Marca de liderazgo

Ulrich, Dave; Smallwood, Norm

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2008
• ISBN de la versión impresa: 9788483560495
• ISBN del libro electrónico: 9788483568835
• Categoría: Business
• Categoría: Leadership

Hubo una vez una compañía de éxito que creció gracias a la energía de su fundador, una persona creativa e ingeniosa, pero que insistía en tomar la mayoría de las decisiones estratégicas. Casi toda la información corporativa fluía hacia, desde y a través de él, siendo el centro del que provenía la autoridad para actuar. Así, cuando hubo que sustituirlo, la empresa entró en una espiral negativa que marcó el inicio de su desaparición, ya que no había una cultura de liderazgo compartida, sino un único líder que trazaba el camino.Los líderes van y vienen, pero una sólida marca de liderazgo corporativo es el oxígeno que renueva el ambiente de la organización y ofrece resultados de valor perdurables en el tiempo, que aumentan la satisfacción de clientes, empleados e inversores. Entre en el apasionante mundo del liderazgo de la mano de Dave Ulrich y Norm Smallwood y conozca las seis etapas clave para incorporar el liderazgo como capacidad organizativa para generar confianza y credibilidad en sus públicos internos y externos.

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Crear la marca de liderazgo

Dentro de la búsqueda del liderazgo se han publicado miles de libros y artículos; ¿para qué uno más? Esta obra se centra en lo que denominamos «marca de liderazgo» y ofrece dos posibilidades de aumentar la calidad del liderazgo.

La primera tiene que ver con la diferencia entre líderes y liderazgo. Ambos conceptos son importantes, aunque no quieran decir lo mismo. Centrarse en el líder recalca las cualidades del individuo y la manera en que éste lidera e implica a los demás; se basa en el conocimiento, las destrezas y los valores que pone de manifiesto un líder y contribuye a que los individuos sean más competentes en su capacidad de dirigir a otras personas. Centrarse en el liderazgo, por otro lado, subraya la calidad del líder en la empresa, no limitándose únicamente a su individualidad, y la de los sistemas y procesos que los crean. Los grandes líderes individuales van y vienen, pero el buen liderazgo permanece a lo largo del tiempo. En ocasiones, un líder eficaz no es lo suficientemente capaz de crear liderazgo, es decir, de desarrollar procesos que ayuden a otros a crecer y desarrollarse.

Aunque un líder individual excepcional puede lograr resultados sobresalientes durante un tiempo, la calidad del liderazgo es lo que sustenta los resultados, permite a las empresas adaptarse a estrategias cambiantes y fomenta la confianza de empleados, clientes e inversores. He aquí algunos casos al respecto:

Caso 1. Las pisadas de un gigante dejan huellas profundas

Una gran compañía de éxito creció gracias a la innovación y energía de su fundador, una persona creativa, ingeniosa y clarividente, considerada como un empresario perfecto (alguien que sabía qué hacer y cómo hacerlo). Era reconocido como líder, pero insistía en tomar la mayoría de las decisiones estratégicas de la empresa incluso a medida que ésta crecía. Casi toda la información corporativa fluía hacia, desde y a través de él, y prácticamente era el centro del que provenía toda la autoridad para actuar. Cuando los demás ganaban influencia, él directa o indirectamente la socavaba, incluso hasta el punto de eliminarlos de la empresa. Cuando se marchó, el consejo de administración tuvo que salir en busca de otro líder y encontró a una persona que divagaba tanto en el ámbito personal como estratégico, y provocó el inicio de la desaparición de la organización.

Caso 2. Hacemos lo que sabemos hacer

Otra empresa tuvo éxito durante muchos años en la fabricación eficiente de productos. Sus líderes dominaban la cadena de suministro, el proceso de producción y el canal de distribución, pero, con el tiempo, el aumento de la competencia empujó a la firma a perseguir más ingresos de los servicios. Convencidos de que los clientes actuales consideraban a la empresa una fuente de productos y nada más, sus líderes quisieron cambiar la imagen, aunque ellos mismos habían crecido y cosechado el éxito con una mentalidad de producto. Aunque tenían buenos instintos para el diseño, la fabricación y la entrega de productos, carecían de ellos para ofrecer un buen servicio a los clientes, y, de este modo, la empresa perdió su posición en la nueva economía.

Caso 3. Reducir hasta los huesos no deja músculos

Durante los últimos cinco años, la empresa que nos ocupa se ha esforzado en hacer más con menos. Sus líderes han reconocido las presiones competitivas, respondiendo con políticas de reingeniería, recortes de personal, reducción de la jerarquía, deslocalización y externalización. Todas las cifras son estupendas, salvo una. Anteriormente, la compañía siempre podía contar con un banquillo de líderes porque los cincuenta primeros y los puestos de liderazgo tenían, al menos, una persona de apoyo totalmente cualificada, preparada para subir al escalafón siguiente. Sin embargo, con la consolidación, la proporción de apoyos a los puestos clave es inferior a 0,5:1 y sigue reduciéndose. Por muy competentes y productivos que sean los líderes actuales, la organización se enfrenta a una crisis de liderazgo porque los líderes actuales se aproximan a la edad de la jubilación y los potenciales, pertenecientes a la siguiente generación, carecen de la experiencia suficiente para crear una cantera.

Caso 4. Todo lo que sabemos que queremos no es todo lo que queremos

Otra empresa sí reconoció su inminente crisis y, plenamente consciente de que los líderes marcan la diferencia en los resultados sostenidos del negocio, se dispuso a descubrir los conocimientos y acciones más importantes que caracterizan a un líder. Así, desarrolló un modelo de competencias, identificando tanto a los líderes de alto como de bajo rendimiento, y diseñó las conductas concretas que diferenciaban a ambos grupos. La lista resultante de competencias sirvió para contratar, remunerar y formar líderes… pero seguía faltando algo. Los supervivientes pasaban todas las pruebas de competencias, pero, por alguna razón, no inspiraban demasiada confianza sobre su capacidad para responder a los futuros retos empresariales.

El mensaje es el mismo en los cuatro casos: el liderazgo real no tiene que ver únicamente con la persona, sino con todo el proceso. Una compañía puede contar con buenos líderes pero carecer de liderazgo y los líderes de hoy pueden ser totalmente competentes, pero puede que haya grandes brechas en la siguiente generación de liderazgo. Aunque las empresas planifican el abastecimiento de líderes futuros internamente, a menudo se ven obligadas a salir fuera en busca de la siguiente tanda de talento. Los líderes importan tanto como el liderazgo; ambos son necesarios para que el liderazgo se convierta en una capacidad organizativa.

¿En qué se equivocan las organizaciones? A menudo, el error se reduce a la distinción básica entre líderes y liderazgo. Los planteamientos más recientes tienden a centrarse en el desarrollo de individuos como líderes y no en la creación de liderazgo como capacidad organizativa. Aunque admiramos y aprendemos de las personas que son magníficos líderes, la prueba definitiva de la fortaleza del liderazgo de una empresa proviene de su capacidad global para producir un liderazgo que logre la confianza de los grupos de interés en los resultados futuros. Para comprender mejor el liderazgo en tanto que proceso institucional, y no solamente como una serie individual de rasgos, nos hemos basado en un concepto sencillo. Una persona es un líder; una empresa que los crea está desarrollando liderazgo.

Nuestra segunda contribución en este libro es la exteriorización del enfoque del liderazgo, de dentro hacia fuera de la corporación. La mayoría de los esfuerzos destinados a la creación de líderes y liderazgo se concentran en lo que ocurre en el interior de la persona o la organización. Los estudios internos recalcan los atributos de los líderes eficaces e indican que éstos deben poseer una sólida inteligencia racional, emocional y social. Los estudios internos de liderazgo enfatizan su planificación y la forma de invertir en la siguiente generación. Sin embargo, ambos estudios a menudo pasan por alto la sencilla cuestión de que el liderazgo puede y debe centrarse en lo que ocurre fuera de la empresa, tanto o más que en lo que acontece dentro de ella.

Cuando empezamos a hablar de la dimensión externa del liderazgo, un destacado participante en desarrollo de liderazgo nos contó que su empresa ya disponía de modelos de competencia de liderazgo y sistemas de planificación de sucesión y planteó la duda de si nuestras ideas sugerían algo nuevo. Nosotros nos limitamos a hacerle una pregunta sencilla: ¿hasta qué punto las competencias que utiliza su compañía para definir el liderazgo efectivo reflejan las expectativas de los clientes? Confesó que su modelo de competencias estaba basado en las conductas que distinguían a los líderes de alto y bajo rendimiento, y que ni los clientes ni los inversores habían sido tenidos en cuenta a la hora de desarrollar el modelo. Con este enfoque externo en mente, revisó el modelo de competencias y descubrió los conocimientos, técnicas y valores singulares que los líderes de su organización debían poseer para cumplir las expectativas de clientes e inversores. En ese mercado en concreto, clientes e inversores preferían a las compañías innovadoras, rápidas en reaccionar y conectadas globalmente. Sin embargo, en el modelo de competencias de liderazgo de su empresa, conductas como la creatividad, la asunción de riesgos o la percepción global estaban representadas en menor proporción, con un mayor enfoque en la definición de objetivos, ejecución de estrategias y credibilidad personal. Comprendió que las competencias identificadas y centradas únicamente en los líderes estaban incompletas si no incluían las expectativas externas. Aunque un enfoque externo de esta naturaleza tal vez no modifique completamente las expectativas de los líderes, sí puede moldear y enfocar el liderazgo hacia el cumplimiento de los requisitos concretos de sus clientes e inversores.

Ambas dimensiones (líder y liderazgo, interno y externo) conforman el núcleo de lo que denominamos la marca de liderazgo. El cuadro 1.1 recoge esta misma idea visualmente. Gran parte del trabajo de liderazgo comienza en la celda 1 (líderes competentes), que identifica las competencias concretas del líder individual para aportar los resultados empresariales deseados.

Cuadro 1.1. La evolución del liderazgo

El siguiente paso consiste en equiparar este modelo de competencias a otros sistemas organizativos como la gestión del talento, del rendimiento, la planificación de la sucesión y las herramientas de evaluación 360º para crear la siguiente generación de líderes (celda 2, capacidad de liderazgo). En muchos medios (incluidas las revistas empresariales más de moda) se destaca la importancia de que los líderes desarrollen una reputación personal que los distinga de los demás (celda 3, líderes famosos), basándose en estudios que recalcan la manera en la que personas concretas logran sobresalir mediante su marca personal y su reputación. Nosotros queremos basarnos en este trabajo, pero centrándonos en cómo los líderes de una empresa pueden prepararse para convertir las expectativas del cliente en conductas de los empleados y la organización (celda 4), siendo esto lo que llamamos marca de liderazgo, es decir, la identidad de los líderes para conectar las expectativas del cliente con la conducta de los empleados de toda la organización.

En los talleres que impartimos solemos pedir a los participantes que dividan 100 puntos entre las cuatro celdas, dependiendo de cuántos esfuerzos de liderazgo (retóricos, formativos, planes de desarrollo) han dedicado a los factores de cada celda: líderes competentes, líderes famosos, capacidad de liderazgo, marca de liderazgo. Inevitablemente, la mayoría de los 100 puntos van a parar a los líderes competentes y la capacidad de liderazgo, ya que los participantes indican que casi todo su esfuerzo se centra en el desarrollo de sus atributos personales. Se les enseña a ser expertos emocional y socialmente, a marcar el rumbo y a establecer relaciones de confianza. A pesar de que creamos que el enfoque personal en el desarrollo de líderes mejores es de utilidad, no siempre conlleva el apoyo institucional necesario para preservar el liderazgo dentro de una empresa. Es necesario considerar el factor X, o los sistemas y procesos que forman la siguiente generación, especialmente los líderes que responderán a las expectativas futuras de clientes e inversores.

El estud...

Índice

• Cover Page
• Title Page
• Copyright
• Dedication
• Índice
• Prólogo de José Ramón Pin Arboledas
• Del liderazgo de marca a la Marca de liderazgo. Breve nota a la edición en español
• Prefacio
• 1 Crear la marca de liderazgo
• 2 Determinar la necesidad de desarrollar una marca de liderazgo
• 3 Formular una declaración de marca de liderazgo
• 4 Evaluar a los líderes conforme a la marca
• 5 Invertir en la marca de liderazgo
• 6 Medir el rendimiento de la marca de liderazgo
• 7 Crear conciencia de la marca de liderazgo
• 8 Conservar la marca de liderazgo
• 9 Implicaciones para la marca personal
• Apéndice A. Requisitos de la marca personal
• Apéndice B. Empresas con liderazgo de marca
• Notas