Liderar para el bien común

Huete, Luis; García Arevalillo, Javier

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2015
• ISBN de la versión impresa: 9788483562673
• ISBN del libro electrónico: 9788483562680
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Liderazgo

"Liderar para el bien común" defiende con pasión el axioma que lo que es bueno para los individuos y para la sociedad acaba siendo bueno, prácticamente siempre, para las empresas. Luis Huete y Javier García exponen a lo largo de su libro que el talento de líder de los directivos marca en buena medida el rumbo de la sociedad, y ofrecen reflexiones, herramientas e historias para favorecer que ese talento de líder centrado en el bien común esté más presente en la sociedad.A lo largo de la obra los autores transmiten metodologías que han tenido ocasión de aplicar y desarrollar en los equipos y organizaciones con las que han trabajado. En los últimos capítulos concluyen con una serie de reflexiones sobre el efecto del poder en las personas que lo detentan y en el papel de las empresas en la configuración de un mejor sistema socio-económico.

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Talento de líder y tiempo histórico

«Eres lo que haces repetidamente». Esta frase de Aristóteles es una clave para desarrollar nuestro liderazgo centrado en el bien común. Jeff Bezos, el consejero delegado o CEO de Amazon, dice lo mismo con otras palabras: «somos las elecciones que tomamos». Ni las elecciones que tomamos ni las conductas que adoptamos determinan quiénes somos (personas con toda su dignidad), pero sí tienen una importancia capital en la configuración del cómo somos (el desarrollo de nuestro talento de líder) y en el devenir que damos a nuestras vidas. Y eso, para una persona que quiera hacer un buen uso de sus capacidades y posibilidades, es un gran acicate.

Si la pista que nos dejó Aristóteles fuera buena, que parece ser que lo es, tenemos el deber de indagar cómo hacer que el talento de líder nos permita hacer cosas grandes y a la vez convertirnos en grandes personas. Este es el ejercicio brillante de la profesión de directivos. Esa conexión entre lo que hacemos y el cómo somos es una fascinante espiral que se retroalimenta en una dirección de progreso o de deterioro. El talento de líder es la causa y a la vez el efecto de la acción inteligente.

Nos gusta ver la vida profesional como la suma de siete ciclos de siete años. Más o menos estamos en la palestra unos 50 años (digamos que desde los 25 hasta los 75 años). Pues bien, en ese casi medio siglo se nos presentan momentos de corte y cambio aproximadamente cada siete años. Momentos en los que se nos abren tres posibilidades de una forma más o menos explícita: progresar, estancarse o entrar en declive.

Demasiadas veces hemos visto a personas estancarse en sus realizaciones profesionales y humanas en sus primeros ciclos y entrar en franco declive en sus últimos años. Quizá la solución está en la mejora del talento de líder; en la construcción de unas capacidades personales que permitan surfear mejor las olas de la vida y aportar con ello a equipos, empresas y en último término a la sociedad.

En los siguientes capítulos tenemos la intención de profundizar en los porqués de las conductas directivas, en la lógica de sus decisiones, en el cómo acaban siendo a nivel humano esas personas. Expandir el talento de líder es aumentar la capacidad de hacer brillantemente el trabajo directivo.

Los integrantes de ese talento de líder no son sólo conocimientos y habilidades, sino sobre todo las actitudes y formas de pensar que están detrás de lo que hacemos y del porqué de nuestros actos.

Sabemos que el talento es algo moldeable, por la misma razón por la que se sabe que el cerebro es plástico. Entender mejor esa plasticidad del talento y las palancas que existen para ensancharlo nos ayudará en ese crecimiento personal guiado por el deseo de aportar.

La palanca más importante para hacer que el talento crezca es la mejora de los hábitos con los que se mira, interpreta, siente y se actúa sobre la realidad. La realidad es como es, pero nuestra forma de mirarla determina en qué nos fijamos y, por tanto, qué dejamos de ver. Esa forma de percibir la realidad la configuran fundamentalmente dos aspectos: los juicios que hayamos interiorizado como verdaderos (por experiencias pasadas, por lo aprendido de quienes más nos inspiran) y nuestros valores.

Ambos elementos conforman lo que algunos llaman un sistema de creencias. Así, una posible creencia que distorsiona la realidad que percibimos podría ser que la gente sólo actúa movida por el propio interés. Quizá hemos formado este juicio por experiencias duras del pasado, lo que nos hace suspicaces ante cualquier acto de gratuidad que veamos. El cinismo que resulta no nos deja mirar la realidad con la apertura y riqueza que verdaderamente tiene. Ahondaremos en estas ideas en el próximo capítulo.

Por el contrario, si los hábitos con los que se mira y se interpreta la realidad tienen un sustrato de inteligencia y de bondad, son algo increíble, ya que a su vez generan emociones y conductas más sanas. Este es el punto en el que el talento de líder y la ética se dan la mano: quien mira la realidad a través de un filtro de egoísmo tiende a esperar lo mismo de quienes le rodean, haciendo muy difícil que las conductas éticas le sean connaturales.

El presidente ejecutivo del gran grupo mexicano Femsa, José Antonio Fernández Carvajal, nos decía en una conversación informal que alrededor de un 80% de su trabajo es pura psicología. Dentro de ese concepto incluía entender los estados de ánimo, la forma de pensar y las decisiones de los miembros de su equipo directivo. No podemos estar más de acuerdo. Detrás de cada conducta hay un sustrato de creencias, estados de ánimo y automatismos que se pueden y deben entender. Y una parte sustancial del talento de un líder consiste en ello.

Nos ha tocado vivir una etapa apasionante de la historia, comparable a la que sucedió hace 10.000 años con la revolución agrícola o a la que tuvo lugar hace 200 años con la Revolución industrial. Si de algo sirven los precedentes anteriores es de aviso: son tiempos en los que se reescriben muchas de las reglas de juego con las que veníamos operando hasta el momento. Y puede que en esta ocasión el cambio sea más intenso y más veloz que en las revoluciones anteriores. Muchos vaticinan que tan sólo estamos en la etapa inicial de la fase exponencial del cambio tecnológico. La capacidad de adaptación a nuevas realidades va a ser cada día más importante.

En la actualidad, hay al menos una docena de tecnologías que se han hecho acreedoras del apelativo disruptivas, ya que tienen el potencial de cambiar significativamente las reglas del juego de la demanda de los ciudadanos y de la oferta de las empresas. Estas tecnologías están dando sus primeros pasos, pero ya anticipan profundos cambios en los mercados, especialmente cuando empiecen a integrarse entre sí. Si la Revolución Industrial de hace 200 años sirve de referencia, podemos anticipar que estas nuevas tecnologías pueden ser el origen de una enorme explosión de riqueza. Y a un liderazgo centrado en el bien común debería importarle que esa nueva riqueza acabe beneficiando al mayor número posible de personas.

Son, por tanto, tiempos complejos, en los que la incertidumbre será alta y en los que la necesaria certeza con la que habremos de vivir va a tener que generarse más del talento personal que de las circunstancias exteriores. Tiempos en los que los ciudadanos también vamos a necesitar de líderes que nos despierten un sentimiento de confianza y se ganen nuestra decisión de seguirles libremente. Tiempos, en definitiva, en los que hará falta movilizar las energías de las personas para ser parte de la solución de los nuevos retos que todo cambio de reglas trae consigo.

Uno de los problemas a los que posiblemente tengamos que enfrentarnos como sociedad es la polarización del mercado de trabajo. Entendemos que hay cuatro tipos de trabajo, y que cada uno de ellos va a tener distinta suerte en la etapa histórica que se está iniciando. Como es habitual, utilizamos una matriz de 2 x 2 mezclando dos variables relevantes para el caso. En esta ocasión, utilizaremos en las ordenadas: trabajos hechos básicamente con las manos o con la cabeza. Y en las abscisas: trabajos rutinarios o no rutinarios. Veamos el cruce en el cuadro 1.1 y hagamos algunas consideraciones de futuro.

Cuadro 1.1 Tipologías de trabajo

1.Trabajos manuales y rutinarios, como el trabajo en la fábrica o en el campo. Ya tuvieron una gran poda en la primera Revolución Industrial y seguirán siendo reducid...

Índice

• Liderar para el bien común
• Contraportada
• Portada
• Portada interior
• Elogios
• Dedicatoria
• Índice
• Prólogo
• Agradecimientos
• Introducción
• 1. Talento de líder y tiempo histórico
• 2. Ensanchando el talento de líder
• PRIMERA PARTE. Haz que tu talento de líder triunfe en ti
• SEGUNDA PARTE. Haz que tu talento de líder triunfe en tus relaciones
• TERCERA PARTE. Haz que tu talento de líder triunfe en tus equipos
• CUARTA PARTE. Haz que tu talento de líder triunfe en tus instituciones
• Epílogo
• Notas
• Autores
• Créditos