Organizaciones Inteligentes

Cómo gestionan el conocimiento y el talento las empresas eficientes

Ana Varela Echeverria

• Editorial: Editorial Almuzara
• Año: 2022
• ISBN de la versión impresa: 9788418205330
• ISBN del libro electrónico: 9788411312110

El libro que necesitas para potenciar la inteligencia de tu organización y avanzar en el desarrollo de tu propio talento. En nuestra cultura, trabajar significa ejecutar y se infravalora el imprescindible ejercicio del pensamiento dirigido; hecho que supone un tremendo despilfarro de energía y un pesado lastre para la consecución de la eficacia que caracteriza a la empresa inteligente.¿Cuántas veces te has reprendidocon un«ponte a trabajar y no pierdas el tiempo en cavilaciones»? ¿Te suena eso de«menos hablar y más actuar» como fórmula para finalizar deprisa y corriendo una reunión importante? ¿Has desistido de plantear una mejora en tu empresa porque dudabassi sería bien acogida? ¿Recibes formación con frecuencia, pero tienes la sensación de no asimilar nuevo contenido de valor? Si tus respuestas son afirmativas ¡prepárate…!, ¡uno de los procesos de aprendizaje más transformadores de tu vida está a punto de comenzar!Un excepcional ensayo práctico, que nos abre la puerta a un nivel superior de conciencia, un mundo nuevo con un sinfín de posibilidades: la metacognición. Un concepto esencial para adaptarnos a los tiempos de cambio rápido y permanente que vivimos, que exigen unaprendizaje vivo, estratégico y continuo.Ana Varela, psicóloga experta en capacitación organizativa, nos invita a entrenar elcerebro colectivo de la corporación para alcanzar, a través delpoder sinérgico de la narrativa conjunta, un auténtico saber propio, que nos libere de la dictadura de las herramientas insustanciales y nos conduzca ala gran revolución del desarrollo del conocimiento.

1.
¿Tú eres de pensar o
de tener pensamientos?

La función de la inteligencia es permitirnos resolver problemas, pero, quizás podamos incrementar el nivel de inteligencia si nos preguntamos si somos conscientes de cómo resolvemos los problemas o en qué consisten los procesos que empleamos para ello. De esta forma podremos ver si nos interesa modificar estos procesos y hacerlos más efectivos. Es decir, tendríamos la inteligencia generando inteligencia.

¿Cómo aprende una organización inteligente?

Argyris[1] nos dice que la gente define el aprendizaje, de forma muy reducida, como «resolución de problemas». De forma que se focalizan en identificar problemas y resolverlos en el entorno exterior. Pero, señala, si el aprendizaje debe continuar, tanto la dirección como los trabajadores deben mirar internamente de forma crítica para pensar sobre su comportamiento. Deben observar y analizar la manera en la que ellos contribuyen, de forma inadvertida, a los problemas de la organización, y cambiar cómo actúan. La forma en la que se comportan para solucionar problemas puede ser la fuente de los propios problemas.

De lo que nos está hablando Argyris es de niveles meta. De lo que se trata es de niveles superiores de conciencia, de revisar cómo hacemos las cosas. Podemos pensar, (cognición) y podemos analizar cómo pensamos (metacognición). Podemos comunicar y podemos analizar cómo comunicamos (metacomunicación). Estos son niveles que habitualmente no se desarrollan. Se piensa, pero no se analiza cómo se piensa. Nuestros procesos mentales «son los que son», solemos decir, pero no es cierto. Existen diferentes formas de percibir y procesar la información y quedamos ciegos ante nuestros propios patrones porque consideramos que son inamovibles. Aprendemos y podemos analizar cómo aprendemos. Esto es metaprendizaje, una disciplina fundamental si queremos optimizar los procesos de aprendizaje, y, como consecuencia, los resultados. Argyris nos orienta en esa línea.

Podemos considerar que una organización inteligente es aquella en la que lo tangible, la producción y los procesos productivos son de alta calidad; cuentan con una buena organización, planificación y con sistemas de control de calidad. Cada persona conoce sus funciones y tareas y las desarrolla profesionalmente. Hasta ahí todo bien. Existe una inteligencia productiva y reproductiva imprescindible. Sin embargo, este tipo de inteligencia, ¿es suficiente hoy? ¿Necesitamos otro tipo de inteligencia en las organizaciones? ¿Qué crees que nos faltaría?

De vez en cuando conviene frenar las inercias, aquello que es habitual, el proceso del día a día que nos come el tiempo y la energía, y reflexionar. No hace falta cambiar todo en un arrebato: primero reflexionemos. ¿Qué es una organización? Venimos de una ya demasiado antigua tradición en la que la empresa era un lugar de trabajo; entendido, este trabajo, como la realización de tareas concretas que tienen como consecuencia un producto específico y tangible, ya sea una pieza o un informe. Parece que a la empresa no se va a aprender, ni a relacionarse, ni a pensar, y mucho menos a jugar o probar. ¡Hasta ahí podríamos llegar! Sin embargo, bajo esta visión obsoleta, pero aún vigente, sobre la organización y el trabajo, estos valores intangibles, como la inteligencia o el conocimiento, se encuentran en la organización en forma de bruma: un algo que existe por toda la empresa, pero que no acaba de ser aprehendida de forma concreta. No acaba de ser articulada. Se mantiene flotante. Va y viene, y no sabemos cómo ni porqué. Flota en el aire sin que sepamos cómo hacer para solidificar esta bruma, para consolidar esta inteligencia en algo, para algo. Se trata de un activo que no sabemos manejar.

Esa energía poco organizada y desaprovechada la encontramos demasiadas veces en las empresas enfocada en hablar mal unos de otros, en rencillas, disputas y tensiones, que se convierten en modos relacionales que se van instalando, como parte normal de la vida laboral de la organización. La consecuencia es que se consume mucha energía en vivir la confrontación como un modo de relación. Funciona como una trampa para desperdiciar la mente, la energía y la inteligencia. Pero entretiene, ¡qué duda cabe!, y la mente necesita entretenerse.

Comprobamos que, en las organizaciones, el trabajo se organiza y el producto se realiza. Pero desperdiciando la energía en continuos chismorreos, rencillas y actos tóxicos se generan emociones negativas que colorean el clima de la empresa, y contaminan todo el sistema. No me refiero a un productivo desencuentro, conflicto o problema, que, si lo gestionamos de forma inteligente, proporciona un inestimable aprendizaje. No. Me refiero al tono afectivo, al color del clima organizativo. La energía resolutiva (la inteligencia) se redirige, de forma automática, hacia la confrontación y la descarga emocional cuando no consigue sus objetivos o no logra resolverlos. De alguna forma hay que deshacerse del malestar. Y la forma inconsciente es esa.

Una organización es un organismo vivo, con problemas y desencuentros entre personas. El desacuerdo es fundamental. La fricción, la tensión de una diferencia de criterio, es una oportunidad para pensar, para buscar nuevas soluciones más completas. Nos fuerza, si sabemos utilizar esta tensión, a tener en cuenta las dificultades de un proyecto. Precisamos tener diferentes perspectivas para mejorar un trabajo o un proyecto, y no podemos quedarnos con una única visión, la propia, sino que hemos de incorporar otras miradas y otros conocimientos. El objetivo no es llevarnos bien y estar de acuerdo, sino analizar las diferentes posibilidades, ampliar el conocimiento, contemplar las dificultades. En definitiva, manejar un proyecto.

Pero si no se sabe articular la diferencia o las distintas visiones —de forma calmada y organizada— ese desacuerdo sería el momento previo al conflicto. Si no tenemos herramientas para gestionar diferencias estamos favoreciendo la creación de climas instalados en la confrontación. Y el desarrollo y la complejidad no funcionan bien en esos climas. El malestar puede resultar útil —de hecho, lo es—, pero solo gestionado al comienzo, en el desacuerdo. Si lo dejamos avanzar y galopar sin freno, se desboca. No nos conviene menospreciar el malestar como momento clave, como aviso necesario, pero tampoco conviene instalarnos en él como víctimas dolientes.

¿Podemos calificar de inteligentes a organizaciones cuya dimensión relacional es la confrontación mantenida? Ciertamente, no. En las organizaciones, por norma general, mantenemos un nivel bajo-medio de inteligencia; un modelo, digamos, de supervivencia. En estos modelos, la energía se utiliza para defenderse de posibles ataques (menosprecios, sarcasmos, burlas disfrazadas de broma, etc.) o para tratar de mostrar dominación y poder mediante actitudes artificiosas. Restamos importancia a la atención, a las ideas, a los problemas o a las posibilidades planteadas. Es complejo, ¡qué duda cabe!, y, además, no son las rutinas a las que estamos acostumbrados. Y las rutinas son fundamentales en nuestras vidas.

En 1990, Peter Senge introdujo el concepto de «organización inteligente», un modelo nuevo de organización capaz de gestionar las dificultades, de descubrir oportunidades a través del aprendizaje continuo. Desarrolló cinco disciplinas necesarias en las organizaciones inteligentes: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico.

Podemos centrarnos en dos aspectos que se presentan como esenciales. El dominio personal es el primero de ellos, es decir, ser capaz de frenar los impulsos, de contener las emociones y los automatismos asociados —esto es, ser capaz de reducir o amortiguar los comportamientos reactivos—. ¿Sabemos manejar nuestra energía y nuestra atención? A veces «saltamos» cuando nos aprietan, como una especie de «resorte» como el de los autómatas, sin respirar ni dos veces para calmarnos y poder tener más información con respecto a la situación y a nosotros mismos.

Pero lo que buscamos, en una organización inteligente, es aprender a enfocar la energía hacia la resolución y creación de posibilidades. Vemos que el dominio personal implica saber contenerse emocionalmente, no dejarse llevar por impulsos y, por lo tanto, tener la mente en modo eficaz para pensar. No se trata de desperdiciar la energía, sino de enfocarla.

En cuanto al aspecto del dominio personal que Senge nos plantea, veremos más adelante el tema de las emociones y el estrés; su relación y cómo repercute en nuestra eficacia o por qué actuamos como grandes derrochadores de información y energía. Se trata de un aspecto clave para avanzar en este dominio personal, en la gestión emocional y en el manejo de los procesos de estrés asociados, que nos indican la necesidad de un aprendizaje imprescindible, una necesaria reorganización del sistema.

El otro aspecto que resulta fundamental para desarrollar la inteligencia en las organizaciones es la atención a los modelos mentales que nos señala Senge. Se trata de la metacognición de la que hablábamos anteriormente. ¿Sabemos cómo son nuestros modelos mentales? ¿Y los modelos mentales de nuestra organización? Es una tarea fundamental pensar sobre qué nos organiza, tratar de saber cómo funcionamos. ¿Cuál sería una palabra que definiera nuestra organización? ¿Cómo se valora el aprendizaje continuo en ella? No es suficiente con decir que bien o mal, que tal o cual. Especifiquemos, ofrezcamos palabras concretas con información precisa. ¿Qué significa «aprendizaje» en mi empresa? ¿Cómo se organiza este aprendizaje?

Senge nos plantea una forma de percibir, pensar, actuar y capacitar de forma continuada a las personas, porque, ¿cómo podemos conseguir organizaciones inteligentes si no capacitamos y hacemos más inteligentes a las personas de la organización? Y claro, también plantea tratar a las personas como seres inteligentes, con alta capacidad para aprender. Personas y equipos, todos y todas en la organización. Nivel persona, nivel equipo, nivel sistema. Tres niveles de trabajo que se interrelacionan.

Una pregunta de interés que podemos hacernos es: ¿tenemos a las personas de la empresa aprendiendo y capacitándose? (insisto, no solo hablo de cursos), ¿o las tenemos estresadas y de baja laboral? Cuando percibimos, sabemos y comprobamos que el estrés de la organización se incrementa, ¿qué hacemos al respecto? Una posibilidad es frenar y analizar las situaciones estresantes y las necesidades de recursos y aprendizajes, pero se suele dar poco. También podemos hacer como que no pasa nada, hecho que se suele dar bastante. O podemos limitarnos a decir q...

Índice

• Aprender a aprender: competencia clave
• La inteligencia es un proceso; una transformación permanente e infinitamente viva
• 1. ¿Tú eres de pensar o de tener pensamientos?
• 2. ¿La organización «baila» cuando escucha música?
• 3.Dicotomías trampa: la inteligencia encarcelada
• 4.¿Área de formación o área de aprendizaje? La sutileza de la semántica que esconde la gran revolución del desarrollo del conocimiento
• 5.El big data del cambio en la organización: emoción y estrés
• Cambio de paradigma; no hay que exprimir a las personas, sino optimizar los procesos
• Conocimiento liberador: independízate de la dictadura de las herramientas
• Bibliografía