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VV.AA.

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2014
• ISBN de la versión impresa: 9788483568903
• ISBN del libro electrónico: 9788483568910
• Categoría: Personal Development
• Categoría: Personal Success

"Si piensas que predecir el futuro es difícil, intenta ignorarlo". "Es tan importante y útil saber cuáles son tus ideales como aquello que no va contigo". "En los negocios, como en la guerra, lo más sencillo es casi siempre lo más complicado". "La suerte suele acompañar a aquellos que andan buscándola, a los que tienen valor pero, sobre todo, a quienes trabajan y se esfuerzan en un proyecto". "El trabajo es la gran puerta que conduce a la armonía cósmica". "El conflicto bien manejado es una fuente de progreso. Sin embargo, la gran mayoría no lo ve así". "El paso esencial para el éxito es conocerse a uno mismo". "Cuando tienes una idea, para llevarla adelante basta con un esbozo. Si te pierdes en los detalles, no llegarás a ninguna parte". "Define tu marca personal y, cuando la tengas, mantén alto tu anhelo de perfeccionismo".

Hace ya muchas décadas, yo era un aspirante a abogado ansioso por ingresar en la Facultad de Derecho. Por una de esas casualidades del destino, me apunté a un curso de conducta organizacional, campo relativamente desconocido por aquel entonces, a medio camino entre los negocios, la psicología y la sociología. El profesor captó mi atención y las ideas que allí se exponían cautivaron mi mente y mi corazón. Empezó a obsesionarme la idea de observar, estudiar y mejorar las organizaciones, buscando siempre ampliar el conocimiento sobre capacidades, liderazgo, talento, cultura y recursos humanos. A lo largo de los años he tenido el privilegio de trabajar con colegas brillantes cuyas ideas han ido influyendo en mi pensamiento. También he tenido la oportunidad de intentar integrar la teoría, la investigación y la práctica para dar respuesta a preguntas simples pero en continua evolución: ¿Por qué son relevantes las organizaciones en el mundo actual? Desde mi punto de vista, las organizaciones en las que la gente vive y trabaja pueden ser una fuente considerable de beneficios para las personas y para su comunidad. ¿Existe una forma inequívoca de comprender los conceptos de organización, talento y liderazgo? Desde mi punto de vista, las organizaciones se pueden definir como capacidades, así como el talento, el liderazgo y la cultura. Los jefes de las líneas de producción son los responsables de la eficacia de la organización y los profesionales de Recursos Humanos son los arquitectos. Por eso, mi labor haciendo evolucionar a los departamentos de Recursos Humanos, sus profesionales y sus herramientas ha servido para ayudar a mejorar las infra­estructuras indispensables para una organización eficaz. ¿Cómo puede uno cambiar las organizaciones que trata? A través de la aplicación de ideas innovadoras. Mi formación oficial es la de un taxónomo que transforma la complejidad en simplicidad. Las 20 máximas que presento a continuación reflejan las presunciones y acciones que yo recomendaría a un líder que quiera mejorar su organización.

1. Empezar desde fuera hacia dentro

La mayoría de los esfuerzos de mejora en una empresa parten de alguna crisis interna: pérdida de beneficios, decrecimiento de la cuota de mercado, disminución de la productividad de los empleados, etc. En mi opinión, la mejora continuada de una organización empieza por lograr comprender bien la forma en que los factores externos la afectan internamente. Si una empresa no puede responder con la rapidez con que evoluciona su entorno externo –o, incluso, anticiparse–, fracasará. Los complejos elementos que pueden afectarla desde fuera se pueden simplificar agrupándolos en dos categorías: el contexto y los grupos de interés. El contexto se refiere al medio de la organización, a los factores sociales, tecnológicos, medioambientales, políticos, económicos y demográficos que definen las condiciones de su país y su sector. Como grupos de interés, en el ámbito interno, figuran los empleados y directivos y, en el externo, los clientes, los inversores y las comunidades que definen el nicho en el que opera cada organización. Los líderes que, analizando ese contexto, detectan los patrones y las expectativas de las partes implicadas pueden anticiparse a sus nuevas exigencias y darles respuesta. Así que las mejoras de tu organización se generarán centrándose en la consideración de su entorno más que en la de su interior.

2. El valor lo define el receptor más que el emisor

He tenido el privilegio de ser el coach de un alto directivo con gran experiencia y sumamente brillante. Entrevisté a sus subordinados directos, compañeros y jefes. Cuando me senté con él le comenté que sus colegas tenían la sensación de que no escuchaba mucho, a lo que replicó inmediatamente: “sí que escucho”. Según íbamos analizando sus propias opiniones comparándolas con las de sus colegas, decía: “soy bueno escuchando porque entiendo lo que alguien me quiere decir con sólo escuchar el 20 o 30% de su exposición y, a partir de ahí, pienso en otras cosas mientras terminan”. Le expliqué que escuchar no consiste en entender uno mismo, sino en que el otro sienta que le entienden. Se paró a pensarlo y se dio cuenta de que, en ese caso, no sabía escuchar. Esta anécdota refleja un principio más profundo: el valor lo define el receptor más que el emisor. Este principio se puede aplicar también a los líderes que quieren aportar valor a base de entender las expectativas de aquellos con quienes trabajan. Igualmente puede aplicarse a las organizaciones, puesto que son los clientes quienes determinan el valor. Es muy importante que un líder identifique a sus receptores y lo que estos consideran como valor.

3. Competitividad no es igual a estrategia, sino a estrategia x organización

En mis seminarios, suelo elegir a cinco personas al azar y les pido que rellenen los huecos del siguiente ejercicio de estrategia:

• Nuestra meta es ser los ______
• Comprendiendo y sirviendo a ______
• Dando autonomía y mejorando la dedicación de ______
• Invirtiendo en _______
• Trabajando en todo momento con ______

Sin dudarlo un momento la gente rellena los huecos (mejores, clientes, empleados, tecnología, integridad) momento en el que yo intervengo apuntando que esas declaraciones de estrategia no garantizan competitividad. Para competir y diferenciarse del resto, la estrategia debe traducirse en disciplinas y acciones de la organización. Una estrategia sin organización se queda en falsas esperanzas. Una organización sin estrategia es una actividad sin sentido.

4. La organización no es una estructura sino una capacidad

Rápido, enumera tres o cuatro empresas que admires. A menudo, ante estas indicaciones la gente incluye empresas como Apple, Google, Disney, General Electric, Amazon, IBM y otras empresas de ese estilo. Y entonces yo pregunto: ¿cuántos niveles de gestión existen en esas compañías? Nadie lo sabe ni le importa. No admiramos a una empresa por su morfología o estructura, sino por aquello en lo que destaca, ya sea en innovación, servicio al cliente, distribución o eficacia, entre otras cosas. En los últimos 20 años se han propuesto infinitas maneras de cambiar la estructura de las organizaciones: variando su tamaño, redimensionándolas, reduciéndolas, rediseñándolas, eliminando escalones jerárquicos, etc. En la actualidad, un líder debe analizar las capacidades de su organización para definirla y saber por qué se la debería conocer y qué hace bien. Las organizaciones con capacidades perdurables son las que sobreviven y prosperan.

5. Capacidad implica talento, liderazgo y cultura

Cuando un líder trata de definir y crear capacidades, se dan dos constantes y una variable. Toda organización debe contar con liderazgo y un talento excepcional. Las organizaciones no piensan, son las personas las que lo hacen. Por lo tanto, un equipo adecuado es el ingrediente fundamental para el éxito de una organización. Un líder elige entre las opciones posibles para alinear recursos de cara a conseguir las metas apropiadas. Un líder establece la dirección que hay que seguir y consigue que las cosas se hagan. Toda empresa necesita talento y liderazgo. A partir de ahí, hay que crear la cultura adecuada, que identifica a la organización a base de rasgos como la eficiencia, la innovación, la colaboración, el servicio al cliente y la gestión del riesgo o del cambio, entre otras. El talento, el liderazgo y la cultura son los elementos fundamentales en la definición de las capacidades de una organización; son el resultado de la inversión en Recursos Humanos; son la clave para implantar una estrategia; y son el intangible relevante para los inversores.

6. El talento se p...

Índice

• 20 LISTAS GENIALES DE 20 PENSADORES SOBRESALIENTES
• PORTADA
• PORTADA INTERIOR
• CRÉDITOS
• ÍNDICE
• CARTA DEL FUNDADOR
• PRÓLOGO
• 1. LAS ORGANIZACIONES NO PIENSAN PERO INFLUYEN EN LA MANERA DE PENSAR Y ACTUAR DE LA GENTE. Dave Ulrich
• 2. COOPERACIÓN: LA NUEVA CLAVE DEL MANAGEMENT. Juan Mateo
• 3. AVANZA EN TU CARRERA PROFESIONAL SIN PONERTE OBSTÁCULOS. Alicia Kaufmann
• 4. LA VIDA EN EL TRABAJO. Andy Law
• 5. GUÍA DE LA GALAXIA. John Grant
• 6. EMPEZAR DESDE ABAJO PARA LLEGAR A LO MÁS ALTO. Covadonga O’Shea
• 7. 20 IDEAS PARA HACER UN USO INTELIGENTE DEL PODER. Luis Huete
• 8. CREAR UNA EMPRESA ADMIRADA. Salvador Alva
• 9. HACERSE CARGO DE “LO DE LAS PERSONAS”. Jane Sunley
• 10. LA EMPRESA Y EL ESTADO. Carlos Rodríguez Braun
• 11. CÓMO RESULTAR INCONFUNDIBLE EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS. Kevin Duncan
• 12. VEINTE LECCIONES EMPRESARIALES DE LA GUERRA. Ignacio González-Posada
• 13. VEINTE CONSEJOS PARA EL AUTOLIDERAZGO. Javier Fernández Aguado
• 14. CÓMO SER FELIZ EN EL TRABAJO Y TENER ÉXITO EN LA VIDA. Shelley Reciniello
• 15. CREAR UNA MARCA A PARTIR DEL INSTINTO, EL SENTIDO COMÚN Y LA NARRACIÓN. Robert Mighall
• 16. 20 CONSEJOS PARA CONDUCIR EL CAMBIO… Y SOBREVIVIR
• 17. LOS 20 PILARES DEL INNO-LIDERAZGO. Silvia Leal
• 18. 20 LECCIONES ANDINAS PARA LÍDERES IMAGINATIVOS. Piero Morosini
• 19. VEINTE AÑOS HAN PASADO Y OTROS VEINTE POR DELANTE. Khurshed Dehnugara
• 20. 20 MANTRAS PARA IR EN LA BUENA DIRECCIÓN. Luis Gallardo
• AgioGlobal
• Contraportada