Resumen del libro "Notas desde la trinchera" de Marcos de Quinto

Una visión fresca y sincera de un alto ejecutivo sobre la vida y la empresa

Leader Summaries

• Editorial: Leader Summaries
• Año: 2021
• ISBN del libro electrónico: 9788419002747
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

La gente escribe libros por muchos motivos diferentes, pero a mí me pidieron que lo hiciera: los de la editorial Planeta, expertos en lo suyo, anticiparon que hay gente interesada en conocer mis ideas y experiencias sobre el mundo empresarial, un mundo al que he entregado treinta y seis años de mi vida en primera línea de fuego y al que, afortunadamente, he podido sobrevivir.A mí no me importa tanto que las cosas que yo haya podido ver o vivir se pierdan para siempre "como lágrimas en la lluvia". Lo que no me gustaría que se perdieran son los aprendizajes que extraje de ellas. Porque, de perderse, probablemente me preguntaría a mí mismo: "Y todo eso… ¿ha valido de verdad la pena?". Por ello este libro no nace desde la nostalgia, sino desde la esperanza. Me gustaría verlo como el testigo que un corredor, en una carrera de relevos, pasa a su compañero para que la continúe con fuerzas renovadas. La nostalgia es una trampa, puede que dulce, pero trampa al fin y al cabo. Mirar al pasado solo es un sano ejercicio si lo que busquemos en él es inspiración, no un refugio frente al futuro.Empecé a trabajar sin saber nada del mundo de la empresa. En mi ignorancia, creía que era como una extensión del colegio o de la universidad, que todo estaba regalado, que el mérito y el esfuerzo se recompensaban automáticamente. Creía que nadie iba a suspenderte si tenías bien todas las respuestas del examen, y que todo, absolutamente todo en la empresa, estaba más que estudiado. Asumía que los jefes eran jefes y estaban ahí porque eran los más preparados y tenían las cosas bajo control.La ignorancia da mucha tranquilidad. Cuanto más entiende uno de algo, emergen más evidentes los defectos, errores y riesgos que nos rodean, por lo que se sufre más. En la empresa sucede igual: cuando vas adquiriendo mayores conocimientos y experiencia, más consciente eres de todo lo que hay que mejorar, de todo lo que queda por hacer, de que nadie tiene nada "bajo control por completo". Y aquellos jefes que creías superhombres infalibles se nos revelan repentinamente humanos, mientras los observamos luchar por sobrevivir ante unos acontecimientos que constantemente los superan.Al final llega un momento en el que puedes, por fin, subir las escaleras y asomar la cabeza para ver la cubierta del barco en cuya sala de máquinas, en lo más bajo, llevas tiempo trabajando. Arriba, las olas barren la cubierta y el timón lucha contra las manos que desesperadamente tratan de mantenerlo en rumbo. Parado allí, empapado, uno puede volver corriendo a encerrarse en el camarote a rezar… o permanecer allí, ayudando a sujetar ese maldito timón. También a veces, las menos, cuando uno finalmente sube a cubierta, puede descubrir que no hay nadie, que nadie está pilotando la nave. Y ahí empieza el vértigo.Se dice que la experiencia es un peine que te llega cuando ya no tienes pelo. Afortunadamente aún me queda pelo, pero en este libro no me importa compartir mi peine de pensamientos, de ideas surgidas y escritas "desde la trinchera", con la autenticidad de alguien a quien las balas le han silbado cerca, muy cerca, mientras garabateaba estas cosas en sus cuadernos.Nadie te enseña a vivir, excepto la vida, y nadie te enseña a gobernar una nave excepto el propio mar. Ningún libro puede sustituir la propia vivencia, pero sirva este para anticiparos algunas de ellas a aquellos de vosotros que iniciáis la travesía a bordo de una empresa. Y a quienes estáis llegando al final del camino de vuestra vida profesional, que el libro os ayude a recordar las vuestras.

Sobre la articulación de equipos

No hay mayor pecado en un ejecutivo que la incapacidad de diseñar estrategias o no actuar de acuerdo con ellas. Uno se sorprendería de las veces que me he cruzado con gerentes que me hacían diagnósticos muy afinados de la situación del mercado, para luego relatarme acciones que en absoluto guardaban coherencia con la problemática que minutos antes habían compartido conmigo. En Atlanta se decía que “cuando uno lleva un martillo, todos los problemas te parecen un clavo”, pero la mayoría de los casos son distintos. A veces los problemas serán tornillos, otros chinchetas, otros escarpias… y no todos se pueden solucionar a martillazos con el mismo martillo.

A mí siempre me ha interesado cómo la inercia de las organizaciones y la forma en que se estructuran incapacitan no solo para anticipar amenazas, sino para reaccionar con una respuesta eficaz. Siendo presidente de Coca-Cola Iberia, un día me caí del caballo y vi la luz. Tratando de recolocar fondos entre los distintos departamentos de marketing, me percaté de que la manera en que estábamos estructurando nuestra organización condicionaba la forma en que estábamos entendiendo el negocio. Y esto nos impedía ver las verdaderas dinámicas que nos empezaban a afectar. Porque, cuando te organizas de determinada manera, acabas pensando de esa manera… y con frecuencia los grandes problemas se evidencian cuando ya es demasiado tarde y uno comprueba que no estaba organizado ni para detectarlos ni para gestionarlos.

En la primera década de los años 2000 desarrollé lo que di en llamar “transversalidades”, es decir, aquellos problemas comunes a la mayor parte de los departamentos que, por ser comunes, por ser transversales, nadie los asumía como suyos ni los gestionaba.

Efectivamente, todos éramos capaces de establecer el mismo diagnóstico. Sin embargo, dado que nos estructurábamos por canales o grupos de marcas, el presupuesto se repartía entre los jefes de departamento empleándolo en lo “específico de ellos”. La forma en la que nos habíamos estructurado estaba sesgando no solo nuestra forma de ver el negocio, sino también la de asignar nuestros recursos. No se puede jugar al ajedrez repartiendo el dinero entre los peones y dejando que solo piensen en su propia supervivencia.

Por lo general, las organizaciones acaban pensando tal como se estructuran. Si lo hacen funcionalmente, acabarán pensando por función; si lo hacen por marcas o grupos de marcas, acabarán pensando por marcas… Pero, si se estructuran “por retos”, acabarán pensando por retos.

Uno de los problemas más recurrentes en las organizaciones son los solapamientos en las responsabilidades. Los departamentos tratan de definir su territorio, su área de responsabilidad y, muchas veces, levantan altos muros a su alrededor para evitar intromisiones. Los directivos suelen invertir tiempo en delimitar lo que cae o no bajo las responsabilidades de unos y de otros. A mí esto no me gusta. Cuando un jefe de departamento exige clarificación sobre su área de responsabilidad, la mayor parte de las veces lo que quiere saber es “qué cosas no son su responsabilidad” ni de su equipo. Sin darse cuenta, un directivo puede estar creando “tierras de nadie”, en las que lo que ahí sucede no es responsabilidad de nadie. Esto supone un peligro, porque cualquier problema que caiga en ese campo “neutral” será obviado por todos y, cuando finalmente estalle, las culpas volarán de un lado a otro.

Yo soy un apasionado de los solapamientos. Cuantas más áreas grises e intersecciones existan entre funciones, más cabezas pensantes tendremos y más estímulos. Con ello, se genera un nivel de tensión creativa que dinamiza las organizaciones.

Por otro lado, las empresas suelen debatir la eterna dicotomía de centralizar o descentralizar. Los partidarios de la centralización —generalmente sentados en los cuarteles generales— esgrimen argumentos de eficiencia y coherenc...

Índice

• Introducción
• Sobre el éxito y la desobediencia
• Sobre la estrategia y el marketing
• Sobre el factor humano
• Sobre la contratación y delegación
• Sobre la articulación de equipos
• El futuro del emprendedor
• Conclusión: un nuevo mundo para el directivo