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Self-management. Dirección de organizaciones y gestión de la propia carrera en tiempos de incertidumbre
José Aguilar López
«Todos los barcos se gobiernan del mismo modo en lo que respecta a la teoría, exactamente igual que con todos los hombres se puede tratar según unos ciertos principios rígidos y generales. Pero si se desea en la vida ese éxito que resulta del afecto y la confianza de los semejantes, entonces no habrá dos hombres, por muy análogas que puedan parecer sus naturalezas, con los que uno trate del mismo modo. Puede haber normas de conducta; no existen normas de camaradería humana. Tratar con los hombres es un arte tan bello como tratar con barcos. Tanto los unos como los otros viven en un elemento inestable, se hallan sometidos a sutiles y poderosas influencias y prefieren ver sus méritos apreciados que sus defectos descubiertos».
Joseph Conrad, El espejo del mar
1. Gestionarse a uno mismo: una moda del siglo XX
La gestión de uno mismo, o self-management (SM), es un concepto ampliamente extendido en la literatura de gestión, desde finales de los noventa del siglo XX. Uno de sus principales impulsores fue Peter Drucker, quien con su habitual rigor describe los elementos fundamentales de una adecuada dirección de la propia carrera, en el marco de sus conocidas aportaciones sobre la gestión en general. En sus comentarios sobre el SM va desgranando los conceptos básicos de toda estrategia: conocimiento de las propias ventajas competitivas y capacidad de satisfacer las necesidades de un mercado. La diferencia entre el SM y la estrategia empresarial reside en que en el primer caso centramos nuestra atención sobre las fortalezas y oportunidades de uno mismo y que el mercado en el que nos fijamos no es tanto un mercado comercial como un mercado laboral.
En su obra Management Challenges for the 21st Century (1999), describe los siguientes principios del SM:
a) Conocimiento propio en lo que se refiere a los valores, fortalezas y hábitos de trabajo.
b) Buscar que estemos en la organización correcta y en el lugar adecuado dentro de esa organización.
c) Decidir en qué tipo de actividad contribuiremos más a nuestra organización (y al mundo en general).
d) Asumir la responsabilidad sobre las propias relaciones.
e) Planificar la segunda mitad de nuestra vida.
1.1. Autoconocimiento: el primer paso para la autogestión
Sobre el conocimiento propio, Drucker propone realizar un ejercicio práctico, no una elucubración abstracta. El mejor modo de conocerse a uno mismo es evaluar los propios comportamientos y el efecto que producen. De hecho, un análisis crítico de nuestros logros nos depara con frecuencia interesantes sorpresas: en algunas tareas para las que nos considerábamos especialmente dotados obtenemos a veces resultados estándar, mientras que en otras actividades que nos parecían alejadas de nuestras competencias más reconocidas ofrecemos un desempeño sobresaliente.
Drucker tiene la honradez de reconocer que sus reflexiones acerca del autoconocimiento tienen una larga tradición en la historia del pensamiento. De hecho, menciona a algún autor escolástico del siglo XIV, y fundamentalmente a dos interesantes autores del XVI: Calvino e Ignacio de Loyola. Lo más destacable de estos dos personajes es que no solo fueron escritores académicos, sino fundamentalmente hombres de acción, que verificaron sus teorías a través del extraordinario desarrollo de sus respectivos proyectos. En particular, el caso de Ignacio de Loyola es un buen ejemplo de cómo todo liderazgo comienza por el autoliderazgo. La fuerte influencia que su organización ejerció en sus primeras décadas no se deriva de un conjunto de técnicas para la influencia sobre otros, sino de una metodología bien diseñada para el conocimiento y el control sobre uno mismo. Solo quien se dirige bien a sí mismo es apto para dirigir de una forma efectiva a otros.
1.2. Buscar el propio lugar en el ciclo de la vida
Drucker propone que, tras un ejercicio de autoconocimiento, aprendamos a definir nuestro espacio óptimo de trabajo. Hay un equilibrio delicado entre el reconocimiento objetivo de las propias fortalezas y la capacidad de asumir las propias limitaciones, algo que algunos llaman inteligencia. Yo prefiero utilizar un sinónimo, un poco desprestigiado por el uso indebido del término: humildad.
Por ejemplo, cuando alguien advierte sus cualidades excepcionales corre el riesgo de juzgar con arrogancia las cualidades ajenas. Sobrevaloramos la propia contribución, y consideramos que la aportación de otros es de rango menor. Es un razonamiento falaz pero en el que caen personas incluso brillantes: si soy excelente en una tarea, esta tarea es la más importante para mi organización. Es perfectamente compatible ser consciente del propio desempeño excepcional y promover al mismo tiempo el desempeño de quienes –desde diferentes perspectivas– me complementan. Las organizaciones que triunfan no son una simple agregación de personas con talento. Muchas veces están formadas por profesionales normales, que han sido ubicados allí donde sus capacidades pueden sobresalir bajo algún punto de vista.
En la película de la factoría Disney El rey león la moraleja de las aventuras del protagonista se resume en una de las canciones:
«En un ciclo sin fin
que lo envuelve todo.
Y aunque estemos solos
debemos buscar.
Y así encontrar
nuestro gran legado.
En el ciclo,
el ciclo sin fin».
Una buena recomendación para cualquiera que reflexione sobre la gestión de uno mismo. El éxito es un estereotipo genérico. El auténtico logro para una persona no es conseguir las metas que otros alcanzaron, sino asomarse al mirador de su propia existencia y descubrir cuál es su lugar en el ciclo de la vida.
2. Buceando en la historia de la gestión de uno mismo
2.1. Epicteto: de la esclavitud a la libertad
El concepto de SM, como otros muchos, ha sido denominado con un término nuevo en tiempos presentes, pero tiene una larguísima tradición en nuestra cultura. De hecho, para entenderlo en todo su alcance vale la pena bucear en el pensamiento de quienes primero lo propusieron, hace ya muchos siglos. Acudir a las fuentes tiene la ventaja de que nos permite asistir al nacimiento de una idea, con toda la fuerza de lo original y el atractivo de lo novedoso. Además, el tiempo es un juez inexorable y solo permite que atraviese ese exigente filtro a lo que aporta valor. El paso de los años convierte a la mayoría de los sucesos y de las personas en viejos y prescindibles. Otros se vuelven antiguos, pues el transcurso de los años los mejora poco a poco. A unos pocos, en fin, los transforma en clásicos.
El SM tiene antecedentes tan antiguos como la humanidad. Drucker cita a algunos autores medievales y del comienzo de la Modernidad, pero esta intuición brilla con una luz especial en el primer siglo de nuestra era, con el desarrollo de la filosofía estoica. Me parecen especialmente sugerentes las enseñanzas de Epicteto, muy aplicables al momento que vivimos. Este pensador, de origen griego, fue uno de los difusores del estoicismo en Roma. Llegó a la urbe en condición de esclavo, al servicio de Epafrodito, quien a su vez también había servido anteriormente como esclavo (en este caso, de Nerón). Irónicamente, la persona llamada a impulsar una poderosa corriente de pensamiento sobre la gestión de sí mismo pasó buena parte de su vida sometido a la voluntad de otros e incluso una vez manumitido (liberado de su esclavitud) ni siquiera pudo elegir su lugar de residencia, ya que fue expulsado de Roma cuando el emperador Domiciano decretó en el año 93 el exilio de los filósofos. Desde épocas muy remotas, numerosas organizaciones se sienten incómodas ante las formas de pensamiento demasiado independientes. Consideran preferible contar con gente dócil antes que con personas dispuestas a tomar las riendas de su propio destino.
2.2. La gestión de la diferencia
La gestión de uno mismo, como cualquier otro tipo de acción directiva, requiere una gran coherencia. El cambio constante de objetivos suele ser una expresión de la ausencia de proyecto. No debemos confundir flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias con la actitud inconstante de personas que –a falta de un diseño estratégico de su carrera y de su vida– se conforman con salir del paso de forma táctica ante los retos que plantea el entorno. La cuestión es: ¿quién marca mi agenda? Obviamente, cualquier agenda está condicionada por factores externos que caen fuera del propio control. Pero lo recomendable es que esos factores afecten solo a los medios, o a los plazos, o a las políticas de alianzas, etc., pero no a los fines que alguien se propone.
La falta de coherencia conduce a carreras (profesionales o vitales) indiferenciadas; a adoptar formas de acción profesional de acuerdo con los estándares del momento y del sector en el que nos desenvolvemos; a encauzar la propia carrera como si fuera la ejecución (más o menos brillante) de un guión escrito por otros; a ser espectadores o actores secundarios de la propia vida; al mimetismo de modelos de éxito reconocidos en nuestro entorno. Ante los cambios que experimenta (o no) la trayectoria personal o profesional, es recomendable identificar hasta qué punto dependen del propio proyecto o simplemente de circunstancias externas, como explico en el cuadro 1.1:
Cuadro 1.1 Factores externos e internos en la evolución de la propia carrera
Fuente: elaboración propia.
Pero una cosa es la coherencia y otra el fanatismo y la obcecación. Me cuesta considerar coherentes a quienes adoptan como lema el adagio latino: Fiat iusticia et pereat mundus [que se haga la justicia aunque perezca el mundo], como Fernando I de Habsburgo, hermano de Carlos I, rey de España. Un buen test para evaluar hasta qué punto hacemos compatible la firmeza en los fines que nos proponemos y la flexibilidad en los medios para alcanzarlos es el modo en que manejamos la diversidad. La gestión de la discrepancia es una piedra de toque que permite medir la calidad del SM y de cualquier otra forma de acción directiva. Me gustaría simplemente aludir a una paradoja: casi todos somos muy tolerantes con la diversidad cuando se produce en escenarios lejanos; pero son muchos menos las que la aceptan y la valoran positivamente en su propio terreno de juego. Las voces que defienden al opositor reprimido en un país remoto son casi unánimes, pero esas mismas voces se tornan en condenatorias cuando el discrepante actúa en su partido o en su organización.
Es obvio que cualquier empresa se rige por un principio de autoridad, sin el que se ve avocada a la anarquía y al caos, pero una cosa es la disciplina y otra la uniformidad o las unanimidades impuestas. Es curioso, por ejemplo, el diferente sentido que damos a la palabra «libertad» (base del SM) cuando se aplica a nosotros mismos –«soy una persona libre»– y cuando se refiere a otras personas de nuestra organización –«ese va por libre».
2.3. Enseñanzas de Epicteto para el SM
Como otros pensadores de la época, Epicteto no dejó obras escritas, pero sus seguidores redactaron después la síntesis de sus enseñanzas. Entre las frases atribuidas a este autor hay algunas que podrían servir de base para introducirse en el SM:
«La felicidad y la libertad comienzan con la clara comprensión de un principio: algunas cosas están bajo nuestro control y otras no. Solo tras haber hecho frente a esta regla fundamental y haber aprendido a distinguir entre lo que podemos controlar y l...