Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, cuaderno de ejercicios

John C. Maxwell

• Editorial: Grupo Nelson
• Año: 2009
• ISBN:
  9781418581596
• Categoría: Teología y religión
• Categoría: Iglesia cristiana

¿Qué sucedería si un gran experto con más de cuarenta años de experiencia en liderazgo estuviera dispuesto a compilar todo lo que ha aprendido acerca del tema en unos cuantos principios innovadores y todo por usted? Su vida cambiaría.

John C. Maxwell ha hecho eso exactamente en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Ha combinado varias observaciones de más de cuarenta años de éxitos y fracasos personales en el liderazgo con historias del mundo de los negocios, la política, los deportes, la religión y los conflictos militares. El resultado es un estudio revelador acerca del liderazgo como solo un comunicador de la talla de Maxwell lo puede hacer.

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LA LE Y DEL TOPE
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona

[Su respuesta]

L A LEY DEL TOPE LE AYUDARÁ A ENTENDER EL VALOR DEL LIDERAZGO. SI USTED PUEDE asirse de esta ley, podrá visualizar el impacto increíble del liderazgo en cada aspecto de la vida.

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En 1930, dos jóvenes hermanos llamados Dick y Maurice se mudaron de New Hampshire a California en busca del «sueño americano». Acababan de salir de la escuela de bachillerato y eran muy pocas las oportunidades que había en su pueblo natal, de modo que partieron rumbo a Hollywood donde finalmente encontraron empleo en el escenario de un estudio de cinematografía.

Después de un tiempo, el espíritu empresarial y el interés en la industria del entretenimiento que tenían los hermanos los impulsaron a abrir un teatro en Glendale, una ciudad a cinco millas al noreste de Hollywood. Sin embargo, a pesar de todos sus esfuerzos, no les fue posible hacer que el negocio resultara rentable. En los cuatro años que dirigieron el teatro no pudieron generar de manera continua suficiente dinero para pagar el alquiler de cien dólares que les cobraba el propietario.

Los hermanos tenían un fuerte deseo de triunfo, de modo que siguieron buscando mejores oportunidades para un negocio. Finalmente, en 1937, se les ocurrió algo que sí funcionó. Abrieron un pequeño restaurante de «autoservicio» en Pasadena, al este de Glendale. La gente del sur de California se había hecho muy dependiente de sus autos, y la cultura estaba cambiando para adaptarse a esta realidad, lo cual incluía los negocios.

Los restaurantes de «autoservicio» constituyeron un fenómeno que surgió al principio de los años treinta, y se estaban haciendo muy populares. Los clientes no entraban a un comedor a comer, sino que entraban en su automóvil a un estacionamiento alrededor de un restaurante, ordenaban lo que deseaban a un camarero que se les acercaba, y recibían sus alimentos en bandejas dentro de sus autos. Se usaban platos de loza, vasos de vidrio y cubiertos de metal. Esta era una idea oportuna en una sociedad que se volvía cada vez más móvil y acelerada.

El pequeño restaurante de «autoservicio» de Dick y Maurice resultó un éxito extraordinario, y en 1940, los hermanos decidieron mudar sus operaciones a San Bernardino, ciudad a cincuenta millas al este de Los Ángeles donde la clase trabajadora experimentaba una prosperidad repentina. Construyeron una instalación más grande y expandieron su menú de «perros calientes», papas fritas, y batidos, para incluir emparedados de carne y cerdo a la barbacoa. El negocio floreció. Las ventas anuales llegaron a los $200.000, y cada hermano recibía una ganancia de $50.000 cada año, suma que los colocó en la élite económica de la ciudad.

En 1948, la intuición les dijo que los tiempos estaban cambiando, e hicieron modificaciones a su negocio. Eliminaron el servicio en los autos y comenzaron a servir a los clientes en el interior del local. También aumentaron la eficiencia del proceso de servicio. Redujeron su menú y se concentraron en vender hamburguesas. Eliminaron los platos, los vasos de vidrio, y los cubiertos de metal e introdujeron productos de cartón y de plástico. Redujeron los costos y el precio a los clientes. También crearon lo que llamaron el «Sistema de Servicio Rápido». La cocina se convirtió en algo así como una línea de ensamblaje, en la que cada persona se concentraba en servir con rapidez. La meta de los hermanos era servir la orden de cada cliente en treinta segundos o menos. Y tuvieron éxito. A mediados del decenio de los cincuenta, el ingreso anual llegó a $350.000, y ya para entonces Dick y Maurice recibían cada uno una ganancia anual de $100.000.

¿Quiéneseran estos dos hermanos? En aquellos días, usted hubiese podido conocerlos si hubiera llegado en su auto al pequeño restaurante que tenían en la esquina de la calle Catorce y la Calle E en San Bernardino. Al frente del pequeño edificio octagonal colgaba un letrero de neón que simplemente decía MCDONALD’S HAMBURGERS. Dick y Maurice McDonald habían ganado el premio gordo norteamericano. Y el resto, como se dice, es historia, ¿no es cierto? Incorrecto. Los McDonald no llegaron más lejos porque su débil liderazgo puso un tope a su capacidad de triunfo.

Es muy cierto que los hermanos McDonald tenían su futuro económico asegurado. Su restaurante era uno de los más rentables en todo el país, y no hallaban cómo gastar todo el dinero que hacían. La genialidad de los hermanos consistía en el servicio al cliente y la organización de la cocina. Ese talento contribuyó a la creación de un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. De hecho, aquel talento era tan conocido en los círculos de servicios de alimentos, que la gente comenzó a escribirles y a visitarlos de todas partes del país para aprender más de sus métodos. Llegaron a un punto en que recibían trescientas llamadas y cartas cada mes.

Esto les dio la idea de lanzar al mercado el concepto McDonald’s. La idea de la franquicia de restaurantes no era nueva. Había estado en funcionamiento durante varias décadas. Para los hermanos McDonald era una forma de hacer dinero sin tener que abrir ellos mismos otro restaurante. Comenzaron a poner en práctica esta idea en 1952, pero el esfuerzo resultó un fracaso catastrófico. La razón fue muy simple. No tenían el liderazgo necesario para aplicar la idea en forma eficaz. Dick y Maurice eran buenos propietarios de restaurantes. Sabían cómo dirigir un negocio, crear sistemas eficientes, reducir costos, y aumentar las ganancias. Eran gerentes eficientes, pero no eran líderes. Sus patrones de pensamiento pusieron un tope a lo que hubieran podido hacer y llegar a ser. En la cumbre de su éxito, Dick y Maurice se hallaban exactamente contra la Ley del Tope.

En 1954, los hermanos cerraron un trato con un hombre llamado Ray Kroc, quien sí era un líder. Kroc había estado dirigiendo una pequeña compañía que él mismo había fundado, dedicada a la venta de máquinas para hacer batidos. Él conocía a los McDonald. El restaurante de éstos era uno de sus mejores clientes. Tan pronto visitó el negocio, tuvo la visión de su gran potencial, pudo ver en su mente al restaurante en toda la nación, en cientos de mercados. Al poco tiempo cerró un trato con Dick y Maurice, y en 1955 creó McDonald’s System, Inc. (llamado posteriormente McDonald’s Corporation).

Kroc inmediatamente compró los derechos a una franquicia a fin de poder usarla como modelo y prototipo para vender otras franquicias. Entonces comenzó a formar un equipo y a erigir una organización para convertir a McDonald’s en una entidad nacional. Reclutó y empleó a la gente más hábil que pudo encontrar, y cuando su equipo creció en tamaño y capacidad, sus asociados reclutaron a otras personas con capacidad de liderazgo.

En los primeros años, Kroc sacrificó mucho. Aunque tenía más o menos cincuenta y cinco años, trabajaba largas horas exactamente como lo había hecho al entrar en los negocios treinta años atrás. Eliminó asuntos superfluos en casa, como su afiliación en el club campestre, lo cual, según dijo él después, añadió diez golpes a su juego de golf. Durante sus primeros ocho años con McDonald’s, no recibió salario. Y no sólo eso, sino que personalmente pidió dinero prestado al banco y contra su seguro de vida para ayudar a cubrir los salarios de unos cuantos líderes clave que deseaba mantener en el equipo. Su sacrificio y su liderazgo dieron buenos resultados. En 1961, por la suma de $2,7 millones, Kroc compró los derechos exclusivos de los hermanos McDonald’s, y procedió a convertir la compañía en una institución norteamericana y una entidad mundial. El «tope» en la vida y el liderazgo de Ray Kroc era obviamente mucho más alto que el de sus predecesores.

En los años que Dick y Maurice McDonald habían intentado otorgar la franquicia de su sistema de servicio de comida, solamente pudieron vender el concepto a quince compradores, y sólo diez de éstos realmente abrieron restaurantes. Y aun en esa pequeña empresa, su liderazgo y visión limitados representaron obstáculos. Por ejemplo, cuando su primer concesionario, Henil Fox de Phoenix, les dijo que deseaba llamar McDonald’s a su restaurante, la respuesta de Dick fue: «¿Para qué? McDonald’s no significa nada en Phoenix».

Por otra parte, el tope del liderazgo en la vida de Ray Kroc iba por las nubes. Entre 1955 y 1959, Kroc tuvo éxito en la apertura de cien restaurantes. Cuatro años después, había quinientos McDonald’s. Hoy la compañía ha abierto más de treinta y un mil restaurantes en ciento diecinueve países. ¹

OBSERVE

La habilidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Entre menor sea la habilidad del individuo para dirigir, menor es el tope de su potencial. Entre mayor sea el liderazgo, mayor será la efectividad.

La habilidad de liderazgo o específicamente la falta de habilidad de liderazgo fue el tope de la efectividad de los hermanos McDonald.

1. Mencione dos ejemplos de pasos que Ray Kroc tomó para desarrollar su negocio de franquicia que los hermanos McDonald no tomaron.

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2. ¿De qué manera estas acciones reflejan ...