El idioma del liderazgo

Fernández Aguado, Javier

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2013
• ISBN de la versión impresa: 9788483566978
• ISBN del libro electrónico: 9788483566985
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Liderazgo

Javier Fernández Aguado sintetiza en 1.000 breves consejos todo aquello que debe reunir un directivo para ser un verdadero líder. Para ello, los agrupa en 51 bloques temáticos que tocan todos los aspectos necesarios para desarrollar su talento y poder dirigir personas y organizaciones en momentos de máxima dificultad. En esas 1.000 píldoras, el autor sintetiza sus años de estudio y de trabajo como reconocido experto internacional en el gobierno de personas y organizaciones. Son breves enseñanzas llenas de profundidad, de conocimiento y a la vez de un gran sentido práctico, válidas para cualquier tipo de directivo que quiera mejorar su rendimiento y el de los que tiene a su alrededor.

01

¿Qué es dirigir?

1. Gobernar no es fácil. Quien piense que por ser ascendido a un puesto de mando ya sabe hacerlo es muy probable que cause desastres entre la gente que va a dirigir.

2. Durante mucho tiempo se ha enseñado en las escuelas de negocios que dirigir es, básicamente, planificar, organizar, motivar y controlar.

Otra línea de trabajo y reflexión: dirigir es lograr que, en la medida de lo posible, la gente quiera hacer lo que tiene que hacer. Si eso se consigue todo lo demás sale solo, porque cada miembro de la organización aportará su grano de arena para la buena marcha del conjunto.

3. Dirigir no es sinónimo de actuar con agresividad para que los demás se enteren de quién es el directivo.

4. Se puede gobernar sin dar un grito, sin reñir a nadie. Actuar así es más difícil que machacar al subordinado.

5. Si el directivo consigue los objetivos de la empresa a costa de imposiciones, controles, amenazas, gritos, presiones, etc., su gente estará esperando su alejamiento para disminuir el ritmo. Será una especie de venganza por el comportamiento despótico del jefe.

–¿Qué se habrá creído ese?, es una pregunta frecuente en muchas organizaciones.

Esta actitud se refleja enseguida en las cuentas de explotación, y luego cuesta atajar las raíces del problema porque hay que recuperar la voluntad de los empleados. Y eso es tan difícil o más que volver a atraer a un cliente que se alejó desencantado.

6. Demostración evidente de que no se sabe dirigir es que los empleados deseen que el directivo no esté presente (o que lo echen de la empresa, o incluso que se muera). Es bueno que quien hace cabeza se pregunte qué piensan de él sus subordinados. Alguno se llevará una sorpresa al comprobar que hay incluso preparativos para organizar una fiesta el día en que desaparezca de la escena, y que la celebración no tendrá como motivo el pesar.

7. El primero y principal modo de dirigir ha de ser arrastrar con el ejemplo a los subordinados. Como en las guerras en las organizaciones se espera que el jefe vaya por delante, enarbolando el estandarte. Eso demuestra que cree en el proyecto, con su sacrificio personal manifiesta que está dispuesto a sacarlo adelante.

8. El directivo que proclama con seriedad:

–¡Hay que concluir esto urgentemente!

E inmediatamente se escabulle, produce hilaridad. Conseguirá sus objetivos solo en la medida en que su control sea exhaustivo, y mientras su gente no logre dar el salto a otra organización regida por alguien con más contenido.

9. Del directivo se esperan algunas certezas sobre el futuro de la organización. Eso le reclama a él ir por delante en exigencia, esfuerzo y ejemplo. Quien no esté dispuesto a comportarse así debería, por su bien y el de la organización, buscar un puesto que no fuese de mando.

10. Definición de patán en el mundo de la dirección: quien considera que por haber llegado a un puesto de gobierno no existe ninguna referencia para él que no sea su santa voluntad.

11. Dirigir implica cultivar la capacidad de tomar decisiones sin disponer de una exhaustiva información. Si no se actúa así se corre el riesgo de llegar a la parálisis por el análisis. Nunca es posible contar con todos los datos. Parte de la gestión de la ambigüedad que precisa aprender un directivo se concentra en este punto.

12. Tratar a los subordinados como incapaces (cuando muchas veces son padres de familia, con responsabilidades relevantes fuera de la organización) genera inhibición.

–Si todo lo sabe hacer también, que lo haga él –piensan cuando no lo expresan de forma clara.

Las indicaciones no deben ser tan cerradas que no dejen entrar el aire de la iniciativa personal.

13. No gobierna quien no se autogobierna.

14. Nadie gobierna fuerte si no es capaz de responder ante el espejo a la pregunta: ¿quién soy yo?

¿Cómo orientará a otros quien no es capaz de afrontar las cuestiones esenciales de la vida? Se podrán lograr objetivos cuantificables, y tal vez desarrollar cuentas de explotación sabrosas, pero gobernar personas es más que eso.

15. Reza el refrán: «quien parte y reparte, se lleva la mejor parte». Eso es mangonear, no gobernar. Cuando los directivos se comportan así, los demás acaban por enterarse. Entonces, cada uno a su nivel, repetirá semejantes comportamientos. De esa cascada de chapuzas y corrupciones tiene la culpa la alta dirección, si no actúa.

Sucede como con el ciego de El lazarillo de Tormes. Precisamente porque él cogía dos uvas cada vez –a pesar del pacto de tomarlas de una en una– y Lázaro no alegaba nada, dedujo el invidente que el muchacho las agarraba de tres en tres. Cuando los de arriba no actúan en situaciones como estas, es que algo tienen que ocultar (quizá su propia incapacidad de recto gobierno).

16. Para dirigir hay que acumular todos los datos que sea posible reunir, y estos deben ser lo más certeros posibles. Demasiados grandes intuitivos han llevado sus organizaciones al desastre a causa de su desmesurada confianza en sí mismos y en sus visiones. Con grandes seguridades algunos han acabado incluso en la cárcel (y eso sin tener mala voluntad. Si la hubiesen tenido...).

17. La obediencia impuesta es posible (de hecho funcionan así la mayor parte de las organizaciones), pero solo a nivel epidérmico, superficial. Solo se obedece de manera seria (ob audire: se escucha con interés y con deseos de poner de forma voluntaria aquellas indicaciones por obra) a quien se lo gana. Estos son los maestros, aquellos a quienes merece la pena seguir a pesar de las dificultades.

18. Las organizaciones que no revisan a menudo sus sistemas y estructuras de gobierno, con el fin de adoptar técnicas de participación modernas y adecuadas, acaban por convertirse en marginales.

19. Con demasiada frecuencia, la alta dirección promueve para mandos intermedios a patanes ladradores: eso mantiene la organización en el corto plazo, pero con probabilidad la arruina en el medio; y, sin duda, en el largo.

20. Negarse a escuchar a las bases, si no es por el cauce reglamentario, deja a las organizaciones entregaditas a las manos de los mandos intermedios, y, ¡ay de ellas, si estos son unos patanes engreídos que por eso no tienen el más mínimo interés en que la información circule!

21. Con prisas, urgencias, acelerones, cambios de ritmo irracionales, más que gobernar, se desgobierna. Orden, contraorden, desorden. Y esto sucede porque en ocasiones no se ha tomado la precaución de definir hacia dónde debe dirigirse la organización en el futuro próximo, y en el medio plazo. En esa situación se dan bandazos que cuestan dinero a la organización y que desmotivan.

22. Si una organización considera que debe incrementar la vigilancia de su gente será porque no ha sabido motivarles. La mayor parte de las personas tienden a estar a gusto en su trabajo; si se les impide eso mediante exhaustivos sistemas de control, se dedicarán probablemente a jugar al ratón y al gato.

23. No hay un único modo de dirigir. Hay que descubrir para cada persona y para cada situación el más oportuno. Solo con ese esfuerzo constante se tendrá a la organización en un puño, dispuesta a responder a un cambio de ritmo. Cuando no es así chirrían las estructuras ante una mínima mención de una modificación de sistemas.

24. La mayor parte de las personas están hartas de ser gestionadas y lo que desearían con toda su alma es ser lideradas.

25. El directivo ha de transmitir ilusión también, y quizá principalmente, en los momentos en los que se incrementen las dificultades. Si quien gobierna se deja abatir por las circunstancias o los resultados adversos la tropa quedará desmoralizada, y lo que parecía una remota amenaza se convierte en un peligrosísimo y cercano riesgo de hundimiento.

26. Hay directivos que son como patos: les resbala lo que sucede a sus subordinados. En el mejor de los casos oyen lo que otros dicen. Pero no escuchan. Luego no ponen ningún medio para cumplir con lo acordado. Al principio esos comportamientos no se notan pero, con el paso del tiempo, también cualquier indicación del directivo pato acaba por resbalar sobre sus subordinados.

27. Haber conocido a alguien con gran capacidad de gobierno puede inclinar a intentar imitar su manera de actuar. A veces sirve, pero cada uno es cada uno. Repetir modelos llega a resultar hasta ridículo porque esa persona tendría unas cualidades de las que uno carece, o al revés.

Eligiendo un buen modelo hay que evitar las actuaciones miméticas.

02

Paradojas personales

28. Se quiere contar con indicaciones de gobierno, pero ...

Índice

• El idioma del liderazgo
• Portada
• Portada interior
• Créditos
• Dedicatoria
• Índice
• Prólogo
• Introducción
• 1. ¿Qué es dirigir?
• 2. Paradojas personales
• 3. Paradojas institucionales
• 4. La gestión del conocimiento (knowledge management)
• 5. La gestión de la voluntad (will management)
• 6. La gestión de los sentimientos (feelings management)
• 7. Eficiencia y eficacia
• 8. El directivo saltimbanqui
• 9. El directivo funcionario
• 10. La gestión del error
• 11. Asertividad
• 12. Los viajes del directivo
• 13. Los valores del directivo
• 14. La lucha por el ascenso
• 15. Los terremotos
• 16. La familia
• 17. Amigos y enemigos
• 18. Delegar
• 19. La competencia
• 20. El tiempo
• 21. Los expatriados
• 22. Volver a empezar: creatividad
• 23. Los rumores
• 24. El directivo de alto rendimiento
• 25. La preparación de informes
• 26. Información y formación
• 27. Lecturas
• 28. Poder, ¿para qué?
• 29. El descanso y las aficiones
• 30. Gestión del cambio
• 31. La templanza
• 32. La mejora continua: hacia el total quality management
• 33. Las mafias
• 34. El sabihondo
• 35. La evaluación comparativa (benchmarking)
• 36. Broncas y gritos
• 37. Remuneración y premios
• 38. La creación de equipos
• 39. Verdades y mentiras
• 40. Enfermedades
• 41. Liderazgo y poder
• 42. Dirigir al propio jefe
• 43. Los colaboradores
• 44. La fortaleza
• 45. Reingeniería personal
• 46. El cumplimiento de las promesas
• 47. Dirigir a incompetentes
• 48. Pequeñeces
• 49. Aspiraciones
• 50. Retirarse a tiempo y prejubilaciones
• 51. El adiós