Resumen del libro "La estrategia infalible" de Sayan Chatterjee

Expandir la frontera de las oportunidades para los accionistas evitando riesgos innecesarios

Leader Summaries

• Editorial: Leader Summaries
• Año: 2021
• ISBN del libro electrónico: 9788419002631
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

El nombre de Enron parece representar actualmente todo lo que de pernicioso existe en el mundo corporativo en América. Muchos olvidan, sin embargo, o quieren olvidar que en la década de los 90 se vivió una trepidante carrera de empresas cuyos directivos y CEO estaban decididos a establecer un revolucionario modelo de empresas y de hacer negocios. Dejan a un lado el hecho de que, hace menos de diez años, empresas como WorldCom, Vivendi, Mannesman, Qwest, Global Crossing, Level3 Communications y muchas otras más de una larga lista eran consideradas empresas modélicas. No pasaba ni un día sin que los nombres, fotografías y entrevistas de sus principales directivos copasen los principales periódicos y revistas financieras de medio mundo. ¿Dónde se encuentran hoy muchos de estos "gurús" cuya palabra era casi ley?

Diseño de estrategias para encontrar los espacios blancos y lugares dulces

Una estrategia alcanza el éxito o fracasa dependiendo de si las capacidades de la empresa son apropiadas para el modelo. Como hemos visto, los riesgos pueden surgir de no comprender la complejidad en las capacidades. También cabe que los riesgos surjan como consecuencia del coste de la inversión requerida para adquirir la capacidad. Por tal motivo, el autor expone varias ideas sobre cómo reducir los riesgos que surgen de la inversión en capacidad para saber evitar mayores inversiones y poder conocer cuándo estas van a dar sus frutos. Existen riesgos en la construcción de capacidades complejas, pero no debemos descuidar que no todas las capacidades son difíciles de copiar. Una vez que una empresa demuestra a sus competidores que su nuevo modelo de negocios no funciona todo lo bien que sería deseable, es vulnerable a riesgos competitivos y por lo tanto deberá tomar medidas para corregir la situación.

Esta circunstancia aboca a dos elecciones básicas. La empresa puede construir un sistema complejo como el de Southwest, que conduce a grandes beneficios a largo plazo, pero requiere una inyección de capital para crear las capacidades complejas, o identificar un nuevo modelo de negocios que copie otros vigentes y que solo producirá beneficios por un pequeño periodo de tiempo. Entre algunas de las ideas que Chatterjee presenta se encuentra el poder desarrollar opciones que ayuden a la reducción de riesgos de capacidad. Las empresas pueden encontrar opciones que les permitan utilizar las capacidades que ya tienen, o las convencionales que representan el menor riesgo, para mejorar su actual cadena de valor. Muchas veces las opciones no tienen por qué ser las más costosas, sino las más ingeniosas o prácticas: baste recordar el ejemplo del bolígrafo de la NASA. También se pueden afrontar los riegos en el modelo realizando inversiones en las capacidades que modifican parte de la cadena de valor, o al sustituir un riesgo que puede ser gestionado se puede reducir otro.

Es importante tener en cuenta que las decisiones nos pueden permitir encontrar un “white space”, o espacio en blanco, y un “sweet spot”, o lugar dulce. Un “white space” es una necesidad que existe, pero para la que en ese momento nadie dispone de la capacidad necesaria para satisfacerla de manera que produzca beneficios. Por lo tanto, queda sin ser atendida hasta que aparezca una empresa que la pueda explotar comercialmente y produzca entonces beneficios. Por su parte, un “sweet spot” es un segmento de consumidores en un mercado que permanece ignorado por las principales empresas del sector por diversos motivos.

Los espacios en blanco y los lugares dulces siempre pueden ser identificados en las tres etapas en donde los clientes interactúan con la empresa. Utilizando el enfoque del “outcome-objective” las empresas pueden: a) identificar rendimientos que solucionen necesidades articuladas o sin articular; b) identificar rendimientos que simplifican el producir valor y c) identificar rendimientos que producen sosiego a las empresas. La gran ventaja que ofrecen los espacios blancos es que solo requieren un mínimo de inversión. Hay otras formas en que se pueden desarrollar puntos blancos, tales como nivelar o ajustar capacidades o con la reestructuración de un mercado. También desarrollando nuevas capacidades podemos explotar los lugares dulces.

Una vez se han identificado las capacidades apropiadas, llevar a cabo los objetivos esenciales obliga a comprender los riesgos básicos al desarrollar las capacidades. Más importante aún: deben comprenderse los...

Índice

• Los riesgos son la verdadera clave de la estrategia competitiva
• Diseñando estrategias que eviten los riesgos
• Los modelos de negocios cada vez serán más complejos e implicarán más riesgos
• Tres fuentes de riesgos en los negocios
• Cómo identificar oportunidades en donde otros solo ven riesgos
• Tres pasos para reducir los riesgos
• Identificar múltiples configuraciones de capacidad
• Diseño de estrategias para encontrar los espacios blancos y lugares dulces
• Desarrollar múltiples caminos
• Algunas reflexiones finales