La soledad del directivo

López, José Aguilar; Fernández Aguado, Javier

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2010
• ISBN de la versión impresa: 9788483564196
• ISBN del libro electrónico: 9788483565636
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Dos de los más prestigiosos pensadores del management reflexionan en este libro sobre lo esencial que resulta para un directivo distinguir una conveniente soledad, que preserva la intimidad, de un perverso aislamiento que impide tomar decisiones correctas. Tan equivocado es caer en el riesgo del autoritarismo como en el de la participación omnímoda.

1

Un ejemplo histórico

La cuestión de la soledad del directivo se presenta hoy particularmente acuciante, pero ha sido una constante a lo largo del tiempo. Merece la pena retomar las reflexiones que Shakespeare realizó en torno a un suceso histórico.

Ricardo II nació en Burdeos, en 1367, y falleció destronado en Pontefract (Yorkshire), en el 1400. Durante veintidós años fue rey de Inglaterra y transitó por los estados de ánimo y situaciones que hoy en día recorren quienes ocupan puestos de gobierno y, especialmente, quienes han venido a ser denominados directivos de alto potencial.

Dos siglos más tarde, William Shakespeare escribiría una tragedia algo fantaseada, a la que daría el nombre de su protagonista, y cuya relectura resulta luminosa para quienes dirigen personas. La situación en la que desembocó Ricardo II es quizá consecuencia de:

1. La llegada excesivamente temprana al poder: promocionado por su mentor –en este caso su tío Juan de Gante–, Ricardo II ocupó un puesto que le excedía, como a veces acaece hoy en empresas familiares. Tocar poder exige una madurez que a muchos les ha sido vetada por el afán excesivamente defensivo de sus progenitores.

2. El cultivo del afán de revancha puede ser fruto de la poquedad de quien ocupa una poltrona sin preparación. Impulsado por su mediocridad, proyecta poner en su sitio a los técnicos, sin caer en la cuenta de que la empresa se encuentra en el mercado gracias a ellos.

Cuando apenas tenía veinte años, y llevaba diez de reinado, Ricardo II ejecutó a Arundel –un técnico–, decretó el exilio de otro –Warwick– y el encarcelamiento del tercero –Gloucester–. Los malos gobernantes suelen despedir a quienes se atreven a decir verdades y alientan, por el contrario, a la manada de zalameros que les ensalzan. Sólo pocos se dan cuenta:

–El Rey ya no es él mismo –afirma su amigo Northumberland–, pues le manipulan sus aduladores.

Pero el monarca prefiere no oír lo que le habría ayudado. Ni siquiera a Gante, quien en su lecho de muerte le avisa:

–Un millar de aduladores se posan en tu corona, en un cerco no más ancho que el de tu cabeza y, así, enjaulados en ese tan estrecho límite, hacen un mal tan grande, como grande es el país.

3. El exceso de ambición lleva a faltar a la justicia, apropiándose de lo ajeno. En este caso, expropiando los bienes de Lord Hertford, previamente exiliado. Cuando York media, el intento es inútil. Comenta entonces el noble:

–Lo que ahora suceda nadie puede decirlo, pues de acciones inicuas, lo sabemos, sólo se recogen frutos de iniquidad.

Suenan ecos de muchos siglos antes, cuando Platón hacía preguntar en Critón:

–¿Hay reputación más vergonzosa que la de parecer que se tiene en más el dinero que los amigos?

De forma pragmática lo proclamará Bagot, otro de los nobles del rey inglés:

–El pueblo voluble (…) tiene el amor en los bolsillos, y aquél que los vacíe rellenará sus corazones de un odio mortal.

Tras nuevos episodios resueltos por Ricardo II con exilios (peores en ocasiones que la muerte, porque es un modo de arrancar el alma del hábitat en el que la vida se hace amable), va acercándose el momento de la verdad. Como ya le había profetizado su tío Gante:

–Fatua vanidad, buitre insaciable, hace presa de sí misma, consumidas las reservas.

Y así acaece.

Por segunda vez en guerra contra Irlanda, Ricardo II descubre la rebelión que ha encabezado su primo Bolingbroke, antes exiliado y ahora triunfador. Apenas empezada la lucha, se rinde el monarca y es coronado el pariente como Enrique IV.

En su postrer año de vida, exclamó el depuestocon acierto:

–Al sufrir, una hora se nos antoja diez.

Y es que en sus últimos meses saboreó lo que luego Gabriel Marcel afirmaría con rotundidad: que existe un único dolor: estar solo.

Muchos hay que en su escalada hacia la cumbre están dispuestos a renunciar a amigos e incluso a la familia y, por supuesto, a un trato humano con colegas y subordinados, para descubrir, al cabo, que han abandonado lo más importante de la existencia en una alocada carrera hacia ningún sitio, porque, como afirmaría la duquesa de York con aplastante sentido común,

–Quien a sí mismo no ama, no puede sentir amor.

La compañía de los amigos no admite un precio, porque no sería verdadera.

En su personal catarsis, Ricardo II se ilustrará a marchas forzadas sobre lecciones en las que debería haberse aplicado desde la juventud, para evitar el sufrimiento inmenso de sus últimos tiempos:

–Oh, mi alma buena, aprende a pensar que nuestro anterior estado fue sólo un sueño y que, despiertos, nos muestra sólo esto, nuestra verdad.

Como muchos directivos, el monarca inglés retiró el sentido común de su proceso de toma de decisiones, permitiendo que fueran una ambición sin riendas, y un orgullo indómito, los que –como afirma una canción– manejasen su barca.

En esa etapa de precipitadas y punzantes enseñanzas, en su solitario encierro, más psicológico que físico, llegaría Ricardo II a descubrir, por ejemplo, que:

–Doble daño me hace quien me hiere con halagos de palabra.

Qué lejos se encuentra ahora el monarca de aquellas circunstancias en las que, ante su tío moribundo, exclamó:

–Que Dios dé inspiración divina a sus médicos para su inmediata visita a la tumba.

Las palabras de Ricardo II a uno de sus pocos leales de los últimos tiempos demuestran un realismo que, de haber tenido en los momentos de gloria, le habría impedido caer en el afligido aislamiento en el que se encontró:

–Decid: ¿he perdido mi reino? Bien… era una carga, y la desposesión de una carga no es pérdida.

Muchos directivos se quejan de que sienten soledad en su vida. Deberían distinguir, y de esto vamos a hablar con detalle, entre una razonable –la propia de quien lleva el timón–, y otra malsana y dañina: la que provocan con comportamientos erróneos o la que sencillamente les aleja de los demás. En demasiadas ocasiones la traba fundamental se encuentra en que no han sabido formar a sus colaboradores: se han fijado tal vez en las rodillas –búsqueda de pleitesía–, sin calar en la voluntad e inteligencia de aquellos con quienes deberían haber contado, y no sólo para cumplir las instrucciones que él dictaba.

Casi siempre, la soledad es fruto de una previa ignorancia antropológica, que la parafernalia de ciertos puestos oculta durante meses y a veces años. Ricardo II sólo descubrió, en el umbral de su paso a la muerte, una verdad que ayudaría a gobernar con más humanidad y que no provocaría la existencia de esos gobernantes solitarios, por mediocres:

–Vivo del pan que como, igual que vosotros –clamaba el monarca–; siento necesidades, saboreo el dolor y necesito amigos…

Demasiados se empeñan en ocultarse a sí mismos esas realidades. Descubrir de golpe esas verdades es, habitualmente, muy doloroso. No pocas patologías se podrían evitar. Sobre ésas y otras cuestiones versan las siguientes páginas.

2

Mandar frente a gobernar

1. Historia de un proceso

Desde los comienzos mismos de la historia, en cuanto hubo un grupo humano, se hizo preciso que alguien tomase las riendas del futuro. Mucho se ha evolucionado desde las propuestas formuladas a este respecto por autores como Platón o Aristóteles. Entre los autores claves de un largo proceso evolutivo se encuentra Erasmo de Rótterdam, quien insistía en la necesidad de enseñar a gobernar. Así, en su obra La temprana educación liberal de los niños, sin renegar de la experiencia, incide en la importancia de prepararse de manera adecuada para dirigir: «Desdichado saber es el del piloto que, con naufragios frecuentes, aprendió el arte de navegar, y el del príncipe [el del directivo] que, con constantes asonadas y alzamientos y males públicos, aprendió a ejercer su magistratura. Muy caro aprende el que errando aprende a no errar».

Un poco antes, lanzaba preguntas punzantes, de gran actualidad en momentos en que la formación directiva está a veces desacreditada: «¿Cuándo saldrá buen corredor el que corre valientemente, pero entre tinieblas y con desconocimiento de la ruta? ¿Cuándo conseguirá ser buen espadachín el que con los ojos cerrados, a tientas y a locas, blande el acero? Los preceptos (…) son como los ojos del alma y, en cierta manera, proyectan sus luces hacia delante para que veas cuál cosa es menester que se haga y cuál no. Grande, lo confieso, es el provecho que reporta la prolongada experiencia de diversas situaciones, pero no más que al sabio diligentemente instruido en las reglas del bien obrar».

Subrayaba el pensador europeo la importancia del ejemplo dado por los formadores (preceptores, coachs, etc.). Cuando el modelo es negativo, la influencia es perversa. Clama Erasmo con dureza y sus palabras son aplicables hoy: «Ojalá, en la actualidad, no fueran vistos algunos a los que, si les quitaras el ornato real, desnudaras de los bienes que le llegan de fuera y devolvieras a su propia piel, no encontrarías nada, excepto un distinguido jugador, un invicto bebedor, un cruel conquistador de la castidad, un taimadísimo impostor, un insaciable saqueador, un hombre cargado de perjuicios, sacrilegios, perfidias y toda clase de fechorías».

¡Cuántos directivos que se lamentan de la escasa motivación de sus subordinados deberían reflexionar sobre la causa de esa desilusión! Quizá son ellos con sus comportamientos quienes contribuyen a ese proceso en el que el talento se aleja de sus organizaciones por su propia incapacidad para gobernar de forma correcta.

Esto sucede por desgracia en todos los ámbitos, incluido de manera destacado el universitario, en el que sería más esperable una búsqueda desinteresada de la verdad. En ocasiones, se quejan las autoridades universitarias del insuficiente espíritu investigador de las nuevas promociones de estudiantes. Pero –y es un ejemplo real– ¿qué se puede esperar cuando en cierto ámbito académico se pone como ejemplo a un personaje que ha autopublicado 68 títulos en un mismo año y esos libros no son sino los trabajos de alumnos del curso anterior? ¿Cómo es posible que siga manteniéndose a gente así en una organización? Sorprenden quienes se sorprenden por la desmotivación cuando no se gobierna, sino que se consiente la presencia de personajes como el referido.

Resulta inviable, en un texto de estas características, recoger, siquiera someramente, la evolución que se ha producido en los modos de gobierno¹. Nos limitamos, por eso, a espigar algunos de los momentos clave de esa evolución.

2. Algunos hitos fundamentales

En lo que se refiere a la teoría de la organización de empresas, los comienzos formales pueden ser atribuidos a R. Arkwright, padre del factory system. En 1767 entró en contacto con J. Kay –fabricante de relojes–, a quien habló de las posibilidades que tendría una máquina capaz de hilar algodón, la famosa spinning frame.

En 1768, Arkwright estableció una fábrica de hilar movida por caballos y, después, otra que empleaba agua como fuente de energía: la water frame. Esta solución la aplicó el resto de sus días. T. Marshall, persona de su confianza, introdujo sus métodos en Nueva Inglaterra, en 1791. Eran los albores de la industria algodonera norteamericana.

De la misma época que Arkwright, es Adam Smith. Para este autor, la división del trabajo explicaba el incremento en la productividad británica, pues traía aparejada la especialización y, por ende, la conveniencia del comercio. El ejemplo que aportaba Smith era el de una fábrica de alfileres. El único inconveniente que Smith entrevió fue la pérdida de aptitudes «intelectuales, sociales y marciales» en obreros excesivamente especializados.

Según Smith, los directivos deben buscar incrementos de productividad, que redunden no sólo en provecho de su empresa, sino de toda la sociedad. Smith creía que la riqueza real derivaba del trabajo productivo y del deseo de mejorar. Definió la exi...

Índice

• Prólogo de Emilio Molinero
• Introducción
• 1. Un ejemplo histórico
• 2. Mandar frente a gobernar
• 3. Gobernar y decidir
• 4. Tipos de soledad
• 5. Remedios para una soledad aislante
• Conclusiones
• Anexo
• Notas
• Bibliografía