Fintech banking

Blasco, Pablo

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2021
• ISBN:
  9788418952210
• Categoría: Personal Development
• Categoría: Personal Finance

En unos años el banco más grande del mundo no será un banco. Un tiempo después tú mismo tendrás una moneda digital con tu propio nombre y en unas décadas, tu algoritmo personal contratará un préstamo para adquirir la casa de tus sueños en ¿la Luna? Esta es una pequeña muestra de las expectativas que se están generando alrededor del nuevo universo financiero. Pero ¿quién está creando estas expectativas? ¿Son líquidos también los límites del mercado financiero? ¿Qué tecnologías han eliminado sus barreras espaciales y temporales? Además de las fintech, ¿quién más está diseñado nuevas formas de crear valor para los clientes? ¿Es posible organizar todo el puzle para tener una visión precisa del nuevo mundo del dinero? Este libro indaga en las dinámicas competitivas que están transformando la forma de hacer banca, describe las propuestas del universo fintech para mejorar las finanzas de personas y empresas, detalla el futuro papel de las nuevas formas de dinero digital y analiza las diferentes tecnologías que están alumbrando el nuevo mundo. En estos momentos en los que todo se transforma y expande con celeridad y en lo que todo es novedad, las personas que toman decisiones en las empresas necesitamos una brújula que vaya orientando nuestra estrategia conforme avanzamos por este desconocido ecosistema.

1. «SOY TU CLIENTE, CONÓCEME»

«El hombre es la medida de todas las cosas».

Protágoras, filósofo griego.

Todo es exponencial. La población mundial pronto alcanzará los diez mil millones de habitantes, los dispositivos inteligentes se contarán por millones y la cantidad de datos que seremos capaces de almacenar tenderá a infinito en unos años. Todo estará conectado para siempre.

Y al igual que ha sucedido en sectores como el alojamiento, la movilidad o el comercio electrónico, la evolución en la conducta del consumidor también se está viendo reflejada en la industria financiera. El cliente actual formula diferentes preguntas a las del cliente del siglo XX, por lo que requerirá respuestas distintas a las del siglo pasado.

Por este motivo, este capítulo trata de plantear algunas de las inquietudes y de los interrogantes que pueden ayudar a construir nuevos contextos a través de tres ideas fuerza: qué mueve a un cliente actual, las bases de una empresa centrada en el cliente (customer centric) y, por último, la estrategia omnicanal como conductor de la digitalización del negocio.

1. Un cliente que quiere ser singular

La revolución digital ha transformado la manera en la que la gente compra, consume, aprende y se comunica. Las nuevas formas de relacionarse, asentadas sobre las nuevas variantes tecnológicas, están siguiendo una pauta común:

• El consumidor ya no quiere que le vendan productos o servicios, sino adquirir experiencias.
• Las experiencias forman parte de su estilo de vida , por lo que anhela colaborar en su diseño. Se sustituyen frases como «sé qué producto quieren y necesitan mis clientes» por otras como «quiero crear y diseñar mi propia experiencia».
• Por lo anterior, se reubica el centro de la función de producción, que pasa de estar condicionada por la oferta y los canales masivos a guiarse por la demanda y los puntos de contacto.
• Las nuevas generaciones abandonan la idea de posesión y la sustituyen por el alquiler.
• Como consecuencia, el producto se transforma en servicio y el pago pasa a estar vinculado a variables referidas al tiempo o a las unidades empleadas.

Basta con mirar un poco a nuestro alrededor para darse cuenta de que actividades como contratar un seguro para un único viaje en coche, utilizar un servicio de movilidad sin que nos cobren, comprobar el saldo de nuestras cuentas corrientes desde una aplicación o transferir dinero a un familiar con una orden a través de nuestra voz son habituales ya en nuestra vida cotidiana. Aunque hay algo que a los usuarios no nos suele resultar tan amigable: gestionar nuestras finanzas personales. Veamos el caso de Eva.

Las finanzas son estresantes para Eva. Todos los meses ocurre la misma historia en su cuenta corriente: «una línea en negro y el resto de las líneas en rojo». Pronto aparecerá la ansiedad. Su nómina se verá consumida por el préstamo del coche, el alquiler, los gastos de la casa, la tarjeta de crédito y un seguro de vida que acaba de hacerse; el resto irá a una cuenta de ahorro que abrió el año pasado por consejo de una amiga. Acaban de llamarla desde su entidad para ofrecerle un seguro que cree que no necesita en este momento. «Y el mes pasado el préstamo en la aplicación por ser cliente preferente», piensa mientras en su cara se dibuja una sonrisa irónica: «y cuando realmente lo necesite, no me lo darán».

¿Qué pide Eva? Ser única, ser singular: «si otras aplicaciones de mi smartphone lo hacen todo tan rápido y se adaptan a mí, ¿por qué ellos no?».

Una visión centrada en el producto persiste en utilizar una misma forma de comunicar, en vender los mismos productos, en comunicar con los mismos argumentos y en no diferenciar canal y medio de contacto con el cliente. La consultora Bain realizó una encuesta[1] en la que se preguntaba a los participantes quién estaría dispuesto (literalmente, «Respondents who are open to banking with…») a ser cliente de una compañía tecnológica en ámbitos bancarios. Para ello proporcionaba dos alternativas: que la tecnológica tuviera menos de cinco años o que fuera una tecnológica establecida. De sus respuestas resultaron dos aportaciones muy valiosas:

• Los mercados emergentes son más favorables a hacer este tipo de actividades más allá de los actores convencionales (China, Colombia y Brasil por encima del 75 % de respuestas favorables).
• Las empresas nuevas aún están en peor posición, aunque en países como Brasil obtuvieron un 60 % de respuestas favorables.

Este capítulo no diferiría mucho de uno dedicado a analizar la evolución del cliente en otras industrias. Pero son finanzas y al consumidor suele crearle cierta desazón controlar estas líneas rojas y negras y entender qué derivaciones pueden presentar en su futuro. Si alguna conclusión es posible extraer de la situación de Eva, es que los valores que conformaban el escenario anterior y las instituciones sobre las que se asentaban estos principios están mutando su significado y transfiriéndose hacia otros jugadores en este nuevo universo.

¿Han cambiado los elementos que configuran la idea de confianza? ¿Quién ostenta hoy la confianza del cliente? ¿Pueden crear los nuevos formatos comunidades de seguidores fieles? ¿Quién es percibido como un servicio de calidad? Si se piensa en el concepto de confianza de nuestros abuelos, de nuestros padres, en el nuestro y en el que tendrán las generaciones venideras, parece que seguirá «con su camino». ¿Qué es valioso para Eva? Ayudarle a reducir la ansiedad a final de mes, simplificar los trámites que inundan su vida y proporcionarle cierta ayuda en su gestión financiera personal. Además, si la economía se está desintermediando a un ritmo avanzado y aparecen multitud de nuevos jugadores y tecnologías, ¿en cuántos actores podemos confiar a la vez para realizar actividades similares? Si estas preguntas tienen calado e influencia en sectores en los que un usuario solo intercambia bienes o información, es factible imaginar que la importancia será mayor cuando se trate de solicitar una hipoteca o comprar cualquier máquina que haga incrementar la producción de una empresa en los próximos años. Si la evolución va dirimiendo la progresiva eliminación de intermediarios en las actividades y la operativa es puramente tecnológica, ¿es posible hablar de la tecnología como un tercero de confianza? Estas cuestiones se apoyan sobre un componente sociológico. Valor y confianza son los dos conceptos que están definiendo las primeras etapas de este nuevo paradigma.

2. Organizaciones con el cliente en el centro

Obtener una visión completa de cada cliente es el anhelo de cualquier empresa inmersa en el torrente competitivo que supone la transformación digital y tecnológica de toda la sociedad. Para lograr algo centrado en el cliente, es indispensable integrar pensamiento y acción (conducta) y tratar de responder a los interrogantes esenciales: qué y quién, por un lado, y cómo, dónde, cuándo y cuánto, por otro.

La primera cuestión, el pensamiento del cliente, nos permitirá entender la segunda (su conducta) y, con el tiempo, esta nos posibilitará inferir la primera.

• Quién es: valores, actitudes, aspiraciones, gustos, propósitos preferencias y afinidades.
• Qué quiere: objetivos y prioridades.

La industria financiera nativo-digital ha nacido con esta misión incorporada: conocer a la persona, contextualizar su estilo de vida y lo que supone, entender sus necesidades y preferencias y averiguar qué valora en cada tramo de su vida. Estas necesidades financieras abarcarán, como si fuera la pirámide de Maslow, necesidades de liquidez, de solvencia, de seguridad financiera a corto y a largo plazo, de previsión y autonomía financieras, etc. Y estas necesidades deberán acompañar a las que marquen el estilo de vida de ese cliente en cada momento. Si el contexto cambia, la necesidad también lo hará, y si la necesidad cambia, la experiencia del cliente dentro de una empresa ha de cambiar con ambos.

Pero para acometer esta tarea hay que acudir a una fuente directa que permita analizar, medir y contrastar cómo se revelan y manifiestan estos pensamientos que determinarán la experiencia de cada cliente:

• La experiencia de compra (cómo y cuándo): conveniencia, inmediatez, usabilidad, facilidad, adaptabilidad y en tiempo real.
• El canal elegido para llevarla a cabo (dónde): omnicanal y experiencia unificada en cada dispositivo.
• El valor conferido a esa experiencia (cuánto): modelos de pago por uso (pay-as-you-go), por suscripción, «compra ahora, paga más tarde», etc.

Por tanto, integrar ambas partes supone comprender el contexto de la persona, el contexto del momento y la situación y el contexto de la relación que deseamos tener con ese cliente y diseñar una organización que se adapte estos requerimientos.

¿Quién marca el estándar en la actualidad?

Es lógico pensar que los usuarios (sobre todo los denominados nativos digitales) no comparan las experiencias proporcionadas por sus aplicaciones financieras, sino más bien la experiencia entre todas las aplicaciones que inundan sus dispositivos inteligentes. El smartphone es, en ese momento, el centro regulador de las experiencias digitales. Y en este canal hay empresas de referencia en la experiencia de usuario. La consultora Boston Consulting Group realizó una encuesta[2] en la que preguntó a los participantes a quién les gustaría que se pareciera su banco: un 37 % de ellos respondieron que a Amazon y un 29 % que a un personal shopper.

Un nítido ejemplo de empresas y actividades ubican al usuario primero y, aunque no se puede tomar como definitivo, el resultado marca una tendencia cada vez más demandada por los consumidores en la industria: combinar servicios financieros automatizados con servicios de asesoramiento más personalizados.

Help me

La automatización de muchos servicios financieros es un hecho: acceder a y consultar la cuenta bancaria, realizar una operativa de pago con cualquier país o digitalizar una factura son ya elementos operativizados por la tecnología. El elemento diferencial está ahora en prestar ayuda y guía en cualquier parte de la relación, incluso en el propio enrolamiento, en la incorporación de un cliente al negocio (onboarding), a la hora de abrir una cuenta corriente, por ejem...