Coaching y diversidad

Cubeiro, Juan Carlos; Kaufmann, Alicia

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2008
• ISBN de la versión impresa: 9788483560730
• ISBN del libro electrónico: 9788483565728
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Mentoría y coaching

A. E. Kaufmann y J. C. Cubeiro defienden la riqueza de matices que aporta la diversidad de géneros, experiencias o capacidades y cómo su combinación eleva el rendimiento empresarial. Con prólogo de Eva Levy.

	Primera parte Visiones innovadoras del coaching

1	Coaching: de la fragmentación a la integración Alicia E. Kaufmann

«No hay personas sin recursos. Sólo hay estados de ánimo en los que nos encontramos sin recursos».

Anthony Robbins

El objetivo principal de este capítulo consiste en explicar por qué surge la necesidad de coaching en las empresas del siglo XXI, que han pasado a ser de organizaciones contenedoras a creadoras de ansiedad.

El abordaje de esta presentación es multidimensional, en tanto encara el proceso desde la perspectiva del entorno, el grupo, la organización, el coachee y el coach, todos ellos en estrecha interrelación. Previo al desarrollo del capítulo, presentaremos algunos antecedentes y conceptos básicos del coaching.

1. Antecedentes teóricos del coaching

Según el Oxford Dictionary, to coach consiste en tutelar, adiestrar, comunicar hechos. Otros lo definen como el arte de asistir a las personas para que logren sus objetivos. Se trata de un proceso interactivo en el cual se identifican aspectos significativos del pasado (limitantes) frente a hábitos presentes. Se analiza la personalidad, el rol de la persona, su relación con el grupo y la organización. Todo ello con el fin de identificar los paradigmas y las constantes que dificultan el desarrollo del potencial.

Pensemos que la revolución de la información está acelerando la actividad a un ritmo tal que no permite digerir emocionalmente estos cambios. De ahí que un coach, a través de la comprensión, permita la adaptación a estos procesos. Según Rifkin, «la vida se organiza a la velocidad de la luz».

Observamos emergentes que indican el malestar por falta de tiempo. Los datos epidemiológicos resultan alarmantes. Buena parte de estas patologías se debe a la incapacidad de las personas de soportar de forma permanente la intensidad de la actividad. En Estados Unidos más del 43% de la población activa sufre los efectos del estrés. Esta situación cuesta millones de dólares a las empresas a causa del absentismo, el descenso de la productividad, la rotación de los trabajadores y los costes médicos. Enfermedades como la depresión, los infartos, la hipertensión y el cáncer están aumentando vertiginosamente.

La nueva economía requiere empresas flexibles que respondan rápidamente a las transformaciones provocadas por las nuevas tecnologías y los mercados globales, y no personas que dirijan en las épocas actuales con metodologías medievales. La así llamada flexibilidad incluye horarios y contratos de externalización de la producción y precariedad laboral. Las nuevas formas de producción requieren personas que se adapten rápidamente a los entornos cambiantes.

La comprensión y transformación no se limita a objetivos externos, herramientas, recetas fáciles, reflejos condicionados, sino que implica análisis más profundos, para determinar cuáles son los contenidos del disco duro emocional. Si se abusa de las cuentas bancarias emocionales, los resultados empresariales serán pobres. Si no se mantiene la palabra empeñada, se ponen los problemas fuera, y el resultado final será una falta de confianza. Por todo ello, en el proceso de coaching, desde el estado de fragmentación de la persona en la empresa actual, como certeramente describe Sennett, se desea lograr una integración de la persona, a partir de la reconstrucción de ese Bagdad interno.

Recuperar la conexión con uno mismo y con el universo no sólo representa una fuente inagotable de energía, sino que, entendemos, constituye una de las piezas fundamentales hacia el camino para lograr el éxito sostenido.

Durante las últimas décadas, particularmente en los años ochenta en Estados Unidos, el coaching individual ha sido ampliamente utilizado en empresas públicas y privadas. En la actualidad a veces se confunde la idea de coaching con la terapia, sin saber exactamente dónde se encuentran los límites entre ambas actividades. A fin de clarificar presentamos una diferenciación entre ambas en el cuadro que sigue a continuación.

Tanto en grupos e individuos como en organizaciones la toma de conciencia por parte del cliente constituye el fin último del proceso de coaching. Proponemos cinco metodologías diferenciadas entre sí, a saber:

(a) Detectar emergentes y constantes, para su análisis pormenorizado.

(b) Hacer manifiesto lo latente. Ir más allá de lo evidente, lo obvio.

(c) Hacer que se tome conciencia de lo no dicho y se logre verbalizarlo.

(e) Ser conscientes de la fragmentación de las personas hoy.

(f) Rearmar el puzzle de su personalidad a través de la integración de diferentes aspectos de su vida.

Cuadro 1.1. Relación entre coaching y terapia

Similitudes	Diferencias
Ambos usan la evaluación	El diferencial de poder es menor en una relación de coaching.
Ambos investigan y clarifican valores	Los terapeutas casi nunca dan consejos, los coaches son libres de hacer sugerencias, dar consejos.
Ambos están centrados en el cliente	Los terapeutas tienden a centrarse en asuntos y sufrimientos pasados. El coach conoce su incidencia histórica pero no la exploran, impulsan la persona hacia la acción.
Ambos escuchan y reflexionan	La terapia aborda las disfunciones tanto vagas como específicas.
Ambos ayudan a reconocer sus acciones, sentimientos y pautas de repeteción	La terapia suele centrarse en sentimientos asociados al pasado. El coaching está relacionado con el establecimiento de objetivos y el movimiento hacia adelante.
Ambos reconocen los puntos fuertes y los débiles	La terapia explora la resistencia y la transferencia negativa: el coaching intenta reconvertir las quejas en objetivos.
Ambos intentan situar al individuo en un contexto de desarrollo adulto	La terapia está relacionada con el progreso. El coaching está relacionado al alto rendimiento.

La creación de un entorno saludable constituye un factor clave para desarrollar un coaching distendido. En esa misma línea de pensamiento los trabajos de Eric Miller señalan que las organizaciones demandan hoy a las personas una total presencia psicológica, para lo cual es necesaria la existencia de relaciones humanas que contengan emocionalmente a las personas.

2. Coaching: conceptos clave

Teniendo en cuenta la diversidad de enfoques existentes sobre el proceso de coaching resulta necesario definir algunos conceptos clave.

1. El inconsciente desempeña un papel central en el comportamiento individual y grupal.

2. El coaching transformador se centra tanto en la persona como en la organización, y la interacción que se suscita entre ellos.

3. La organización se compone de grupos y de personas; dado que ambos son parte de la organización están estrechamente interrelacionados, lo que determina que haya múltiples fuerzas en juego, de forma simultánea.

4. La herramienta más importante para el coach es la persona y su personalidad, que es el potencial sobre el que se trabaja. Se ha de visualizar a la persona por lo que puede llegar a ser, no sólo lo que es en el momento en el que iniciamos un proceso de estas características.

Respecto al inconsciente, no nos retrotraemos a los padres fundadores, concretamente a Freud, quien ideó la noción de inconsciente, preconsciente y consciente que cambió definitivamente la manera de percibir el comportamiento humano. Jung fue el primero en apartarse de estas nociones reelaborándolas y creando la noción de arquetipos como aportación de la existencia de un inconsciente colectivo. Existe un cierto consenso acerca de que el fin último de un proceso terapéutico consiste en curar las heridas de una paternidad defectuosa y las heridas provocadas por este proceso. A través del tiempo se observa una transición de lo intrapsíquico a lo interpersonal.

Bion introduce la idea del grupo como una totalidad. Considera al grupo como una persona con múltiples matices, en la que no existen aspectos buenos o malos, sino que ambos se proyectan en el grupo. Igualmente no existen líderes o chivos expiatorios, sino que todos los individuos contienen en sí mismos ambas dimensiones, como las caras de una misma moneda. Ya Levinson, en los años sesenta, definió la organización de la siguiente forma:

«La organización presenta aspectos latentes y manifiestos. Tiene un clima emocional múltiple y por ello exige a las personas una multiplicidad de facetas vinculadas a la dimensión emocional, entre las que podemos destacar la rivalidad, la envidia, la competitividad, la solidaridad, la amistad, la deferencia y la intimidación, apareciendo por tanto en el desempeño del rol».

Alderfer da cuenta de otras dimensiones vinculadas a dos aspectos que él considera claves, que son aquellas organizaciones que poseen límites claramente establecidos frente a las que carecen de los mismos o frente a aquéllas que los tienen desdibujados. Alude a la permeabilidad de los límites en el seno de las organizaciones y provee diversos indicadores para medirlos, entre los que se cuentan los modelos de comunicación, la distribución de afectos, las metas y las relaciones de autoridad, entre otros. Además de estos factores, se refiere a la importancia de los grupos que se hallan enclavados dentro de las organizaciones y que influyen en la dinámica de las mismas a todos los niveles. Menciona dos grupos claramente diferenciados, que son los grupos de identidad (de iguales, por ejemplo mujeres emigrantes y personas en situación de desempleo) y los grupos de organización, que hacen referencia a los cargos o niveles jerárquicos similares. Sostiene que tanto grupos como organizaciones nos proporcionan pistas importantes de lo que ocurre en la organización a diversos niveles.

El coach se convierte en parte importante del sistema, estableciéndose un sistema de relaciones recíprocas entre él y la organización. Para poder desarrollar este trabajo, el consultor ha de estar en condiciones de sostener proyecciones múltiples y exigencias del lugar de trabajo, así como embates emocionales por parte de integrantes de la organización.

Por ello, el consultor se ha de comprometer en un proceso continuo de autoexamen personal, para entender qué le evoca el proceso de coaching, así como los efectos que puede tener en los demás miembros de la organización. David Berg es uno de los autores que considera fundamental ser consciente de estos procesos para estar en condiciones de desarrollar un trabajo efectivo.

3. Coaching: necesidad en las empresas del siglo XXI

Para responder al interrogante de si el coaching constituye una necesidad para sobrevivir en las empresas del siglo XXI, resulta necesario tener en cuenta aspectos relativos al entorno tecnológico y organizativo de la sociedad global.

a) Análisis del entorno tecnológico

Ante la pregunta de si el coaching representa una necesidad para las empresas del siglo XXI hay que cuestionarse también sobre si es posible que la revolución de la información y de las telecomunicaciones esté acelerando la actividad humana a un ritmo tan alarmante que estemos causando un grave daño a las personas y a la sociedad en su conjunto. Frases tales como: «Estoy atascado, anquilosado», «nadie me valora, mi jefe no tiene la menor idea de lo que soy capaz de hacer», «me siento utilizado, me echan y encima me piden que forme a mi sucesor», «regatean pagar lo que legalmente me corresponde», «tengo miedo pero tengo que aguantar, si no, ¿quién paga las letras de la hipoteca?», «estoy desbordado, todo es urgente», «me siento culpable si me tomo un respiro» son ejemplos de que cada vez las personas tienen que producir más por menos, entre otras cosas debido a la reducción de personal, a las fusiones y adquisiciones. Se les pide compromiso y creatividad, pero son pocas empresas las que se preocupan por escuchar la voz de estas personas y menos aún se ocupan de potenciar su talento. Actualmente, las personas no se desarrollan en las organizaciones, más bien se sienten frustradas y estancadas. Éstas son las voces de trabajadores, de distintas edades y género, que luchan por salir adelante en esta nueva realidad de la sociedad global.

Cada día se introducen nuevos programas informáticos y nuevas tecnologías de la información para comprimir el tiempo, acelerar la actividad y procesar mayor cantidad de información en el menor tiempo posible. En principio se vislumbraba una vida más cómoda gracias a la tecnología. Sin embargo en la actualidad, y después de inversiones millonarias, surge el interrogante de si en lugar de liberarnos estas nuevas tecnologías nos esclavizan en una red de conexiones cada vez más aceleradas. Un nuevo término, 24/7, hace referencia a las nuevas fronteras temporales. Aparece una disponibilidad las 24 horas del día a través de correos electrónicos, buzones de voz, cajeros automáticos... servicios que intentan captar nuestra atención durante las 24 horas.

Cuadro 1.2. Coaching y análisis del entorno tecnológico

• Nuevas fronteras temporales 24/7.

• Relacionarse a la velocidad de la luz.

• Falta de tiempo y sueño.

• Enfermedades provocadas por el estrés.

• Era de la velocidad igual a falta de reflexión.

• Escasos valores éticos y comunicación interpersonal.

• Pocas conexiones cuentan de verdad. Soledad.

Se está empezando a tener la sensación de que se dispone de menos tiempo que en cualquier otro momento de la historia reciente. Observamos emergentes internos y externos que nos indican el malestar que sienten las personas. Los datos epidemiológicos respecto al incremento de las enfermedades vinculadas al estrés resultan alarmantes. Enfermedades como la depresión, los infartos de miocardio, derrames cerebrales, cuadros de hipertensión, cáncer y diabetes están aumentando vertiginosamente en personas jóvenes y de mediana edad, pudiendo llegar a convertirse en la principal causa de baja médica en la era de la información. La sociedad del 24/7 y el ritmo acelerado están teniendo consecuencias profundas para la vida de las personas. La actividad comercial y social ininterrumpida ha conducido a un descenso del número de horas dedicadas al sueño.

b) Análisis del entorno de las organizaciones

La nueva economía requiere empresas flexibles que respondan rápidamente a las tensiones provocadas por las nuevas tecnologías y los mercados globales. La así llamada flexibilidad incluye horarios y contratos flexibles (o temporales), externalización de la producción y precariedad laboral. Las nuevas formas de producción requieren personas que se adapten rápidamente a estos entornos, lo que a su vez genera una serie de consecuencias sociales que analizaremos a continuación. Entre la diversidad de cambios cabe destacar algunos que entendemos resultan más significativos, a saber:

• Escaso compromiso con el trabajo: la rapidez de los cambios, la falta de información, la incertidumbre y falta de confianza hace que las personas se impliquen poco.
• Dependencia tecnológica: si la tecnología falla en un determinado momento el trabajador se puede sentir incapaz de resolver los problemas.
• Dificultad de construir una identidad laboral: la constante rotación laboral limita la construcción de una identidad profesional.
• Superficialidad laboral: estamos en la sociedad de lo efímero. Nada es a largo plazo. Existe un escaso compromiso y lealtad con la organización.
• Desarticulación social y familiar: este sistema laboral no facilita las identificaciones proyectivas debido a la continua rotación. Se favorecen com...

Índice

• Prólogo de Eva Levy
• Presentación de Uxío Malvido
• Primera parte. Visiones innovadoras del coaching
• Segunda parte. Diversidad cultural y emocional
• Tercera parte. Diversidad de género
• Notas
• Bibliografía
• Índice de autores