Marketing 3.0

Kartajaya, Hermawan; Kotler, Philip; Setiawan, Iwan

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2013
• ISBN de la versión impresa: 9788483568439
• ISBN del libro electrónico: 9788483565391
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Marketing

La civilización humana puede dividirse en tres oleadas claramente diferenciadas: la era de la agricultura, la era industrial y la era de la información, donde la alta tecnología es clave. Ahora estamos entrando en una cuarta era orientada hacia la creatividad, la cultura y el entorno. El marketing se está moviendo en la misma dirección. Durante los últimos 60 años, el marketing ha pasado de estar centrado en el producto, dando lugar al marketing 1.0. Más tarde, cuando las compañías se percataron de la importancia del cliente, el marketing se inclinó por hacer de esta nueva fuerza el centro de sus estrategias y decisiones, creándose el marketing 2.0. Actualmente, el marketing se ha transformado una vez más en respuesta de la nueva dinámica del mercado, y ahora vemos cómo las empresas amplían su foco de negocio hacia asuntos más humanos, donde la rentabilidad debe estar equilibrada con la responsabilidad corporativa.

Segunda parte
Estrategia

3

Transmitir la misión a los consumidores

1. Los consumidores son los nuevos propietarios de las marcas

¿Recuerdas la historia de 1985 de la New Coke? En menos de tres meses, la New Coke se retiró del mercado por el rechazo de los consumidores¹. El rechazo no se debía en absoluto al nuevo sabor. A mediados de los ochenta, Coca-Cola ya formaba parte de la cultura popular en Estados Unidos. Los consumidores habían establecido un vínculo con la marca y su dichosa fórmula secreta. La New Coke arruinaba ese vínculo y, por lo tanto, los consumidores rechazaban el nuevo lanzamiento. En Canadá era diferente, tuvo una buena aceptación porque Coca-Cola no era un icono en el mercado canadiense. En Estados Unidos fue un costoso desliz para la compañía, pero Coca-Cola ya pudo comprobar entonces que los consumidores velaban por la marca.

La escena se ha repetido en el siglo XXI. En esta ocasión le sucedió a IKEA, la distribuidora escandinava de muebles de diseño a precios asequibles. En el año 2009, en una operación de ahorro de costes, IKEA cambió su fuente de escritura institucional, que hasta entonces había sido la estilosa futura, por la más funcional verdana². Los consumidores se indignaron y enseguida se extendió por Twitter. Una vez más, los consumidores trataban de proteger la marca con la que ya tenían un vínculo. Los medios sociales ayudaron a que las quejas se extendieran más y con mayor rapidez.

Cuando tuvo lugar el caso de la New Coke, muchos expertos en marketing lo consideraron un fracaso de desarrollo de producto. El equipo de gestión de Coca-Cola simplemente había malinterpretado los estudios de mercado y, por lo tanto, había entendido mal las necesidades y deseos de los consumidores. Sin embargo, tras la experiencia de IKEA, podemos ver que estas reacciones no se deben simplemente a un fallo en el lanzamiento. Cuando la misión de una marca ya se ha implantado con éxito en la mente, el corazón y el alma de los consumidores, son ellos los auténticos propietarios de la marca. El verdadero error que ambas compañías cometieron fue no entender su propia misión de la marca tan bien como sus consumidores.

Coca-Cola es símbolo de la felicidad en Estados Unidos. La marca popularizó la feliz imagen de Santa Claus en los años treinta. La canción de 1971 «I'd Like to Teach the World to Sing» [me gustaría enseñar a cantar al mundo] enseñó a los estadounidenses a ser felices en tiempos difíciles. El misterio que rodeaba a la fórmula original se consideraba el secreto de la felicidad. Coca-Cola lanzó más adelante su campaña Open Happiness, en 2009, pero en los ochenta era un secreto muy bien guardado. La compañía incluso abandonó el mercado indio en 1977 para evitar que el Gobierno se hiciera con el secreto. Para Coca-Cola, la New Coke era una estrategia basada en conseguir un nuevo sabor con el que vencer la batalla de los refrescos de cola contra Pepsi. Pero para los consumidores alteraba el secreto que se escondía tras el icono de su felicidad. Buenas noticias para Coca-Cola: sus consumidores creían firmemente en la misión de felicidad de la marca.

IKEA también es un símbolo. Es representación de un modo de vida inteligente y con estilo. Antes de IKEA los muebles asequibles eran muebles funcionales sin ningún toque de estilo. IKEA cambió eso. Para la empresa un precio asequible significa muebles distribuidos en régimen de autoservicio y montaje por el propio consumidor, pero con un gran diseño. La misión de la marca de IKEA: fabricar muebles asequibles y con estilo para consumidores inteligentes. El cambio a la fuente de texto verdana podría haber contribuido al bajo coste, pero aniquilaba el factor diseño. En conjunto, no fue un paso acertado, especialmente para los consumidores que tanto adoran su sólida misión de la marca. Para IKEA, la gran difusión de la fuente verdana suponía un considerable ahorro de costes. Para los consumidores era una traición a sus creencias y acababa con su idea de que realmente son consumidores inteligentes. De nuevo, las consideraciones de tipo empresarial no estaban en consonancia con la misión de la marca.

Estos dos casos nos sirven como ejemplo de un mensaje muy importante: en el Marketing 3.0, uno no es el propietario de su marca una vez que ésta alcanza un éxito considerable. Las empresas que comiencen a aplicar el Marketing 3.0 deberán vivir con el hecho de que es prácticamente imposible controlar una marca. Las marcas pertenecen a los consumidores. La misión de la marca es ahora la misión de los consumidores. Lo que las empresas pueden hacer es alinear sus acciones con esa misión de la marca.

2. Definir una buena misión

La misión de la marca no es tan fácil de definir como parece. Es complicado resumir en un simple enunciado o declaración por qué una marca debe existir, especialmente si quieres que resulte innovador y que no suene demasiado vago. Si te parece difícil formular tu misión de la marca, no eres el único. Jack y Suzy Welch organizaron un seminario anual de dos días durante tres años consecutivos con unos 100 directores generales. Para su sorpresa, el 60% admitía que no tenían una misión corporativa creada formalmente. Y en el caso de los que sí la tenían, se trataba siempre de textos copiados de algún modelo y llenos de terminología sin sentido³.

En la página Web oficial de Dilbert de Scott Adams había un generador automático de declaración de misión corporativa que permitía a los usuarios redactar su misión combinando al azar términos de la jerga empresarial. Utilizando el generador podías conseguir miles de declaraciones de misión corporativa que sonaban completamente ridículas. Éste es sólo un ejemplo: «nuestro trabajo consiste en fomentar continuamente infraestructuras a nivel mundial, así como generar rápidamente recursos de principios para satisfacer las necesidades de nuestros consumidores»⁴. El generador ya no está disponible on-line pero no creo que debamos echarlo de menos.

En este libro no te vamos a ofrecer nuevos modelos ni un nuevo generador de jerga. Nuestro objetivo es enseñarte las características claves para formular una buena misión de la marca. En Marketing 3.0 definir una buena misión significa introducir una nueva perspectiva de negocio que puede transformar la vida de los consumidores. Lo llamamos un negocio diferente, adoptando la conocida expresión de la ya fallecida Anita Roddick, fundadora de The Body Shop. Además creemos que detrás de una buena misión siempre hay una buena historia. Por lo tanto, extender la misión entre los consumidores implica siempre una historia que llegue a las personas. Una idea original integrada en una misión necesita implantarse en el mercado de masas para que su impacto sea considerable. En otras palabras, para llevar a cabo la misión es necesaria la participación de los consumidores. Por lo tanto, es crucial concederles poder.

Cuadro 3.1 Tres características de una buena misión

2.1. Un negocio diferente

Dar con una idea de negocio original e innovadora es el sueño de cualquier iniciativa empresarial. Harvard Business Review publica una lista anual titulada Breakthrough Ideas (ideas rompedoras) en la que informa de las ideas innovadoras que circulan por el mundo.

Pero, en realidad, lo que necesitamos es encontrar esas ideas antes de que otros ya sepan que son significativamente innovadoras. Para eso es necesario poseer la capacidad conocida como previsión estratégica. No es una capacidad habitual, y la encontramos siempre en los líderes carismáticos y visionarios que han introducido grandes ideas de negocio en las últimas décadas (véase el cuadro 3.2, una lista no exhaustiva de líderes visionarios y la aportación de cada uno de ellos al cambio del enfoque empresarial tradicional de sus respectivos sectores). Su misión personal y de marca son inseparables y, frecuentemente, idénticas.

Los líderes visionarios no son necesariamente innovadores y pioneros. De hecho, algunos líderes como Herb Kelleher, Anita Roddick o, incluso, Bill Gates se inspiraron en otras empresas. Pero fueron ellos quienes hicieron de una idea algo más grande y relevante para la vida de los demás.

Los líderes que pueden conseguir un impacto enorme partiendo de una pequeña idea son los que realmente marcan la diferencia. Day y Schoemaker, que realizaron un amplio estudio analizando 119 compañías globales, sostenían que en una economía interconectada el efecto mariposa existe⁵. Un pequeño cambio en una parte del mundo puede provocar grandes cambios en otras. Un líder empresarial que capte ese pequeño cambio puede obtener una ventaja considerable. Para eso, los líderes no deben ser sólo líderes de operaciones ni centrarse en la organización interna. Deben estar abiertos al descubrimiento y dispuestos a incorporar conocimientos obtenidos fuera de la propia organización. Day y Schoemaker llaman a este tipo de líderes: líderes atentos; son aquéllos con un elevado nivel de concentración, en permanente estado de alerta y con actitud de asumir iniciativas de riesgo a partir de pequeñas dosis de información. Michael Maccoby los llamaba líderes narcisistas: individuos con una personalidad narcisista que les permite tomar decisiones valientes basándose en creencias no sometidas a un consenso previo⁶.

También añadimos a la lista que las misiones de marca sean auténticas y reflejen lo que defendía Peter Drucker: «cualquier negocio debe partir de una buena misión^7, los resultados económicos vienen después».

Cuadro 3.2 Ejemplos de negocios diferentes y misiones de marca de líderes visionarios

Líder	Marca	Un negocio diferente	Una misión de la marca original
Ingvar Kamprad	Ikea	Inventó el concepto de muebles plegables y las tiendas empíricas de autoservicio (en la década de los sesenta) que hicieron posible para los distribuidores de mobiliario reducir costes de forma considerable	Hacer asequibles los muebles con estilo
Richard Branson	Virgin	Reinventó el negocio con iniciativas diversas y arriesgadas baj o una única marca desde 1970; aplicó prácticas empresariales no convencionales en toda la compañía; más recientemente intentó crear una nave espacial comercial con Virgin Galactic (2004)	Aportar emoción a sectores aburridos
Walt Disney	The Walt Disney Co.	Creó personaj es animados y los lanzó al mercado de masas con licencias y experiencias de parques temáticos	Crear un mundo mágico para toda la familia
Herb Kelleher	Southwest Airlines	Aunque sacó sus ideas del modelo de líneas aéreas de baj o coste y su cultura corporativa de Pacific Southwest Airlines (fundada en 1949), Kelleher ha implantado las líneas aéreas de baj o coste en el mercado desde 1971 y ha inspirado al resto del planeta para la adopción de este modelo	Poner el transporte aéreo al alcance de las masas
Anita Roddick	The Body Shop	A pesar de que copió el nombre de la marca y la idea de los envases reciclados de una empresa estadou-nidense en 1976, y de no haber practicado el activismo social hasta diez años después, y por casualidad, Roddick introdujo la idea de crear historias tras los productos cosméticos	Integrar el activismo social en la empresa
Bill Gates	Microsoft	No fue pionero absoluto pero Gates ha introducido los sistemas operativos en el mercado de masas desde 1975 y, es evidente, que ha convertido el software en una parte esencial de la informática aprove-chando el efecto de red	Lograr la informática omnipresente
Steve Jobs	Apple	Transformó los sectores de la informática, la música y la telefonía introduciendo el Mac (1984), el iPod (2001) y el iPhone (2007) con un enfoque fresco de contracultura; también reinventó el cine de animación con Pixar (2006)	Cambiar la forma en que la gente disfruta de la tecnología
Jeff Bezos	Amazon, com	Reinventó la distribución de libros (y otros productos) con Amazon.com (1994) y reinventó el libro en sí con Kindle (2007)	Ofrecer la mayor selección de conocimiento de forma práctica y cómoda
Pierre Omidyar	eBay	Conectó a vendedores y compradores con eBay (1995), facilitando las transacciones y el control mediante las calificaciones de los usuarios y la inclusión de PayPal como filial (2002)	Crear un espacio de mercado regido por el usuario
Larry Page y Sergey Brin	Google	Desde 1998, Google ha estado reinventando el motor de búsqueda (la palabra google ya aparece en los diccionarios de inglés como verbo que significa «buscar en Internet»); redefinieron la publicidad on-line ofreciendo una plataforma de publicidad basada en motores de búsqueda	Hacer que toda la información del mundo esté organizada y sea accesible
Jimmy Wales y Larry Sanger	Wikipedia	Desde 2001, Wikipedia ha estado redefiniendo la enciclopedia y popularizando el enfoque wiki de colaboración desarrollado por Ward Cunningham (1994)	Crear una enciclopedia de edición pública
Mark Zuckerberg	Facebook	Aunque no inventó las redes sociales (Jonathan Abrams ya había lanzado Friendster en 2002 y Chris De Wolfe y Tom Anderson habían creado My Space en 2003; Facebook nació en 2004), Zuckerberg amplió la idea introduciendo Facebook Platform (2007) y Connect (2008) y aumentando la presencia de las redes sociales	Ofrecer una red social como plataforma comercial
Reid Hoffman	LinkedIn	introdujo las ...

Índice

• Índice
• Prólogo de Susilo Bambang Yudhoyono
• Prefacio
• PRIMERA PARTE. TENDENCIAS
• SEGUNDA PARTE. ESTRATEGIA
• TERCERA PARTE. APLICACIÓN
• Notas