El management del III Reich

Fernández Aguado, Javier

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2014
• ISBN de la versión impresa: 9788483568866
• ISBN del libro electrónico: 9788483568873
• Categoría: Politique et relations internationales
• Categoría: Fascisme et totalitarisme

En el 80 aniversario del nazismo, el autor hace una reflexión sobre la dictadura hitleriana como forma de gestión de las organizaciones o management. Para ello hace un repaso por todos aquellos puntos en los que el régimen de Hitler se sostuvo: desde el culto al líder hasta la función de la mujer, pasando por la elección de los acólitos, el alejamiento de la realidad, la perversión del lenguaje, la formación de los súbditos, el uso interesado de la religión o el enfrentamiento al manipulador.

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Las tres partes del diccionario del liderazgo

El liderazgo es la capacidad de un dirigente de lograr que los demás quieran hacer lo que tienen que hacer. Dicho de otro modo, es la pericia de un gobernante para generar compromiso con un proyecto. Supone un avance de suma importancia frente al perfil del directivo como mero gerente de recursos que promueve que los demás hagan lo que tienen que hacer.

¿Fue Hitler un líder? El diccionario del liderazgo, tal como yo lo entiendo, está compuesto de tres secciones. En primer lugar, debe figurar una indiscutible preparación técnica. Resulta inviable que alguien motive y comprometa si no sabe de lo que está tratando.

La segunda sección del diccionario del liderazgo la componen atributos que algunos denominan habilidades blandas (soft skills). No entiendo por qué muchos las denominan blandas, cuando son tan arduas de adquirir. De no serlo, más personas comunicarían, negociarían, empatizarían, etc., de manera satisfactoria.

Para algunos ahí acaba el léxico. Considero que una persona puede estar capacitada en estas dos áreas pero no ser un líder por carecer de la tercera parte del mismo: la ética. Opino que líder es quien llega a un grupo humano, independientemente del tamaño, lo transforma en equipo y lo traslada a un lugar mejor de aquel en el que se encontraba antes de que él llegara. Si, en vez de lograr ese objetivo, sus modificaciones empeoran la existencia de quienes de él (o de ella) dependen, será un manipulador.

En una reunión del incipiente partido nazi, el 12 de septiembre de 1919, en la que Gottfried Feder había intervenido, Hitler reaccionó de tal manera que Drexler confió al maquinista de ferrocarril que tenía a su lado: «este tiene una boca que podríamos necesitar».

Pocas pruebas hacen falta de que Hitler contaba con algunas de las habilidades blandas y, concretamente, con la de comunicar.

De la relevancia de esa habilidad habla que, al amagar Hitler con abandonar, Drexler corriera tras él para suplicarle que regresase. Luego le preparó un carné del partido con el número 555, y el austriaco aceptó.

El instrumento genérico de Hitler era la negación de lo existente, y del pasado, a través de la quimera de la puñalada en la espalda al concluir la Primera Guerra Mundial. Exactamente no sabía hacia dónde iba, pero se dirigía a gran velocidad. Entre sus ventajas frente a otros miembros del partido estaban que disponía de más tiempo libre y además que era más fértil en ideas, más enérgico y más industrioso para encontrar los senderos adecuados. Su propuesta más elaborada era la abolición fulminante del Tratado de Versalles. Aseguraba que era una sandez que el resto del mundo pretendiese creer que él no había revelado su programa hasta 1933, o hasta 1935, o hasta 1937.

«En lugar de escuchar las estúpidas charlas de los emigrados, esos señores habrían hecho mejor en leer lo que yo escribí y volví a escribir miles de veces: no hay ser humano que haya declarado o dado constancia de sus deseos más veces que yo. Una y otra vez escribí estas palabras: Abolición del Tratado de Versalles».

El descubrimiento de su principal y mencionada capacidad directiva –la comunicación–fue progresivo. Él fechó en el 16 de octubre de 1919 el día en el que fue consciente de que «sabía hablar», porque «las personas en aquel estrecho y pequeño local quedaron electrizadas».

Adolf Hitler sabía del poder de la comunicación para alcanzar su meta.

Su fama oratoria pronto se extendió. A finales de 1919 consiguió desplazar a Karl Harrer, principal conferenciante del partido hasta el momento. Para evitar el potencial deseo de regresar, le hizo abandonar el partido. El 24 de febrero de 1920, cuando Hitler llevaba sólo seis meses en política, tuvo la primera gran oportunidad en el salón de fiestas de Hofbräuhaus. Él ni siquiera aparecía en el cartel anunciador, pero según los cronistas fue quien destacó.

Su timbre de voz era estridente. Empleaba frases largas, reiteraba los mismos pensamientos, no destacaba por su perspicacia y con frecuencia perdía el hilo del discurso. Sin embargo, trasladaba emoción a quienes le escuchaban, a la vez que una gran sensación de ímpetu, de exaltación y encono hacia enemigos reales o ficticios.

Su capacidad de seducir fue aumentando. El 18 de mayo de 1932, le escribiría Leni Riefenstahl:

«Estimado Sr. Hitler:

Recientemente asistí por primera vez en mi vida a un mitin político. Usted pronunció un discurso en el Palacio de los Deportes, y debo confesar que su persona y el entusiasmo de los asistentes me impresionaron. Mi anhelo sería conocerle personalmente. Por desgracia, debo abandonar Alemania en los próximos días durante algunos meses para filmar una película en Groenlandia. Por ello, me resulta casi imposible entrevistarme con usted antes de mi partida. Tampoco sé si esta carta llegará a sus manos. Una respuesta de su parte me alegraría mucho.

Le saludo cordialmente,

Leni Riefenstahl».

La cineasta declararía posteriormente: «Hitler me parece inescrutable y lleno de contradicciones. Lo insólito es su carisma, capaz incluso de hacer que sus adversarios cambien de opinión».

La capacidad de convencimiento de Hitler era portentosa. Narra Böhm-Tettelbach, un noble al servicio de Hitler, que llegó un general de campo desde Francia en 1944 con deseo de explicarle cuán hundido se encontraba el frente occidental. A la salida rectificó: «discúlpeme, Böhm. Tenía los nervios de punta, y me equivoqué. Hitler me ha convencido de que estaba en lo correcto y yo en un error. Yo no sabía que supiera tanto. Y lo siento de veras».

Algo semejante sucedió cuando fue a visitarle al búnker el gauleiter Forster para informarle de que no podía defender Danzig con cuatro panzers frente a los 1.100 carros que desplegaban los rusos. Iba a exponer «con radical franqueza, la desgraciada realidad de la situación, con el fin de obligarle a que tomase una resolución clara». Al salir, comentó que el Führer le había prometido salvar Danzig y «de esto no puede dudarse». En realidad, ninguna ayuda llegó a enviarse.

Esa habilidad para la seducción superaba los datos objetivos. Narraba Kristina Söderbaum, protagonista de Kolberg, película planeada por Goebbels para promover la defensa final:

«Hablando con sinceridad, desde que acabó la guerra he procurado leer todo lo que se ha dicho sobre las cosas terribles que hizo Hitler. Resulta difícil –insistía la actriz– porque tenía unos ojos azules maravillosos. Y más que eso, siempre fue simpatiquísimo conmigo».

Otto Strasser sugiere que Hitler, tras el comienzo de un discurso, disponía de una singular percepción que le permitía actuar a partir de poco tiempo como un eco del sentimiento que él mismo había creado.

«Hitler responde a la vibración del corazón humano con la sensibilidad de un sismógrafo –describía gráficamente Strasser–, o tal vez de un equipo receptor inalámbrico, que le permite, con una seguridad que ningún don consciente puede proporcionarle, actuar como vocero que proclama los deseos más recónditos, los instintos menos admisibles, los sufrimientos y rebeldías personales de una nación […]. Cuando trata de respaldar sus argumentos con teorías o citas de libros que comprendió imperfectamente, apenas deja de ser una mediocridad sumamente pobre. Pero cuando se desentiende de su caparazón convencional y se lanza valientemente a hablar movido por su espíritu, se transforma en el acto en uno de los mayores oradores del siglo. Adolf Hitler entra en una sala y olisquea el aire; durante un minuto tantea, se abre paso, capta el ambiente… Y de pronto estalla. Sus palabras van como flechas a su blanco, toca cada llaga en el punto sensible, liberando a la masa inconsciente, expresando sus aspiraciones más íntimas, hablándole de lo que ella deseaba que le hablase».

La visión estratégica del Führer puede resumirse en los siguientes principios: Europa estaría formada por nórdicos solidarios frente a las hordas de eslavos, racialmente inferiores. Sus dominios serían confiscados y explotados por colonos germánicos. Alemania ejercería todo el poder político, la industria pesada y de armamentos. Los demás pueblos se limitarían a ser proveedores de alimentos y materias primas. Judíos, gitanos, buena parte de los eslavos, católicos, etc., serían, al cabo, eliminados.

Hitler no permitía que nadie le llevase la contraria. Nunca hubiese aceptado un principio como el formulado por George Patton de que «cuando todos se muestran de acuerdo, es que alguien no está pensando». Alanbrooke, en el bando británico, por su parte, discrepaba frecuentemente con Churchill, pero era un gran profesional y Churchill lo mantuvo a su lado. Frente al Führer, como detallaré, Keitel se limitaba a asentimiento pasivo.

Hitler apenas viajó; no conocía Estados Unidos ni Japón... En su vida sólo visitó Praga, Linz, Viena, Venecia, París y Roma y, salvo en el caso de Austria, por breves períodos y sin propósitos de aprendizaje. Churchill, por el contrario, había sido un trotamundos. Tenía una perspectiva estratégica global de la que Hitler carecía.

La comunicación de Hitler era unidireccional, más aun con el paso de los años. Se limitaba a interactuar con un grupo estrecho de colaboradores, procurando evitar, sobre todo a partir del estallido de la conflagración, el contacto con niveles inferiores. Frente a esa actitud, Montgomery amaba la comunicación (o al menos así lo aseguraba):

«Antes de que comience la batalla, un comandante del ejército debe reunir a todos los mandos hasta el rango de teniente coronel para explicarles la situación, sus intenciones, su plan y, de forma general, cómo va a librar la batalla y a hacer que discurra por el cauce que quiere. Esta práctica es imprescindible; si todos los comandantes de unidad de un ejército saben lo que se pretende conseguir, lucharán con más inteligencia y se ganará en cohesión. Los comandantes de unidad deben transmitir toda la información relevante a los oficiales de regimiento y los soldados rasos, en el momento oportuno y sin faltar a la discreción necesaria. Cada soldado debe saber, antes de entrar en acción, cómo encaja la pequeña batalla que va a librar en el marco general, y cómo influirá el éxito de su lucha en la batalla en su conjunto».

Hitler perdió su capacidad de motivación que Churchill, por el contrario, siempre mantuvo. En un discurso a oficiales y tropa en África, les transmitía –rememorando el famoso discurso de Enrique IV por San Crispín– que:

«Desde vuestra victoria en El Alamein, cada noche, al montar vuestras tiendas tras una jornada de marcha, las habéis armado un día más cerca de casa. En tiempos venideros, cuando la gente os pregunte qué hicisteis en la Segunda Guerra Mundial, bastará con que digáis: “yo marché con el VIII Ejército”».

Hitler era consciente de que los cambios han de surgir desde dentro afuera.

«No somos las víctimas de los acuerdos –explicitaba–, sino que los tratados son las consecuencias de nuestros propi...

Índice

• El management del III Reich
• Portada
• Portada interior
• Créditos
• Dedicatoria
• Índice
• Prólogo
• Agradecimientos
• Introducción
• 1. Las tres partes del diccionario del liderazgo
• 2. La función de la mala suerte
• 3. Los comienzos difíciles
• 4. La necesidad de creer en algo
• 5. Aliados del alborotador
• 6. Creación del mito
• 7. Un número impar, siempre inferior a dos
• 8. Selección de colaboradores
• 9. El porqué de Goebbels
• 10. El porqué de Goering
• 11. El porqué de Himmler
• 12. El porqué de Ribbentrop
• 13. El alejamiento de la realidad
• 14. Lealtad incondicional
• 15. Hacia el enriquecimiento
• 16. El enemigo externo
• 17. El éxito lo cubre todo
• 18. El fracaso lo destapa todo
• 19. Distancia de los demás
• 20. El fanatismo
• 21. Culto a la personalidad
• 22. Modelo directivo
• 23. El uso del lenguaje
• 24. La doblez de los directivos
• 25. El fin justifica los medios
• 26. Fragilidades
• 27. Intuición
• 28. El humor como defensa
• 29. La mujer para el Führer
• 30. El directivo tahúr
• 31. Ceguera y visión ante el manipulador
• 32. La religión como instrumento
• 33. La mentira como sistema
• 34. Formar a los súbditos
• 35. La ley del miedo
• 36. Caprichos de los sátrapas
• 37. Los subordinados son peores
• 38. Enfrentarse al manipulador
• 39. Decir lo que el Führer quiere oír
• 40. Mal acaba lo que mal comienza
• Anexo I. Los tres Reich alemanes
• Anexo II. Letra de la canción de Horst Wessel Lied
• Bibliografía
• Javier Fernández Aguado
• Contraportada