Transformación Ágil

8 Hábitos para Iniciar la Transformación Digital y Lograr Resultados Increíbles

Claudio Barizon, Graziella Tomasi

• Editorial: Babelcube Inc.
• Año: 2021
• ISBN:
  9781071595695
• Categoría: Technology & Engineering
• Categoría: Project Management in Engineering

LaTransformación Ágil esla respuesta de las organizaciones que necesitan modernizarse para enfrentar los desafíos que impone la Transformación Digital y el nuevo comportamiento del consumidor, cada vez más insatisfecho y volátil, cuyos deseos se pueden cumplir rápidamente y están a su alcance. En este nuevo mundo complejo y rápidamente cambiante, no hay lugar para organizaciones que aún tienen sus procesos, políticas y modelos de gestión basados ??en la burocracia, estructuras organizacionales rígidas y altamente jerárquicas, con prácticas que han funcionado en el pasado. Estas organizaciones tienen dificultades para anticipar los cambios y las interrupciones del mercado, que han estado afectando de industria a industria y poniendo en peligro su propia supervivencia o, al menos, su capacidad de prosperar.
Con este libro, tendrá una nueva perspectiva sobre el trabajo en equipo y experimentará una colaboración genuina. Te presentaremos métodos de trabajo muy sencillos y prácticos que garantizan la entrega de valor a tu equipo, a través de un nuevo modelo de gestión: ágil y colaborativo. Estos conceptos se pusieron en práctica, con diferentes énfasis, formatos y métodos, en varias organizaciones con gran éxito. Y esta fue la motivación para escribir el libro: difundir la experiencia transformadora, que fue una de las bases para la creación de la startup Zehnk, donde el autor es cofundador.
El objetivo es compartir esta experiencia y mostrar a las organizaciones que es posible construir equipos motivados, proactivos e innovadores, capaces de trabajar de manera integrada, con total transparencia en la comunicación y con objetivos comunes, aunque sus integrantes no sean de la misma. área, departamento o empresa. O aún no están físicamente juntos.
El verdadero trabajo colaborativo tiene lugar cuando el equipo tiene autonomía, autogestión y responsabilidad, generando un compromiso profundo y resultados incr

Capítulo 1: El escenario y el problema

Imagine una industria que se ve interrumpida y rápidamente transformada por innovaciones y nuevas tecnologías, cuyos efectos ya son absolutamente visibles e incluso catastróficos en los mercados internacionales. Nombres de industrias tradicionales que se cierran, personas que pierden sus trabajos y nuevos negocios, “forasteros” en esa industria, que cambian por completo las reglas del juego.

Es decir, la ola se acerca y, tarde o temprano, nos golpeará. ¡La ola no, el tsunami! Pero la suerte es que lo estamos viendo formándose y, si somos competentes y ágiles, podemos minimizar los impactos y mantener sana nuestra organización. Quién sabe, hemos logrado más que eso: innovar y contribuir a la transformación, no solo de la empresa, sino de la industria. O podemos descansar y ciertamente ser tragados.

Este fue el escenario en el que se insertó la empresa para la que trabajaba hace unos años: la industria de los medios fue una de las primeras en ser impactadas por internet. Y dentro de la industria de los medios, los medios impresos se vieron particularmente afectados.

Lo que atravesó la industria de los medios de comunicación al comienzo del nuevo milenio está llegando o ya ha llegado a otras industrias con una velocidad cada vez mayor. Deténgase a pensar cuántas industrias conoce que ya se han visto afectadas por internet, nuevos dispositivos, inteligencia artificial o aplicaciones para smartphones. Lo que los taxistas se quejan de Uber, por ejemplo, lo han enfrentado los periodistas desde 1995, cuando los primeros blogs comenzaron a atraer lectores, suscriptores y, con ellos, publicidad.

Si su industria aún no se ha visto afectada por esta gran necesidad de reinvención, prepárese. ¡Tarde o temprano llegará tu turno!

Evidentemente, en ese momento nuestra organización eligió el camino de intentar reinventarse, habilitar nuevos procesos de trabajo y experimentar con el lanzamiento de nuevos productos. Sin embargo, poner en práctica esta elección no fue nada sencillo. Se necesitó mucha inversión, mucho trabajo y un gran cambio cultural.

• La inversión fue necesaria para la adopción de nuevas herramientas, plataformas tecnológicas y consultoría para absorberlos. La apuesta era que nos dejarían habilitados para navegar durante los próximos 10 años y podríamos encontrar los mejores caminos en esta travesía.
• Hubo mucho sudor de todos los equipos involucrados: hubo una gran reestructuración, absorción de nuevas habilidades y la necesidad de mucho aprendizaje para la implementación de estas herramientas y la adopción de nuevos procesos de trabajo.
• El mayor desafío de los tres: el cambio cultural fue una lucha constante que tomó todo el tiempo del proyecto y tal vez esté sucediendo hasta ahora, muchos años después.

El cambio cultural no ha sido impuesto únicamente por innovaciones, nuevas tecnologías y cambios en la industria. Ha sido necesario cada día, con la evolución (si podemos llamarlo así) de la sociedad, su comportamiento y nuevos paradigmas, además, por supuesto, de nuevas relaciones laborales: la necesidad do trabajo cada vez más colaborativo e da integración entre las personas y áreas; o trabajo remoto e globalizado; la entrada de nuevas generaciones al mercado y el fin de la “era de los jefes”.

Nota importante:

Aquí está la mayor necesidad de atención, donde toda la inversión y esfuerzo incluidos en una empresa de esta naturaleza pueden irse por el desagüe. Cuidar este tema, la cultura y las personas, es el mayor desafío que hay que tratar de la mejor manera y con tranquilidad.

Este fue uno de los grandes motivadores para mí para escribir este libro: traer métodos sencillos y prácticos para que puedas innovar en tu modelo de gestión con mucho menos esfuerzo y resistencia del que tuvimos yo y todos los que tuvieron esta experiencia conmigo.

Hemos elaborado una guía sencilla para que cada gerente cuide de su equipo y todos tengan un enfoque en lo que más genera valor para la empresa y su cliente. En este contexto, incluso el cambio cultural acabará ocurriendo de forma natural. Por supuesto, cuanto antes comience este proceso, mejor. Si la ola ya está inundando tu industria, tendrás que acelerar todo y los impactos y las interrupciones serán aún mayores.

Capítulo 2: Histórico

El proyecto es complejo. Una verdadera transformación digital y cultural. Muchas cosas nuevas suceden simultáneamente y el desafío se vuelve aún más difícil, especialmente cuando las acciones están siendo lideradas por el área de tecnología, la TI de la empresa.

Utilizaré esta área de TI para ilustrar este contexto, presentando su historia, ya que fue el área donde trabajé cuando hicimos este inmenso proyecto de transformación. Sin embargo, esta situación se aplica a cualquier área o individuo que esté preocupado por el futuro de su organización y esté buscando nuevas soluciones (pero que necesariamente sufre un cambio cultural).

Volviendo al caso, a pesar del patrocinio de la alta dirección de la compañía y del compromiso de colaboración de todas las áreas implicadas, lo cierto es que TI comenzó a asumir el rol de un gran agente habilitador y asumió el liderazgo del proyecto para liderar la formación de la organización para su futuro.

Así, el proyecto acaba chocando con las primeras barreras culturales:

“Imagina el TI, esos nerds, queriendo definir la dirección de nuestra empresa.”

“Si soy la parte más importante de la empresa, ¿por qué nuestro futuro está impulsado por la tecnología?”

“Solo yo se como hacer productos aquí.”

“He trabajado de esta manera durante años, ¿por qué tengo que cambiar?”

Y esta impresión se amplía, dada la historia del área de tecnología. Se le ve como el principal responsable de los retrasos o no entregas de los proyectos y de que la empresa ande “con el freno de mano puesto”, ya sea por procesos internos, que hay que seguir, o porque está catalogada como el área de “burocracia”, donde todo lleva tiempo: tener formularios para llenar o “llamados” para abrir o incluso pedidos formales que deben registrarse correctamente. ¿No funciona así?

En particular, vi y viví muchos de estos problemas de cerca. He estado involucrado en el área de TI desde hace poco más de treinta años y he trabajado en varias empresas, cargos y roles. Entiendo bien las quejas de las áreas y sus razones y puedo decir que están... ¡ciertos!

La tecnología ha evolucionado muy rápidamente, pero es posible que la dirección no haya podido seguir el mismo ritmo. Y no me refiero solo a la gestión de la tecnología, sino a todo. Muchas empresas ya han identificado y reconocido la tecnología y el área de TI como estratégicas para su negocio y han tomado la iniciativa, utilizándolas como fuente de innovación, habilitando y construyendo nuevos modelos de negocio. Pero algunas organizaciones e industrias se han quedado atrás y aún llevan su vida diaria con un modelo más tradicional.

Quizás sea más justo que no se están adoptando y poniendo en práctica nuevos modelos de gestión y nuevos procesos de trabajo con la misma velocidad de evolución tecnológica. En otras palabras, no se trata de la gestión en sí, sino de la adopción de nuevos modelos de gestión y optimización de los procesos de negocio.

Es necesario revisar los modelos actuales y aplicar nuevas ideas en el lugar de trabajo. De hecho, muchos de los nuevos modelos e ideas de gestión ni siquiera son tan nuevos, pero están ganando cada vez más espacio cuando las organizaciones empiezan a poner a las “personas” como foco principal.

Está claro que los resultados y las finanzas son importantes para cualquier empresa, pero cuando la gente está delante de todo, es mucho más fácil (¡y más sabroso!) trabajar. La consecuencia de esto es lograr resultados financieros cada vez mayores y en menos tiempo. El principal cambio es buscar nuevos y mejores resultados enfocados en las personas, para las personas, con las personas, a través de las personas...

Entonces, volviendo a nuestro complejo proyecto, entendemos la necesidad de cambio. La transformación esperada tenía que ocurrir primero en los agentes de transformación. Si no, ¿cómo podrían los demás involucrados entregarse al proyecto en cuerpo y alma?

Era necesario cambiar la percepción de la gente, haciéndoles creer que esta área (TI, en este caso) no era burocrática y que solo quería crear obstáculos. Es importante que todos se den cuenta de que ella, la TI, en el rol de liderazgo de este o cualquier proyecto, tiene poder, con las herramientas adecuadas (métodos, procesos o sistemas) y la actitud adecuada para transformar todo en acción. Pero siempre de forma responsable, respetuosa, agregada y participativa, conquistando el espíritu colaborativo de todos: la colaboración genuina.

Capítulo 3: Rompiendo paradigmas

¿Qué hacer para revertir este escenario? ¿Qué se puede hacer para dejar de buscar a los culpables y aunar esfuerzos para encontrar soluciones?

No siempre se tienen en cuenta plazos ajustados o imp...