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Identificación ¿Dónde estás?
“Los RESULTADOS EXTRAORDINARIOS comienzan cuando identificas dónde estás, defines hacia dónde quieres ir y tomas acción”.
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Uno de los primeros pasos para iniciar un verdadero proceso de transformación, personal u organizacional, es darse cuenta de que es necesario hacerlo.
Puede ser un poco incómodo y hasta doloroso darnos cuenta de que alguna o algunas de las áreas de nuestra vida o de la empresa que lideramos no están funcionando o desarrollándose tal como quisiéramos. Sin embargo, sin este paso es imposible continuar, es como mantener un punto ciego en nuestro proceso de evolución. Es no saber que no sabes y continuar sin tomar conciencia de lo necesario que era hacer ese cambio.
Esto se puede analizar en los diferentes niveles que se requieren para desarrollar una competencia:
• Nivel 1: Incompetencia inconsciente: no sabe que no sabe.
• Nivel 2: Incompetencia consciente: ya sabe que no sabe.
• Nivel 3: Competencia consciente: esta aprendiendo de manera consciente.
• Nivel 4: Competencia inconsciente: lo hace de manera automática.
Esto se puede verificar en las organizaciones cuando los procesos no avanzan y los equipos no llegan al resultado esperado. O se llega, pero a un costo muy alto, tanto para la organización como para las personas. Claramente esto interfiere con el desarrollo y el bienestar de las partes involucradas en los procesos.
Las empresas que desean realizar un cambio hacia una organización consciente o una cultura consciente, deben tener claro que se debe trabajar en tres dimensiones: el resultado, las relaciones y el YO. Es decir, que se debe trabajar considerando a las personas como tales.
Si nos enfocamos solo en el resultado y no sabemos cómo están las dos otras dimensiones o no les prestamos la atención suficiente, es probable que el resultado no se mantenga en el tiempo. Si por el contrario, nos dedicamos a cuidar única y exclusivamente las relaciones sin tener foco en el resultado, es probable que ni siquiera lleguemos a los objetivos propuestos y, si solamente nos centramos en las personas, definitivamente vamos a estar descuidando dos dimensiones fundamentales para obtener resultados que sean sostenibles en el tiempo.
Comparto un ejemplo de una compañía que adoptó mi método para poder transformar sus resultados y su cultura organizacional, aquí está el testimonio escrito tanto por el presidente como por la gerente y una alta directiva de la organización:
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¿Cuál era el punto de partida de la organización?
• La dirección está preocupada ya que los resultados no son los esperados.
• El ambiente laboral es tenso debido a las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo de trabajo.
• Hay una sobrecarga de trabajo.
• La estructura organizacional está incompleta.
• Se evidencia una desconexión en el equipo de trabajo.
• Existen barreras en la comunicación por la tensión en el ambiente.
¿Cuál era el problema en la organización antes de iniciar el proceso de transformación?
Cheviotto Textil SAS es una compañía dedicada a la comercialización de textiles. A mediados de septiembre de 2018, se nos presentó la necesidad de buscar otra alternativa de dirección y motivación a los colaboradores ya que la que estábamos utilizando no daba los resultados que se requerían.
En varias ocasiones las instrucciones no eran acatadas o no eran desarrolladas de la manera como se solicitaba, por ello se tenían discusiones y esto generaba un ambiente laboral un poco tenso. No teníamos descripciones de cargos, ni manuales de procedimientos, no teníamos un presupuesto, estábamos en un proceso de cambio de actividad económica lo que requería un cambio en la estructura del negocio.
¿Cómo se solucionaban antes los problemas internos de la organización?
Se implementaron una serie de reuniones los días lunes con todo el equipo de trabajo. En ellas se tocaban temas relacionados con cada cargo, pero, debido a la sobrecarga y por el escaso tiempo, no se lograban socializar todos los temas y quedaban las tareas a medio hacer.
Por falta de claridad en los procesos, en la reunión no se lograban los objetivos y se retrasaban las tareas.
¿Cuál fue la estrategia que se creó o implementó durante el proceso de transformación?
A mediados de mayo de 2019, la gerencia tomó la decisión de contratar los servicios de Marcela Córdoba con el propósito de crear una cultura diferente en la organización.
Se inició con las sesiones de coaching individual para los cargos de gerencia y operaciones. Posteriormente, se extendieron a los otros cargos de la compañía y, finalmente, se acordó elaborar coaching grupales, en los que participarían todos los colaboradores de la organización.
En el ejercicio se realizó un diagnóstico que permitió identificar el estado de la compañía y definir oportunidades de trabajo, metas y objetivos.
Realizamos un cronograma de cumplimiento de actividades tales como: planeación estratégica para la compañía (en la que se define la misión, la visión, los objetivos, los valores, las competencias), elaboración de descripciones de cargos, redacción de manuales de procedimientos para cada área.
Iniciamos el proceso de transformación a través de dinámicas grupales e individuales con diferentes herramientas innovadoras, prácticas y participativas.
En las sesiones de coaching con nuestro anterior gerente se evidenció que él tenía dos cargos, “dos sombreros” muy importantes bajo su responsabilidad. Estos eran la gerencia general y la jefatura de ventas, y que el tiempo que requiere cada actividad no puede abarcarlo. Quedó claro, por otra parte, que la actividad que él disfrutaba y lo hacía feliz era la relacionada al área de ventas.
Con la ayuda de nuestro coaching se tomó la decisión de hacer un cambio en el organigrama de la compañía. Se asignó un nuevo gerente, se definieron cuáles eran los mejores talentos de cada integrante del equipo, se listaron las funciones de cada cargo, se reasignaron funciones con el fin de equilibrar las obligaciones laborales.
Se tomó la decisión de que la compañía iba a invertir en la capa...
