkig), en la reactividad, en adaptarse copiando de los demás. Pero parece que hay consenso en que el futuro no promete buenos tiempos para los imitadores, a no ser que incorporen otras ventajas a lo copiado. La innovación implica nuevas ideas, iniciativa, que no significa reaccionar o copiar, esto ya se da por hecho, lo hace casi todo el mundo. Simplemente hay que hacerlo rápido.

Cuadro I.2. La innovación y la exigencia del cambio

Por tanto, lo que distingue los nuevos cambios que se producen en la era de la innovación es que se dan con más frecuencia iniciativas basadas en una nueva idea y cada vez más de tipo radical, lo que provoca que el ratio del cambio continúa acelerándose. Se proponen cambios en los modelos de negocio que permiten avanzar más rápidamente que los demás en aspectos en los que otros no hayan actuado y que en ocasiones permiten romper las reglas del juego.

Para el directivo actuar con iniciativa y de forma innovadora implica grandes cantidades de energía organizativa y habilidades desconocidas que los directivos se verán obligados a emplear para romper la resistencia y movilizar a las personas a un cambio constante y acelerado. Luchar por una nueva idea es más complejo y hay más probabilidad de fracaso que hacerlo por una idea conocida.

Y aunque a lo largo del libro hablaremos de cambio e innovación indistintamente es conveniente no olvidar que enfrentarse al proceso de innovación supone un tipo de desafío diferente. La innovación, la puesta en marcha de una nueva idea, es el tipo de cambio más duro y exigente.

1.4. La innovación: el cambio mas peligroso

La innovación está de moda. Pocas palabras despiertan emociones tan positivas como la palabra innovación. El futuro se describe como la era de las oportunidades, donde nunca ha sido tan fácil crear valor y desafiar sólo con ideas a los imperios económicos establecidos. Ya lo habrá leído, es el mundo del talento, no del capital, donde sólo hay que tener una idea y empujar a tus sueños para hacerlos realidad.

Pero lo cierto es que no debería despertar siempre emociones positivas. La vida, pero también la muerte de las empresas y de sus profesionales, depende de la innovación. Y el ritmo del entorno empresarial es demasiado exigente para que muchas organizaciones, profesionales y directivos lo puedan asumir. Podemos predecir que habrá escenarios desoladores donde muchos se quedarán en el camino, exhaustos intentando transformar a sus empresas, a sus colaboradores y a ellos mismos, porque el entorno empresarial no se detendrá.

Ya habrá oído las afirmaciones ingeniosas del tipo «organizaciones rápidas o organizaciones muertas» que salen con frecuencia de los foros de gestión donde la dirección del cambio es lo único inevitable. Lo cierto es que este tipo de pensamiento empieza a estar asumido; lo que no se dice, porque aún es más cruel, es la derivada de la anterior afirmación «profesionales rápidos o profesionales muertos».

Ahora el nuevo sueño de los antaño conservadores accionistas es el cambio, ya que es lo que les permite mantener la rentabilidad, y quizás incrementarla, así como adelantarse a las demás empresas en conductas exitosas, y sobre todo mantener su capital. Cada vez con más frecuencia apostarán por el cambio con iniciativa más que por cambios reactivos o adaptativos. Y ya por lo que ninguno apostará será por la tradicional organización estable, palabras que se han convertido en tabú, que no se deben mencionar ni siquiera en voz baja, porque son el equivalente a organización muerta.

Pero todos los procesos de cambio que implican transformaciones empresariales suelen ser acciones de riesgo en la medida en que tienen una cierta probabilidad de fracaso. No importa si es una gran empresa o un pequeño departamento el que quiere cambiar la forma de trabajar de sus colaboradores. Todos sabemos que nada hay más complejo ni más arriesgado para la función directiva que realizar cambios organizativos, la base de la innovación. Para el directivo sobrevivir en nuestras nuevas organizaciones requiere saber cómo hacer frente a este tipo de cambios.

Éstas son las nuevas reglas del juego, según las cuales aunque se hable del cambio en sentido positivo para aprovechar oportunidades en el sector o para crear una gestión sistemática de la innovación simplemente se piensa en seguir en el negocio. Y prácticamente cualquier directivo tarde o temprano tendrá que asumir este tipo de retos con independencia de su pericia o su aversión al riesgo: los accionistas no dejarán de pedir resultados.

1.5. La revolution de la función directiva

La naturaleza del rol directivo está cambiando profundamente. Ya no basta...

Índice

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• Copyright
• Dedication
• Índice
• Prólogo de Ricard Alfaro Puig
• Introducción
• Primera Parte Las herramientas del líder
• Segunda Parte Las herramientas macro
• Tercera Parte Las herramientas micro: las personas
• Anexos