Hermanos de sangre

Smit, Barbara

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2007
• ISBN de la versión impresa: 9788488717627
• ISBN del libro electrónico: 9788483565797

Barbara Smit narra la historia de Adidas y Puma, descubriendo la apasionante lucha de dos hermanos que trasladaron a sus compañías su rivalidad sin tregua.

	Tercera parte El momento de la verdad

21	¡Tiburón!

Cómodamente instalado en el la oficina más grande del edificio de administración de Adidas, René Jäggi se pellizcaba para creérselo. Allí estaba él, a sus 38 años de edad, a los mandos de una empresa emblemática. Cierto que su ascenso se había precipitado por circunstancias que él no podía predecir, empezando por la repentina muerte de Horst Dassler, pero lo cierto era que Jäggi había jugado bien sus cartas.

En 1987 había comenzado una auténtica carrera para buscar nuevo líder, y Jäggi, amante de las frases lapidarias, articuló su estrategia con la sentencia de que si quería vencer, debía ser como un tiburón («piensa en un tiburón. Es el único pez que no puede quedarse quieto; si se para, se hunde. Esa capacidad le da una elegancia increíble al nadar. Yo soy una persona tipo tiburón»¹).

Jäggi poseía el carisma necesario para dirigir Adidas: se sentía igual de a gusto con los futbolistas, con los dirigentes deportivos y con los políticos. Con su gran envergadura, sus anchos hombros y su encanto, habría pasado desapercibido por los platós de Hollywood como un galán más. Su ingenio y su personalidad cálida y extrovertida le convertían en un compañero ideal para salir de copas. Únicamente los banqueros alemanes más tradicionales desconfiaban de su falta de títulos y arrugas.

René Jäggi había vivido una juventud muy normalita en Suiza hasta que su vida dio un giro inesperado en 1970, cuando reservó un billete de avión para Tokio. Un billete sin fecha de vuelta. A sus 21 años, había estudiado filosofía y deporte y había alcanzado un alto nivel competitivo como yudoka. Jäggi voló a Japón con un cinturón negro para mejorar su técnica de cara a los JJ.OO. de 1972 en Múnich. A pesar de que nunca llegó a participar, aprendió a hablar japonés con fluidez e hizo unos contactos que en años venideros le sacarían de varias situaciones complicadas.

A su regreso a Europa, Jäggi no tardó en acumular experiencia en varias empresas internacionales. Ocupaba la dirección general del grupo Daimon-Duracell cuando Adidas llamó a su puerta. Con su pedigrí de atleta y su dominio de cinco idiomas, el suizo tenía el perfil perfecto para seducir a Dassler. En 1986, Adidas le fichó para que se hiciese cargo de la dirección de mercadología.

A la muerte de Horst, René Jäggi pasó por encima del resto de la junta y asumió el control inmediatamente, en línea con otro de sus lemas (éste en concreto lo tenía colgado en un cuadro que decoraba las paredes de su despacho): «Hay tres tipos de personas: los que hacen que ocurran cosas, los que ven cómo ocurren las cosas y los que no se enteran de lo que ocurre».

Aunque teóricamente todos los miembros de la junta tenían el mismo peso, Jäggi se estableció como líder oficioso: enviaba constantes notas con sugerencias comerciales a sus colegas, hacía todo lo posible para tener contacto personal con la familia Dassler... Por desgracia para Jäggi, las hermanas Dassler opinaban que lo mejor era que la empresa no tuviera dirección ejecutiva.

En una reunión celebrada en abril de 1987 (apenas dos semanas después de la muerte de su hermano), las Dassler decidieron conservar la junta ejecutiva, que funcionaría sobre una base de «igualdad de derechos y colegiabilidad». Ellas mismas se encargarían de las «responsabilidades sustanciales». Además, le pidieron a Albert Henkel, el abogado de la familia, que dirigiera de manera provisional la junta directiva.

Pronto quedó dolorosamente claro que Henkel estaba muy mal preparado para asumir la dirección de la empresa. A pesar de su estrecha relación con las hermanas Dassler y de su experiencia como abogado, no contaba con los conocimientos necesarios para llevar una empresa de las dimensiones de Adidas, y mucho menos para reconstruirla. Por desgracia, las Dassler y Henkel eran las únicas personas que no se daban cuenta de ello.

Durante los meses siguientes, la actuación del abogado resultaba tan embarazosa que los directivos de Adidas se amotinaron. Henkel ponía constantemente en ridículo a la empresa, hasta el punto de que las revistas ya escribían sobre él. Adidas ya tenía suficientes problemas como para tener que soportar aquello.

René Jäggi lideró al grupo de directivos que protestaban por la situación. Durante dos meses pidió hablar varias veces con Hans-Günter Essing (que actuaba como mensajero entre la dirección y el resto de la familia) para quejarse de Henkel. «Con Henkel al mando, esta empresa no tiene nada que hacer», le dijo Jäggi, «y yo no quiero hundirme a bordo de un Titanic si lo pilota un incompetente»². Dejó bien claro que su opinión era respaldada por la junta directiva. Si la familia Dassler no hacía cambios radicales, se produciría una fuga masiva de directivos.

Los demás miembros de la junta guardaban silencio sin saber muy bien qué hacer. La mayoría estaba de acuerdo en que Jäggi no estaba siendo muy considerado y discrepaba de su falta de tacto, pero estaban tan desesperados por encontrar un líder que no iban a ser quisquillosos. Además, ninguno de ellos tenía ni remotamente el estilo del ejecutivo suizo.

Jäggi se moría de impaciencia por llevar la empresa. Durante los meses anteriores a la muerte de Horst Dassler, había experimentado la frustración de no poder cambiar los métodos de su jefe, agravada por su insistencia en tomar personalmente todas las decisiones importantes. Entre lo más llamativo para Jäggi estaba el hecho de que Horst se negara a dar unas directrices financieras claras a la junta unas, algo que René consideraba esencial para gestionar correctamente la empresa. Además discrepaba con la propia organización de la empresa que consideraba sencillamente absurda.

Mientras Horst se debatía entre llevarse o no la producción a Extremo Oriente, Jäggi utilizó el estudio McKinsey para precipitar la medida y eliminar miles de empleos. Michel Perraudin, autor del informe McKinsey, fue contratado para que ocupase un puesto como miembro de la junta ejecutiva de Adidas y se hiciese responsable de la aplicación de medidas radicales. Los miles de trabajadores despedidos se manifestaron, para vergüenza de los Dassler, delante de la sede de la empresa en Herzogenaurach cantando consignas como «Prendas de tres bandas, nos echan en volandas». Entre 1987 y 1992, el número de empleados en todo el mundo se redujo casi a la mitad (de 11.000 a 6.400 personas).

Entre los principales lastres de la era Dassler estaba la enorme gama de productos que ofrecía Adidas. Cuando Jäggi tomó el mando, una de las curiosidades que encontró en el catálogo de la empresa era una línea de productos para bosseln, un deporte del que nunca había oído hablar. Resultó que era un deporte al aire libre que se practica en invierno en algunas zonas de Frisia (provincia del norte de Alemania). En su eterno afán por hacer los mejores zapatos para cada deportista, Adi Dassler había convertido a Adidas en el número uno mundial, pero ahora la amplitud de su catálogo de productos ahogaba a la empresa. «Los almacenes estaban repletos de zapatos izquierdos de curling talla 50»³, como recuerda Roddy Campbell, director internacional de mercadología en Herzogenaurach. Durante los cuatro años siguientes, el catálogo de productos se redujo en más de un 60%.

Otro vestigio extraño y sumamente costoso era la cantidad de deportistas y otros personajes que recibían dinero de Adidas. Roddy Campbell adoptó una solución drástica: había que recortar el presupuesto de patrocinio en un 75%. Campbell no había conocido a Horst y no tenía ningún reparo en describir las cosas tal como las veía. Por ejemplo, le parecía como mínimo muy generoso que Adidas siguiera pagándole un millón de marcos al año a Franz Beckenbauer... ¡después de haberse retirado! Igualmente encontraba francamente ridículo que Adidas siguiera patrocinando a todos los equipos de la Bundesliga alemana de fútbol menos dos. Lo peor era que el departamento de promoción seguía poniendo todos sus esfuerzos en intentar firmar acuerdos con aquellos dos últimos clubes.

Campbell no estaba seguro de qué pensar cuando veía que Adidas hacía pagos de forma regular al hijo de Juan Antonio Samaranch, el presidente del COI. Indagó para ver si había algún tipo de relación comercial entre las partes, pero llegó a la conclusión de que «estaba en la lista simplemente por ser el hijo de Samaranch»⁴. Las investigaciones de Campbell revelaron muchos otros pagos sospechosos a personajes del deporte y los medios de comunicación. Estos pagos fueron restringidos inmediatamente.

La tarea más espinosa para los hombres de René Jäggi fue desmantelar la organización que Horst Dassler había montado en Francia. A sus ojos, el entramado paralelo de Landersheim era una espina que Adidas tenían clavada, un resto del antiguo régimen y un perfecto ejemplo de cómo una organización absurda impedía que pudieran competir con Nike y Reebok. Jäggi luchó sin piedad contra aquellos absurdos. A fin de cuentas, según él mismo decía, «también habían caído muchos soldados cuando Aníbal atravesó los Alpes»⁵.

Varios de los colaboradores más estrechos de Horst Dassler dejaron la empresa, y otros se sintieron tan postergados por las medidas de René Jäggi que tuvieron que ir a terapia de grupo. Johan van den Bossche, exasesor legal de la empresa, recuerda que «nos sentábamos en círculo y nos tirábamos días enteros desahogándonos, hablando de lo que Horst significaba para nosotros y de cómo nos sentíamos por su desaparición»⁶. Aquellos hombres, muchos de ellos ex-futbolistas, lo habían aprendido todo con Horst y ahora, de repente, tenían que adaptarse a los principios básicos de la organización empresarial. Muchos se sintieron privados del poder que habían acumulado, e incluso algunos perdieron su puesto de trabajo. «En cuanto murió el jefe, el lema pasó a ser Deutschland über alles», recordaba con resignación Jean Wendling. «La parte francesa de la organización fue desmantelada por completo»⁷.

Una vez terminada la limpia, Jäggi preparó un completo plan quinquenal. El suizo se marcó cinco objetivos que parecían muy optimistas y poco realistas, pero que atacaban los problemas de Adidas en todos los frentes y ofrecían perspectivas de crecimiento. Como era de esperar, Jäggi quería aumentar la rotación de inventario y corregir la situación en EE.UU. Al mismo tiempo, pretendía compensar el avance de Nike y Reebok ampliando la presencia de Adidas en Japón, que por entonces seguía siendo un mercado muy poco explotado por las principales marcas europeas y norteamericanas.

Casi todas las reformas diseñadas por René Jäggi eran urgentes, fruto de una visión estratégica, inteligente e inspirada. Aun así, el resto de directivos sentían que le faltaba firmeza en la aplicación de los cambios (debida en gran parte a las dudas de las hermanas Dassler) y pensaba que carecía del rigor y la coherencia necesarios para conducir una empresa tan compleja. Adidas, mientras tanto, hacía aguas por todas partes.

***

Tras hojear el documento, los directivos de Adidas tragaron saliva. Atrás habían quedado los años Dassler, años de brumas y falta de definición. De repente, estaban ante una imagen nítida de la empresa... y esa imagen daba miedo.

A medida que los directivos, McKinsey y otros consultores iban desenmarañando la estructura de pulpo creada por Horst Dassler, iban apareciendo nuevas cifras. Después de integrar Arena, Le Coq Sportif y los derechos sobre Pony y de pasar varios meses haciendo números, McKinsey logró recopilar unas cuentas relativamente claras para todo Adidas.

Las peores pérdidas venían de EE.UU.: desde la compra del negocio a los distribuidores en 1986, la filial norteamericana había perdido al menos 30 millones de dólares al año. La creación de una filial británica, que había puesto fin al acuerdo de distribución con Umbro, generaba pérdidas aún mayores.

Esas pérdidas, unidas a los préstamos contratados para las medidas de reestructuración, deterioraron gravemente la situación financiera de la empresa. Hasta principios de los ochenta, Adidas apenas había tenido deudas y movida por una dirección interesada en la conquista de influencia, había dilapidado beneficios sin parar. En 1988, las deudas alcanzaron un valor prácticamente igual al capital de la empresa. Extrapolando esas cifras, McKinsey concluía que, de haber incluido a todas las filiales que sufrían pérdidas (como debería haberse hecho según las normas de contabilidad de otros países), la deuda habría sumado un total que cuadruplicaba el capital de la empresa.

En esas circunstancias, René Jäggi siguió maniobrando con maestría. Intentó convencer a las cuatro hermanas Dassler de que sus medidas de limpieza empezaban a dar resultado, pero al mismo tiempo las mantenía en vilo recordándoles la delicada situación financiera. Armado con los últimos datos del informe McKinsey, Jäggi explicó a las Dassler que los cierres y los recortes tan vitales para seguir adelante no podrían llevarse a cabo sin una rápida inyección de efectivo. Sabía que harían falta al menos 300 millones de marcos y supuso acertadamente que las hermanas Dassler iban a estar dispuestas a asumir aquella cantidad.

La solución más evidente era recaudar fondos vendiendo grandes pedazos de la empresa para lo que habría que cambiar los estatutos. Para atraer a socios con buena liquidez, Adidas tendría que dejar de ser una fundación y convertirse en una AG, una sociedad de responsabilidad limitada. Las Dassler, superadas por los acontecimientos, cedieron: en febrero de 1989, aprobaron las modificaciones propuestas en los estatutos de Adidas y con ello se abrió el camino para los cambios en el capital de la empresa.

René Jäggi tenía ahora infinidad de sugerencias. Una de ellas se le vino a la cabeza en Tokio, en una pausa entre vuelos, mientras leía la prensa internacional. Sus ojos se detuvieron sobre el nombre de Peter Ueberroth, el elegante californiano que había dirigido el comité organizador de los JJ.OO. de Los Ángeles en 1984. Tras los Juegos, Ueberroth había adquirido un protagonismo sin precedentes en el negocio del deporte norteamericano⁸ consiguiendo uno de los trabajos más codiciados: el de comisionado de las ligas de béisbol.

Jäggi llegó a la conclusión de que si alguien podía sacar a Adidas del bache, ése era Peter Ueberroth. Las noticias del día contaban que Ueberroth acababa de participar (con poco éxito) en una larga batalla entre los accionistas y los sindicatos de Eastern Airlines. Jäggi corrió al teléfono del aeropuerto y, ante su propio asombro, convenció a Ueberroth para que subiera a bordo. El acuerdo se cerró en septiembre de 1989: el grupo de inversiones de Peter Ueberroth asumiría el control de Adidas USA y, a cambio, se le darían opciones de compra de acciones y un asiento en el consejo consultivo de Herzogenaurach.

El fichaje fue recibido como un soplo de aire fresco en un ambiente en el que el oxígeno comenzaba a escasear. René Jäggi recibió grandes elogios por contratar a un directivo con tanto talento e influencias. Con Ueberroth en el timón, era posible que acabaran, por fin, los problemas de Adidas en EE.UU. Al mismo tiempo, aquella nueva incorporación precipitó un cisma familiar irreversible.

***

Tras la muerte de Horst Dassler, sus derechos en Adidas fueron a parar a sus hijos Suzanne y Adi Jr. Juntos tendrían, al igual que sus cuatro tías de Herzogenaurach, un 20% de la empresa y un asiento en el Beirat, el consejo consultivo. Los hijos de Horst Dassler estaban ansiosos por hacerse oír y estaban especialmente preocupados en proteger el legado de su padre en Adidas. Pero las cuatro hermanas Dassler no estaban dispuestas a permitirlo.

Según explicó mucho más adelante Suzanne Dassler, Adi Jr y ella se sintieron acosados por sus tías. «No nos pasaban ni una. 48 horas después de que muriera mi padre, se presentaron en nuestra casa de Lucerna para que firmáramos los papeles de la sucesión»⁹. Los dos hermanos se negaron a firmar. Las condiciones les parecían indecentes. Desde aquel momento, las hermanas Dassler no se anduvieron con rodeos y le dejaron claro a sus sobrinos que no les interesaba nada de lo que ellos pudieran aportar.

Al parecer, los herederos de la parte alemana de la familia estaban deseando deshacerse de cualquier cosa que les recordara a Horst, y sus hijos encarnaban ese recuerdo con persistencia, casi con devoción. Por ejemplo, escuchaban las quejas de los directivos franceses y observaban disgustados cómo el fortín de su padre en Landersheim se convertía en una filial más de Herzogenaurach. A sus ojos, el responsable de todas estas acciones era René Jäggi. Suzanne Dassler afirmó que «ese hombre [Jäggi] ha impuesto su voluntad a pesar de lo mal que lo están pasando los accionistas. No soporta la sombra de mi padre. Ya ni siquiera se per-mite a los empleados que pronuncien el nombre de Horst Dassler. Los folletos de la empresa ya no hacen referencia a su carrera. Pero no van a conseguir matarlo. Nosotros defenderemos su legado»¹⁰.

El resentimiento de los hijos de Horst desembocó en una desagradable pelea cuando las hermanas Dassler empezaron a considerar la venta de sus acciones en ISL, la agencia de derechos deportivos. Como parte del acuerdo para que su hermano volviera a Herzogenaurach, las hermanas habían conseguido acciones en Sporis, la sociedad suiza que poseía el 51% de ISL. Cada una de ellas controlaba un 16% de Sporis, mientras que el 36% restante estaba en manos de los hijos de Horst. Ante la creciente presión a la que se veían sometidas, las hermanas pensaron que la venta de parte de sus acciones en ISL solucionaría sus problemas para pagar el impuesto sobre herencias además de para inyectar algo más de dinero en Adidas.

René Jäggi, a la sazón presidente de Sporis, aceptó encantado la tarea de buscar un comprador. Habló con Klaus Hempel y Jürgen Lenz, los dos ejecutivos de mayor rango dentro de ISL, y les encargó preparar una oferta de compra por parte de los directivos. Al mismo tiempo, contactó con Yoichi Hattori, el...

Índice

• Agradecimientos
• Prólogo
• Primera parte Rivales fraternos
• Segunda parte El mundo según Horst
• Tercera parte El momento de la verdad
• Epílogo