Transformaciones masticables

Un libro para personas que trabajan con personas

Claudia Restaino

• Editorial: Editorial Temas
• Año: 2022
• ISBN del libro electrónico: 9789878387482
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión de recursos humanos

"Claudina hace un maravilloso mashup. Es más, puedo aseverar que es una gran artista del mashup. ¡Uy!, tal vez alguna lectora o lector no conozca el significado de este término. Y no seré yo quien lo spoilee (¿estará autorizado este anglicismo popular de nuestros tiempos por la Real Academia Española?) en este prólogo. Lean el libro y lo sabrán.La autora nos invita a reflexionar pasando por textos profundos, por canciones –de esas que sabemos todos y otras que no–, por palíndromos (aquí va otra palabra difícil), por su experiencia profesional, y nos invita a un verdadero camino del héroe o heroína que tiene altos y bajos, como la vida misma.Es obvio, invito con entusiasmo a leer este hermoso y profundo libro de Claudina. Que este libro se mastique, se disfrute, se cuente, se sienta y secomparta" (Dr. Luis María Cravino, presidente de AO Consulting).

Cápsula 1.
Storytelling

Las historias están entre nosotros desde que nacemos. Desde niños, escuchamos cuentos que nos forman, aprendemos jugando rodeados de personajes que nos inspiran, nos divierten, nos conmueven, nos interesan. Vamos creciendo también atravesados por distintos relatos que vienen empaquetados en diferentes formas y que nos hacen ser quienes somos. Nos forman.

El storytelling no es ni más ni menos que contar historias, y con ello hacer que la gente vea al mundo desde una nueva perspectiva. Ya sea porque queremos inventar cosas nuevas, generar impacto, influenciar o ayudar a una persona o a equipos, esta herramienta abre el espacio para pensar, desafiar y cuestionar.

Si bien todos somos y contamos historias, porque es inherente a nuestra comunicación, hay técnicas que sirven para aprender a hacerlo mejor y lograr que el que las recibe se las apropie y actúe en función de su interpretación. Es una materia muy amplia, con riqueza en recursos, por lo que puede ser abordada desde muchos ángulos.

En este material, vamos a revisar tres formatos que se repiten en las organizaciones y que hacen a la cultura que construyen. En primer lugar, tenemos las conversaciones. En ellas se ponen en práctica conocimientos e intercambios que difícilmente pueden capturarse de forma explícita y ordenada. Luego nos vamos a centrar en los discursos, o speeches, que son un tipo de comunicación que nos permite difundir mensajes. Posteriormente, vamos a adentrarnos en las historias que se cuentan a través de ceremonias y rituales.

1.1. Las conversaciones

La mejor parte del día de trabajo era cuando se juntaban a conversar.

Trabajaban con sus conocimientos técnicos y aplicando su creatividad para la resolución de problemas inesperados cuando las respuestas no estaban en ningún manual, ni tampoco en ningún training. Pero era imperdible reunirse con sus compañeros y con café en mano contar sus hazañas y las ideas que se les ocurrían para afrontar posibles cursos de acción ante diferentes obstáculos. Las mejores proezas eran aquellas donde se hacía necesario desafiar todo lo escrito para dar lugar a soluciones innovadoras y disruptivas que se imponían ante la necesidad de generar soluciones. Las llamaban war stories (historias de batalla), y los que afrontaban mayores complejidades con mejores argumentos eran conocidos como los warriors (guerreros).

Esta es una conocida historia de los técnicos de la planta de Palo Alto de Xerox, donde, de una forma más que atinada, los líderes comenzaron a observar que las soluciones que efectivamente se aplicaban y funcionaban no estaban documentadas en los manuales de procedimiento. Se alojaban en el mejor lugar para elaborar conocimiento: en la interacción entre personas. Y se ponían en práctica desde allí; almacenándose entre los saberes del equipo, si eran de utilidad.

Los relatos existen desde que el mundo es mundo y acompañan a las personas en la construcción de sus comunidades y de sus identidades.

“Las organizaciones están hechas de conversaciones” es una frase de Ernesto Gore (citado en Perkins, 2003) que me ha acompañado gran parte de mi carrera. La simpleza y certeza de esta oración me enseñó que una compañía no es un conjunto de paredes dentro de las cuales suceden cosas. Más bien, se constituyen porque existen las diversas conversaciones que toman lugar entre personas. Sin este fenómeno, es imposible lograr coordinación, comunicación, negociación o acuerdos necesarios para alcanzar un objetivo.

La experiencia de los empleados se transmite a través de las historias que se cuentan, aquellas que inspiran y aquellas que no tanto.

Cuando trabajamos en lo que no sabemos, necesitamos del conocimientos del otro para entender lo que hay que hacer. Por eso conversamos sobre lo que hacemos, y “comprender” es una parte importante de la dinámica organizativa.

Este contar historias, o storytelling, permite un intercambio necesario, donde la prueba y el error, el seguimiento y los resultados de la performance de las nuevas ideas se articulan en tiempo real. Se esconde en ellas la causalidad, por qué algo funciona o no y en qué circunstancias. Se trata de información que es intangible y muchas veces efímera en sus dosis, pero no así en sus resultados y en la construcción de conocimiento.

Muchos dispositivos organizacionales describen en las formas más precisas cómo se realiza un trabajo. Encierran el “qué hacer”. Esto incluye, por ejemplo, instrucciones, procedimientos, descripciones de puestos, entrenamientos, manuales, etc. Y usualmente, suele no contemplarse lo que sucede en los márgenes, por lo cual se tornan insuficientes, ya que dejan de lado la práctica en sí misma que es donde verdaderamente suceden las conversaciones.

El storytelling, el hecho de contar historias, habla a través de la palabra, de las interacciones que toman lugar, de sus redes, de las instalaciones. Todo comunica porque son componentes que construyen la narrativa en la que los individuos comparten experiencias, construyendo cultura.

Y en el contenido de las historias que se cuentan habitan las pistas sobre lo que realmente les importa profesional y personalmente a las personas. Son imprescindibles como referencias, para no recorrer caminos ya recorridos, o bien para no dudar en hacerlo. En palabras de Brown y Duguid (1991), el storytelling actúa como repositorio de conocimiento. Ahí reside el know how de la comunidad. Las conversaciones posibilitan un entendimiento compartido tanto de las problemáticas como de datos que pueden resultar confusos, resaltan el sentido de comunidad, y con ello, la colaboración.

1.1.1. Mentores y coaches

“Si quieres que la gente se arriesgue,

debes demostrarles que no están solos”.

—Grant, 2016

Un mentor es aquel que tiene el conocimiento necesario para poder dar insights, o claves, y enseñar. El mentor dispensa tiempo brindando opciones y explicando situaciones que su mentoreado desconoce. Su experiencia personal o profesional es una herramienta clave para acompañar a alguien en un proceso de trasformación. Pueden hacerlo a través de storytelling, del relato de sus propias vivencias o de sus conocimientos. Tiene el rol del “sabio”, capaz de guiar a otra persona hacia su objetivo. En este proceso, puede usar elementos de coaching para despejar algunas dificultades.

El coach⁸ se comporta como un par y, por este motivo, no se posiciona como alguien que sabe del tema que se elabora. Es más bien un colega que explora a la par de quien recibe la sesión las opciones para resolver problemas. Por eso formula preguntas, reenmarca situaciones, parafrasea y empuja el pensamiento crítico.

1.1.2. ¿Quién potencia al liderazgo?

En estas épocas se habla mucho de los líderes y sus características para poder llevar adelante tareas titánicas y procesos de cambio inherentes a las circunstancias. Porque hay algo que parece que usualmente no mencionamos: el rol conlleva, típicamente, y en mayor o medida, significativas dosis de introspección que debe realizarse a una velocidad inusitada.

Cuando alguien en una posición de autoridad también se destaca por su liderazgo, aparece una bimodalidad para ejercer la conducción. Demanda un saber hacer, entendido desde la faceta técnica del rol y, también, en un mundo de intangibles, un saber ser: empático, comunicativo, veloz, hábil en la incertidumbre, comprensivo, flexible, adaptable, etc.

Y es aquí donde aparecen los que corren a la misma velocidad y en paralelo.

Los magos lingüísticos equipados con lupas y linternas que operan para que aparezca una identidad, se abrace y se luche por ella. Los mentores y los coaches son los que no eligen estar frente a la cámara, pero salen igual en las fotos. Porque el éxito de los individuos es el objetivo de estas vocaciones. Son aquellos que usan sus recursos como puentes para que otro llegue a su meta.

La demanda de estos roles se hizo notable durante la pandemia y es indudablemente una implementación fundamental en aquellas organizaciones que entienden que la colaboración entre pares ya no es un nice to have. Por el contrario, ambos son must haves toda vez que las transformaciones nos hayan enseñado que para que sean masticables, en un mundo digitalizado, la humanización es un componente clave.

“Detrás de todo gran liderazgo, hay grandes vínculos nutritivos”. Por mucho tie...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Créditos
• Dedicatoria
• Prólogo
• Introducción
• Las transformaciones masticables
• Los vínculos nutritivos
• El propósito de Francisco
• Las cápsulas
• El nuevo mindset
• David Bowie, el camaleón
• El viaje del héroe y de la heroína
• Cápsula 1. Storytelling
• Cápsula 2. Emociones
• Hoy
• Cápsula 3. Hackeando organigramas
• Beatles transformadores
• Más humanos que nunca
• Bonus track: “El presente del trabajo: Reverse Poem”
• Glosario
• Agradecimientos
• Bibliografía
• Sobre este libro
• Sobre Claudina Restaino