Comercio electrónico para Pymes

Ariel Moncalvo

• Editorial: Ugerman editor
• Año: 2026
• ISBN del libro electrónico:
  9781449287320
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Negocios en general

En esta obra se presentan los elementos y escenarios en los cuales se desarrollan proyectos de comercio electrónico. Para ello lo introducimos en los orígenes de Internet, lo ayudamos a que defina una metodología de trabajo y le mostramos cómo ciertas Pymes han desarrollado su comercio electrónico, implementado sus proyectos, sistemas, estrategias y modelos de negocios. Le mostramos las distintas alternativas para que elabore su pro- pio e-negocio, y le damos la posibilidad de elegir por alternativas que requieran inversión o la optimización de sus propios recursos.Visitamos los distintos sectores de la empresa, presentándole distintas propuestas, herramientas y opiniones de expertos en el tema. Licenciado en Comercialización y especializado en E-commerce, Ariel Moncalvo cuenta con estudios y experiencia laboral en Europa. Allí ha dictado talleres de E-marketing. Actualmente, escribe artículos sobre E-business (publicados en Internet). En 2004 fue premiado por la editorial CIEN con motivo de su "creatividad y contenidos" en el concurso literario "Atahualpa Yupanqui". Es autor de los libros Pensar y emprender, un impacto tecnológico en la sociedad y la cultura (ediciones en inglés y castellano, con este libro ha participado en la 32o Feria del libro) y Administración de negocios digitales y Barcavela (literatura). Es especialista en Marketing (marketing digital, marketing industrial y marketing internacional) se ha desempeñado en el ámbito público y privado como consultor. Este libro contiene el desarrollo de los siguientes temas: Pequeños pasos: conceptos introductorios Historia y evolución de Internet E-commerce Comunicación interna y externa de proyectos de comercio electrónico Publicidad digital: ¡No molestar! Estrategias de e-marketing: especial para Pymes Los recursos humanos y su aplicación al comercio electrónico Integrando herramientas, sectores y actores Entrevistas, casos y herramientas para que las Pymes encaren el mundo del comercio electrónico y desarrollen su ciber-estrategia Con este libro Usted podrá conocer y dominar las claves del comercio electrónico. ¡Compre ya este libro y dele nuevo impulso a su Pyme!

Índice

• Comercio electrónico para Pymes
• IMPRESO EN MÉXICO PRINTED IN MÉXICO
• S A A
• CAPÍTULOV: Alianzas estratégicas en la red:
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Cómo armo mi red de fuerza? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alianzas estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• CAPÍTULOVI: Implementación exitosa de proyectos . . . . . . . Claves para implementar proyectos exitosos . . . . . . . . . . Soluciones vs. Herramientas, puntos de vista: algunas coincidencias y otros agregados… . . . . . . . . . . .
• ¿en quién confío?
• SEGUNDA PARTE ¡Bienvenidos clientes!
• CAPÍTULOVII: Comunicación interna y externa de proyectos de comercio electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicación interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicación externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• CAPÍTULOVIII: Elementos y herramientas para vender en la Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• CAPÍTULOIX: Publicidad digital: ¡No molestar! . . . . . . . . . .
• CAPÍTULOX: Estrategias de e-marketing: especial para Pymes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos de e-marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing estratégico y operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Qué desea usted de sus clientes en Internet? . . . . . . . . . Planifique el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comencemos a concretar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cortejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nomenclatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• 43 43 45
• 47 47
• 50
• 57 57 63
• 69 77
• 85 85 86 87 89 93 94 96 98
• Acciones alternativas para el desarrollo de mercados . . .105 El anti-marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
• TERCERA PARTE Recordemos nuestra esencia
• CAPÍTULOXI: Cómo negociar sin perder posición . . . . . . . .111 CAPÍTULOXII: Los recursos humanos y su aplicación al comercio electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 CAPÍTULOXIII: Tecnología e-business . . . . . . . . . . . . . . . . .125
• Comencemos por el principio, ¿quién desarrolla su negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• 140 Subirse a la ola no es lo mismo que mantenerse . . . . . . .143 Lo importante es lo de adentro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 Una mínima diferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149 La última palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154 Algunas aclaraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157 Diseño Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
• CAPÍTULOXIV: Modelos especiales de negocios electrónicos: e-marketplace, e-procurement, y operaciones BtoB en empresas industriales Modelos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179 Modelos especiales de negocios electrónicos . . . . . . . . .182
• CAPÍTULOXV: Integrando herramientas, sectores y actores .187 La ciber-estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187
• Planificación estratégica, integrando el pensamiento y la tecnología para el desarrollo de negocios . . . . . . . . .
• 191 ¿Cómo ser líder en el exterior? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
• BIBLIOGRAFÍADECONSULTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245
• INTRODUCCIÓN
• SOBRE EL AUTOR
• AGRADECIMIENTOS
• ACLARACIONES
• es que las empresas instalen sus negocios (reales, digitales o com- binados) sin ignorar el contexto local y mundial, sin perderse en la ambición ni en los sueños, que sepan que hay un pasado que nos deja un aprendizaje y por sobre todas las cosas que optimicen la relación con sus colaboradores. Se les brinda herramientas de ayuda para que puedan tener una metodología, una guía, un punto de refe- rencia…
• Administración de negocios digitales:Este libro parte de lo hecho en el libro anterior, es decir, su negocio comienza a crecer y a relacionarse con otros actores, y la idea es que pueda ganar efi- ciencia y eficacia en el “avanzar” de su negocio. Por eso extende- mos la tecnología a toda la cadena de valor, profundizamos los con- ceptos de management y le proponemos nuevas herramientas e ideas para que su negocio sea exitoso, sin importar el lugar o tama- ño que ocupe.
• En el caso de Comercio electrónico para Pymes,le proponemos que usted sea el líder del cambio tecnológico, o un buen aliado del nuevo paradigma. Todos los sectores de su empresa son conscien- tes de la necesidad del cambio, la velocidad y la voracidad compe- titiva. Por ello, una vez que afianza sus relaciones y procesos está preparado para encarar un nuevo plan: el mercado externo. A partir de ese momento necesita nuevas herramientas y metodologías que lo acompañen en el crecimiento; y ahí también estamos… Nos resultaba necesario brindarle más herramientas y mejorar o profun- dizar aquellas que creemos necesarias para este momento de su negocio. Esperemos que sea de gran ayuda y nos vemos en el pró- ximo libro.
• Simplemente, gracias...
• PRIMERA PARTE
• CAPÍTULO I Historia y evolución de Internet
• La idea en este capítulo es presentar cómo se formó Internet,
• mostrar aspectos del presente y tendencias.
• jes en línea por parte de los investigadores. Hay un punto de acuer- do y es la fecha de inicio, los comienzos habrían sido allá por 1969, entre la guerra fría y el apogeo de las masas jóvenes rebeldes. Las versiones de sus orígenes son encontradas y éstos mucho tienen que ver con la realidad de hoy de Internet. Por ahora sigamos con la his- toria, a principios de la década del ‘90, Internet permitía mandar y recibir e-mails, chatear o bajar software. Juro que para los comien- zos de la red de comunicaciones, red militar o como quiera llamar- la, Bill Gates tenía sólo 14 años, y no hay registros de facturas elec- trónicas que comprueben que el creador de Microsoft2haya tenido algo que ver en todo esto.
• A comienzos de la década del ‘90 el ser opuesto a Bill Gates, Tim Berners-Lee, creó la World Wide Web. Según el británico esto fue posible gracias a los desarrollos descentralizados que venían haciéndose desde el 2 de septiembre de 1969, fecha en que la Universidad de California (UCLA), se conectó a esta primitiva red. Internet se expandió gracias a la infraestructura ya existente, y sus orígenes habrían sido una combinación de motivos ya menciona- dos. En una entrevista que publicaron en el medio español El Mundo (www.elmundo.es)le preguntan (a Tim Berners-Lee) sobre el control de los gobiernos sobre Internet (Cuba por ejemplo) y él responde que a pesar de las presiones por el control de la informa- ción como puede ser en la radio o en la televisión, Internet sigue siendo un medio poderoso que tiende a promocionar el intercambio de la información.
• He comentado esto con algunos colegas ya que me preocupa que más allá de los gobiernos hay empresas privadas que tienen “la masa crítica de usuarios” cautivada y les proporcionan herramien- tas para que Internet sea un medio de vida y no un medio de inves- tigación o pasatiempos como lo fue en sus inicios. Es decir, adiós al romanticismo de Internet. Temo una desglobalización o globali- zación paga. ¿Seguiremos accediendo a la información, productos,
• La Red 2.0
• gía… En el caso de la Web y las tecnologías que la rodean, estamos avizorando una evolución inversa, partimos de las ciencias y nos estamos preocupando por hacerlas más prácticas.
• Creo que la tendencia sería la de establecer negocios que sean sustentables a lo largo del tiempo. Modelos de negocios que tengan una esencia única y que sea mejorada. Con esto, quiero decir que los negocios que se agarren del “hoy” solamente tienen un tiempo de vida limitado. Las tecnologías cambian rápidamente, los nego- cios y las costumbres también. Si su negocio depende de una tec- nología que es muy usada “hoy”, la pregunta que debería hacerse sería: ¿y mañana cuando todos tengan y sepan usar esta tecnología, que haré de mi negocio?
• CAPÍTULO II E-commerce
• Más allá del concepto de comercio electrónico hacemos men- ción al desarrollo del e-commerce como proceso, desde su planea- miento hasta su implementación y etapa posterior a la venta.
• ¿Qué venderé?
• Las 7 etapas de un proyecto On-Line
• Primera etapa - Elaboración del plan de negocios
• Importante:
• Tercera etapa - Puesta a punto y subida on-line del sitio
• Cuarta etapa – Promoción: ¿Digital o tradicional?
• Quinta etapa - E-commerce: “vender en línea”
• Evaluar:
• Sexta etapa - Cobranza y logística:
• Determinar:
• Séptima etapa - Tratamiento posventa: “¿Cómo retener clien- tes?”
• ¿Fidelización o lealtad?
• Las “7 C” que lealizan o fidelizan…
• Comportamiento:
• Colaboración:
• Contacto:
• Cooperación:
• Compromiso:
• CAPÍTULO III E-business: definición, aplicación y estrategias
• La estrategia de negocios electrónicos involucra a todo su negocio, es la tendencia a la digitalización (integración) completa de su empresa: sus ventas, relación con proveedores, sus recursos humanos, la comunicación interna, producción, logística, etc. En este capítulo mencionamos las estrategias corporativas de nego- cios electrónicos. La idea es que usted sepa cómo es o puede ser su negocio, que vea qué posibilidades tiene y que proyecte un creci- miento o mejora.
• está inventado y escrito”, “cuestiónelo y realice su propio negocio electrónico”.
• Es importante que Internet sea una ventaja para usted, de lo con-
• trario estará ejercitando un hobby...
• Son varios los factores que harán que se elija uno u otro mode- lo tecnológico. Por empezar, hay dos cuestiones básicas íntima- mente relacionadas: la primera se refiere a la evolución del negocio (se puede partir con un sitio institucional y terminar en un negocio electrónico), y la segunda se refiere a la inversión necesaria para integrar una parte del negocio o integrarlo todo...
• Estrategias Corporativas: Las 9 “C” de los negocios electrónicos Las oportunidades en Internet están a la vista, en América Latina por ejemplo la penetración de Internet apenas alcanza al 15% de la población. Claro que para determinados países hay otras priorida- des y necesidades que cubrir. Pero en todo caso resulta de interés para los gobiernos tener a Internet como un medio de comunica- ción, conexión y unión, dadas las dificultades por el mismo subde- sarrollo y centralización de recursos y posibilidades.
• Estrategia de Contenido:Lo primero que deberá definir es la amplitud y profundidad de los contenidos a ofrecer. Piense que no tendrá la posibilidad de explicar personalmente los beneficios de sus productos o servicios. Por lo tanto, la información que brinde deberá ser lo suficientemente clara, concisa y comercial, como así también no deberá escatimar detalles para que no queden dudas. Como ve, conjugar estas características en una estrategia no le resultará nada fácil, aunque es importante que tome conciencia de la necesidad de desarrollar una estrategia de contenidos. La infor- mación juega un rol importante en la decisión de compra. Por lo tanto no debe ser un factor más ni estar aislado del resto de sus estrategias.
• Estrategia de Customer care:La gran batalla por la lealtad va a estar planteada por los modelos de atención al cliente (cómo se
• satisface su pedido y cómo se lo trata en cada contacto con la empresa). Es importante que cada paso que da su cliente en su sitio quede registrado de forma que usted pueda facilitarle la interacción entre su sitio y sus necesidades. La identificación pasa a ser un fac- tor fundamental para que sienta pertenencia. Piense que deberá reemplazar sensaciones humanas por una pantalla, con lo cual deberá pensar cómo mimar a sus clientes en cada momento que tenga la oportunidad de hacerlo. Es más, rara vez su cliente le anti- cipará en qué momento va a visitarlo y desde dónde, por lo tanto, las soluciones planteadas deben estar pensadas más allá del tiempo y del espacio.
• Estrategia de Customización:Fidelizar al cliente en una rela- ción 1 a 1. ¿Tiene usted la posibilidad de ofrecer productos o servi- cios a medida de cada pedido?, ¿diferenciación o escala producti- va? Creo que Internet reofrece la posibilidad de tener algún grado más de personalización que los modelos tradicionales. Ya que una vez que estandarice procesos podrá plasmarlo en un sistema que le será de gran ayuda al filtrar gran parte del caudal de pedidos y con- sultas; algo que si debería hacerlo en forma “humana” sería muy costoso de llevar a cabo.
• Estrategia de E-comercio:Buscaremos desarrollar este con- cepto durante todo el libro, al hablar de clientes, competencia, ren- tabilidad, alianzas, etc. Como digo siempre, las empresas se des- arrollan porque quieren cumplir objetivos económicos, y en muy pocos casos sociales y económicos, pero en definitiva, se busca ganar plata, salvo que se esté pensando en hacer una obra de bene- ficencia o alguna organización sin fines de lucro.
• Estrategia de Comunidad:Las comunidades y redes sociales pasaron a ser una fuerza de contrapeso a los modelos “capitalistas” que buscan el monopolio. Deberá pensar si posee los recursos nece- sarios para desarrollar canales para que los usuarios se comuniquen entre ellos y con expertos, y de diferentes maneras. Valoran mucho
• la recomendación de otros usuarios, pues genera confianza. Hay herramientas como foros, chats, newsletters, blogs y otras aplica- ciones que les permiten generar su propio espacio (subir videos, canciones, etc.). Es muy importante que les dé la posibilidad de que ellos generen contenidos, que sean parte de la construcción de esa comunidad, para ello deberá facilitarle recursos para que generen eventos y acciones y para que no sea un simple foro controlado y rígido.
• Estrategia de Cooperación:¿Usted está en condiciones de generar una red de fuerza? Dependiendo del lugar que ocupe en la cadena de valor y de los recursos económicos y de los contactos que tenga, podrá armar una red de fuerza que le permita a usted y al resto de los participantes obtener beneficios o desarrollar acciones que de hacerlo en forma individual le resultaría muy costoso o imposible de llevar a cabo. Piense en incluir a proveedores, com- plementadores (hard y soft, por ejemplo) inclusive a competidores o a actores independientes que necesitan de usted y de otras perso- nas para crecer. Ver el sitio www.bairexport.com.Es una red de exportadores que suman esfuerzos para conseguir clientes y aseso- rarlos brindándoles a las empresas asociadas una amplia gama de servicios por un costo accesible.
• Estrategia de Colaboración: Su estrategia de cooperación debería involucrar a sus propios empleados que pueden generar oportunidades de negocio o presentarles propuestas de mejoras, recuerde que ellos conviven con la verdad de su negocio por lo tanto explotar esos conocimientos debe ser una oportunidad para ambas partes. Puede involucrar, también, a sus alianzas (estrategia de cooperación) y a las comunidades (estrategia de comunidad). Complementan este enfoque el capítulo de comunicación interna y el de recursos humanos.
• Estrategia de Complemento: Busque enriquecer lo que hace, es decir, intente agrandar la torta, no dividirla. Creo que muchos
• con el afán individualista de crecer o de ser egoístas ponen trabas en el camino en lugar de empujar para el mismo lado. En los con- tenidos de este libro, por ejemplo, utilicé las fuentes que proponen que uno pueda utilizar los contenidos siempre y cuando cite la fuen- te de origen. Y así debe ser. El respeto de quien utiliza las fuentes a sus creadores (derecho de propiedad intelectual), y la actitud de que se pueda crecer en conjunto. Al citar la fuente se está dándole créditos a quién posee la información y se está enriqueciendo mate- rial que suma más participantes.
• Capacidad y crecimiento:Creo que al pensar en un negocio electrónico deberá buscar soporte tecnológico en el hard y en el soft que utilice. Alguien que lo esponsorée o asociarse con alguien que pueda ofrecerle escalabilidad en su negocio. Piense que estas estra- tegias se elaboran para que usted pueda alcanzar su visión, por lo tanto, la tecnología funciona de facilitadora, no de imposibilitado- ra. Es este punto crítico y costoso pero deberá ver de qué forma atrae un socio tecnológico y en el caso de invertir que sea a medi- da que obtiene resultados (obteniendo ingresos y reduciendo costos por el uso de la tecnología).
• Su estrategia de e-business (negocios electrónicos) será la suma de las estrategias, sin olvidar incluir los demás sectores que hagan a su negocio.
• CAPÍTULO IV Innovación, diseño y pyme
• Creemos que el management y la cultura que usted siembre en su organización serán fundamentales para vivir en una organiza- ción dinámica en constante crecimiento y con mentalidad ganado- ra e innovadora.
• Innovación, diseño y pyme ¿Por dónde empezar?
• ¿Pero qué significa innovar?
• ¿Qué significa diseñar?
• ¿Ser PYME?
• ¿Cuántas veces ha consultado medios que brinden datos esta-
• dísticos?
• Empecemos por el management y sigamos con la creatividad aplicada
• Agregar valor es, además, hacer algo que sea recordado en el tiempo, dejar una huella en la organización, en los compañeros de trabajo y en nosotros mismos.
• Tenemos que sentirnos orgullosos en una entrevista al decir tomé “X” decisiones, que impactaron en “X” proyectos y eso con- tribuyó a mejorar los resultados de la organización y del grupo de trabajo en diferentes aspectos.
• No tome decisiones de las que después se arrepienta porque luego deberá enmascarar su CV y eso puede ser tomado/interpreta- do como sinónimo de “no-identidad”. El subdesarrollo trae conse- cuencias económicas que es lo visible, es lo que se palpa, lo tangi- ble, pero tiene raíces antropológicas (sociales y culturales). Es un problema de mentalidad, de comportamiento. Es decir, que seamos un país subdesarrollado nos afecta en la visión de los negocios, en la visión de la gente y de nuestras prácticas sociales. Las empresas todavía no están preparadas para ver con transparencia a la gente, entonces es difícil encontrar gente que se comporte con transparen- cia, en consecuencia, el resumen de la vida de las personas termina siendo una revisión, resumida y estética de lo que las empresas quieren ver y, peor aún, de lo que están preparadas para ver y escu- char. Si te echan del trabajo es por reestructuración y no porque tu jefe era un obsesivo, desagradable e insoportable que como no tenía vida personal tenía que focalizar su inseguridad denigrando a sus empleados. Eso puede lograr que las personas hagan obediencia debida o se cansen y busquen un nuevo horizonte.
• Hay numerosos estudios y técnicas que abordan la toma de deci- siones, sin embargo, esto no es más que un enfoque estadístico- matemático del asunto.
• La ciencia nos sugiere la posibilidad de tomar un enfoque un poco más amplio y profundo. Y eso sería pensar en un mix de la teoría del caosy la teoría sistémica. Piense que las decisiones que tome pueden cambiar el curso de las cosas (caos) y eso puede impactar en el entorno y en el tiempo (sistema).
• c) ¿Quiero ser un líder o seguidor?
• Hágase las siguientes preguntas: • ¿Qué sé hacer? • ¿Qué me gusta hacer? • ¿Y dentro de cinco años? • ¿Lo que hago hoy contribuye a mi plan de carrera y de vida?
• Vuelva a hacerse las mismas preguntas pero pensando en su tra- bajo actual (responsabilidad, funciones, etc.), hágase por ejemplo las siguientes preguntas: ¿Qué hago “YO” en esta organización? ¿Y para esta organización? ¿Qué quieren de mi hoy? ¿Y dentro de cinco años?
• Sería óptimo que las respuestas que haya obtenido sean acom- pañadas de optimismo y no de frustración, sea cual fuere el resul- tado/respuestas obtenidas. Ese optimismo desata un plan de accio- nes para achicar esa brecha entre lo que hace y le gustaría hacer.
• • Elabore proyectos/propuestas para su empleo actual. • Cursos de capacitación que enriquezcan su perfil. • Asista a charlas/debates. • Realice intercambios (opiniones, alianzas, acuerdos, etc.). • Haga el mismo ejercicio pero pensando en su vida personal.
• La idea es que describa su mundo hoy y que lo visualice en un tiempo determinado (cinco años, por ejemplo), que plantee formas (lineamientos) para alcanzar su visión personal, y luego, lo más importante: ¿Qué rol quiero cumplir en este mundo? ¿Qué rol elijo tomar?
• Déjese de auto-convencerse con frases como:
• • Tengo que mantener este trabajo. • Tengo que contentar todo el tiempo a mi jefe. • Tengo que quedar bien con todo el mundo. • Tengo que…, tengo que…
• ¡Nada de eso amigo, usted simplemente elige todas esas cosas!
• Creatividad:
• • Talento • Crear cosas tangibles o intangibles (frases)… • Tener genio o ser genio… • ¿Qué es para usted la creatividad?
• La creatividad NO ES…
• • Copiar sin límites ni principios morales y éticos… • ¿Está de acuerdo? Para usted: ¿qué no es la creatividad?
• e) ¿Cómo lo aplico en mi trabajo?
• • Desayunos inter-área. • Reuniones creativas:
• Desarrollo de productos/servicios. Elección de nombres/colores (desarrollo de marca, diseño de productos, comunicación interna, lay out, look and feel). Replanteo de la identidad corporativa (lo pensado vslo real).
• • ¿Estamos encaminados en el cumplimiento de nuestra
• visión?
• • ¿Qué opinan nuestros clientes de nosotros? • Vamos, ¡anímese a usar el cliente fantasma! • Presentación de la oferta de productos/servicios ante el resto de los integrantes de la organización (fomente el cross marketing).
• • Estimule que sean los mismos empleados quienes hacen
• propuestas de mejora.
• • Realice encuestas de clima laboral. • Rote a “empleados clave” por otros sectores de la
• organización.
• • Utilice técnicas y herramientas creativas. • Salga de la organización con el grupo de trabajo y haga
• eventos análogos que estimulen la creatividad.
• • Dedique y exija que haya tiempo para pensar. • Ponga a disposición instructores de yoga/meditación,
• para que sus empleados además de sentirse motivados tengan más oxigeno para pensar.
• Las claves:
• • Aprendizaje análogo. • Visión, objetivos y planes de acción. • Sinergia y conjunción entre su vida laboral y personal. • Sobre todo acción, no se quede con los resultados de las
• encuestas de clima laboral en su escritorio, haga algo al respecto.
• • Plantéese:
• – ¿Soy quién quiero ser? – ¿Qué herramientas necesito para mejorar? – ¿Cómo es la industria en la que trabajo?, ¿quiero jubilarme
• aquí?
• – ¿Qué posición/rol cumplo en mi organización? – ¿Puedo mejorar?, ¿qué me lo impide? – ¿Cuántas iniciativas o proyectos de mejora propuse en la
• organización en los últimos seis meses?
• – ¿Qué estoy haciendo de mí?, ¿y qué estoy haciendo por mí?
• •Comprométase ya con una pequeña acción que modifique
• aquello que usted quiera y esté dispuesto a cambiar.
• •Luego, realice un plan de acciones para cumplir con su visión
• personal (proyecto de vida).
• Una frase para concluir:
• Escalabilidad del negocio:5“La sabiduría suprema es tener grandes proyectos, del tamaño suficiente como para no perderlos de vista mientras se persiguen…”
• CAPÍTULO V
• Claves para una alianza estratégica:
• Alianzas estratégicas Competir no es la guerra, tampoco es la paz.
• Competidores en común
• Ambos son más que proveedores o competidores, ya que exis- te un vínculo, a través de un acuerdo particular con esa empresa. Tal vínculo es, también, estratégico, pues permite negociar una prestación personalizada para los clientes, mientras que a la con- sultora (Desarrolle.biz) la ayuda a mejorar los márgenes a medida que aumenta el volumen de transacciones con este proveedor estratégico. Proveedor que compite en el desarrollo de comercio electrónico.
• En consecuencia, no limite sus posibilidades de crecimiento. Demasiados son ya los límites y problemas que existen día a día en la batalla o en la rutina como para que nos agreguemos algunos extra.
• ¡No todo termina acá! Una vez que definió estratégicamente uno o varios vínculos, co- mienza la acción. Hay que tratar al proveedor como a un cliente más.
• Es fundamental pensarlo en función de mutuo beneficio, aunque
• sepamos que no siempre es así, esto debemos tenerlo en cuenta.
• Otro punto que se recomienda es la transparencia en las transac- ciones y en la relación, ya que esta característica, sumada a la confianza que se tenga, hará que la relación perdure en el tiempo.
• Las alianzas estratégicas, para que tengan resultados positivos, hay que plantearlas como una relación amorosa... Si no se actúa en beneficio de los dos, con transparencia y confianza, esta/e no será más que un amante ocasional.
• CAPÍTULO VI
• El proyecto debe estar planificado previamente y por escri- to para su control:Una vez que tenga claros sus objetivos, que éstos estén cuantificados y que sepa su grado de avance y las eta- pas evolutivas del proyecto; es fundamental que plasme esa infor- mación en un plan. Hágalo por escrito e involucre a los distintos actores a su cumplimiento, use algún software que lo ayude a seguir el grado de avance y control de su proyecto y haga respetar plazos de entrega de la misma forma que le exigirán que respete el pago de sus proveedores.
• Arme un equipo interdisciplinario(siempre que sea posi- ble): La moda nos dice que si no hay gente certificada en gestión de proyectos no puede ser parte de nuestro equipo de trabajo. ¡Pero por favor!, a qué grado de ignorancia hemos llegado… la metodología se aprende, pero creo que resulta invalorable la acti- tud, dedicación, inteligencia, forma de pensar y el potencial de una persona. Va a encontrar muchos personajes certificados, pero pocos que realmente puedan aportarle nuevas ideas y soluciones a los cambios de paradigma. Siempre que sea posible, dé participa- ción a colaboradores de distintas disciplinas y sectores. Encontrará en ellos muchas respuestas e ideas impensadas hasta ese momento…
• Defina tiempospara la implementación de cada etapa del pro- yecto e identifique a los responsables de cada una de las etapas: este punto viene de la mano con el anterior, si está pensando en un pro- yecto de e-business (negocios electrónicos) seguramente el cambio involucre a varios sectores de su empresa.
• La forma de implementaciónes la clave para que se logren los resultados esperados o se hagan las correcciones necesarias: insisto en que el énfasis en este punto, es crítico para que el pro- yecto salga bien o sea un verdadero fracaso. Hay varias propuestas o combinación de éstas que lo van a conducir a implementar pro-
• yectos exitosos: una es que vengan a trabajar el lunes y se encuen- tren con un nuevo sistema (implementado por un equipo tipo “S.W.A.T.”) optando por el famoso: ¡arréglense como puedan! O poniendo un monigote certificado al lado de cada puesto clave para que los asesore en cada paso que den. La otra posibilidad es que tome un colaborador de cada sector y que los haga partícipes de esta nueva propuesta, siendo éstos quienes asesoren al resto del equipo y quienes vayan implementando de forma gradual el nuevo sistema en su sector. Ellos conocen bien los tiempos y pormenores de su sector, y serán sus mejores aliados en los momentos que los necesite…
• Optimice los recursos existentesantes de realizar nuevas inversiones: antes de pensar en una mega consultora que lo aseso- re en este nuevo proyecto, es importante que vea qué puede resca- tar de su plantilla actual, qué herramientas piensa mantener y cuá- les descartar o reemplazar por completo. Muchas veces pasa que hay sectores en su empresa o personas que desarrollan herramien- tas para optimizar y automatizar su trabajo, haga un inventario de todos sus recursos y trate de mejorar lo que tiene. Con esto pulido tendrá una buena base para encarar un “cambio”, ya que habrá involucrado y comprometido a sus colaboradores y los habrá hecho tomar conciencia de la necesidad del nuevo proyecto y de mejora.
• Mantenimiento, seguimiento y control:el proyecto no finali- za una vez que estén todos sonrientes utilizando esta nueva herra- mienta. Éste debe seguir mejorándose y lo debe acompañar en el camino hacia la concreción de su visión, no debe atrasarlo ni mucho menos. Esto es parte de su estructura, esto favorece el cambio cul- tural y será su soporte para que la visión sea algo realizable, alcan- zable y no un sueño fantástico.
• Soluciones vsHerramientas,1puntos de vista: algunas coinci- dencias y otros agregados…
• Los puntos fuertes de un sistema informático son su capacidad de procesamiento y su velocidad. No espere que no se produzcan más errores (cada vez que intenté inventar un sistema a prueba de tontos, alguien me inventó un tonto mejor...) ni crea que lo faculta- rá para realizar una drástica reducción de costos. En el mejor de los casos, trocará un problema difícil en otro de más fácil solución.
• Cierta vez, trabajando sobre un sistema de gestión de cursos, me topé con un problema interesante: toda vez que los cursos se arma- ban al cumplir un cupo predeterminado y en horarios tales que todos los participantes pudieran acudir, la formación de los grupos se tornaba demasiado ardua ya que resulta difícil, como mínimo, contentar a todo el mundo. El propietario de la academia se ufana- ba en categorizaciones con múltiples papelitos. La “solución” que encontré fue proponer clases dentro de la franja horaria promedio y que los mismos asistentes ajustaran, vía e-mail, su predisposición para tomar las clases.
• Esto alivió la carga de trabajo en la toma de decisión sobre las clases... pero introdujo un nuevo trabajo sistemático, a saber: el armado de boletines-propuesta de las clases para que los alumnos decidieran y su periodicidad.
• “Nunca me vas a dar una buena noticia...”, fue el comentario... Es evidente que el cliente esperaba una Solución, con mayúscu- la, y no lo que le ofrecí: una Herramienta, que mantiene la infor- mación fresca gracias a la interacción con los interesados y un feed- backintenso que redunda en una mejor atención al cliente.
• Quizás debamos esta confusión, acerca de lo que son en realidad las herramientas informáticas y su verdadera utilidad, a los buenos oficios de algún publicista anónimo que ha pasado a la inmortali- dad al preferir la palabra Solución, que implica dejar de tener pro-
• blemas de toda índole, a la palabra Herramienta, que implica traba- jo y, vaya a saber uno por qué, contiene alguna negatividad.
• Así pues, cuando alguien contrata un desarrollo informático, está esperando la solución a todos sus problemas o quizás un traba- jador que realice la tarea de tres empleados. En el mejor de los casos, si el sistema está bien planteado, lo que va a obtener es la “reutilización” de los empleados actuales en tareas más eficientes e incluso un aumento de su productividad. Si antes utilizaba un empleado para facturar diez pedidos por día, hoy necesita al mismo empleado, más capacitado, pero para facturar mil sin errores (toco madera).
• Ningún sistema informático ha sido diseñado para ser puesto en marcha y olvidarse de él. Y resulta un error por parte de los de- sarrolladores el mantener semejante ficción ya que termina resul- tando en una especie de resentimiento por parte del cliente al encontrarse con que no sólo deberá seguir realizando las mismas tareas sino que, además, se le agregan algunas nuevas. Nadie expli- ca que, si se desarrolla una base de datos, el cliente debe introducir una política de backupsen su empresa y mantener un responsable para ello, por ejemplo.
• Por todo esto, resultaría una buena costumbre tomar algunos
• recaudos antes de iniciar una implementación: Fijar los límites del desarrollo
• Ningún sistema sirve para todo. Es práctica habitual el desarro- llar de forma modular, con distintas herramientas para cada proble- ma y dejar la posibilidad de que interactúen entre ellas. Pero estos módulos deben concentrarse en las distintas tareas sin pretender “extras”, ya que lo más probable es que terminemos obteniendo un pequeño Frankenstein suelto en nuestra red, formado de partes dis- tintas. Si una aplicación sirve para facturar, no le agreguemos la capacidad de enviar un aviso por e-mail como parte del sistema. Resulta más sencillo utilizar un módulo distinto que pueda hacerlo, lo que nos deja la capacidad de decidir si utilizarlo o no.
• Implementación
• Flujo de trabajo
• Mantenimiento del sistema
• Recuerde
• SEGUNDA PARTE ¡BIENVENIDOS CLIENTES!
• CAPÍTULO VII
• Importancia de la intranet
• Consideraciones
• ¿Cómo encaramos el proyecto?
• ¿En qué consiste la primera etapa de nuestra intranet?
• Una propuesta básica: Gestor de contenidos
• Galería de imágenes
• Autoformulario
• Libreta de direcciones
• Foro
• Agenda de reservas de salas de reuniones
• FAQs
• La tecnología
• Este tipo de tecnología permite una fácil implementación y un despliegue instantáneo por toda la organización al tener como medio la utilización de un navegador Web (Firefox, Explorer, etc.), todos de adquisición libre.
• El concepto de gestión, generación de contenidos y subportales Esto puede plantearse de tres formas distintas:
• 1- En forma descentralizada: El concepto mismo (generación y administración de subportales de forma descentralizada) permite el crecimiento de la intranet de forma sólo limitada a la velocidad de localización y capacitación de los futuros responsables de conteni- dos y mantenimiento de éstos.
• 2- En forma centralizada: Workflowde confección y publicación
• de contenidos en el portal:
• • El proceso comienza con la redacción de un nuevo conteni- do, que quedará pendiente de aprobación. Una vez cargada la nota, un encargado de aprobación determinará si el conteni- do está aprobado o no. Si se aprueba el contenido queda en un estado de “listo”. De esta forma, el responsable podrá publicarlo sabiendo que el contenido fue aprobado. De no aprobarse, se le anunciará a los correctores de dos formas: se agregará la tarea en el “listado de tareas pendientes” de cada usuario corrector según su perfil y, a su vez, se les enviará un e-mail avisándoles sobre la nueva entrada en la lista.
• • El corrector podrá aprobar los envíos o rechazarlos. En este último caso, podrá acompañar esta acción con un comentario en un campo de texto.
• • El redactor será notificado utilizando el método mencionado anteriormente: se le agregará la tarea a su listado de tareas pendientes, y se le avisará vía e-mail a través de un alerta.
• • Este ciclo se repetirá hasta la aprobación final del contenido.
• Comunicación externa
• Analizando propuestas Ventajas de los medios tradicionales
• Ventajas de los medios digitales
• canal de ventas:
• Elaborando el e-mail marketing
• • Conocer el interés real antes de realizar una campaña en otro
• medio.
• • Favorecer la reacción, invitando a la acción. • Es rápido y de bajo costo. • Puedo llegar a una masa importante de usuarios. • Puedo medir resultados.
• 2. Evitar el SPAM (envío de mails no solicitados) ya que ade- más de poder ser sancionado, puede causar un efecto contrario al buscado, salvo que le interese ese tipo de gente. Es matemática pura, mails basura = gente basura.
• 3. ¿Cómo obtengo e-mails?
• • Comprar bases de datos. • Recoger datos de la Web. • Obtenerlos en eventos. • Motivar a la gente a que nos den su e-mail: sorteos, transac-
• ciones, llamado telefónico.
• • Medios electrónicos: foros, listas, etc.
• 4. ¿Cómo debe ser el e-mail? Política y uso:
• • Mensajes cortos y claros. • Personalice la acción. • Dé alternativas: HTML y Texto. • Mails livianos. • Aproveche el “Asunto” del e-mail ya que ante la cantidad de
• e-mails recibidos, éste funciona de filtro.
• • Proporcione otros datos dándose a conocer, de esta forma
• generará más confianza.
• • Dé la opción de darse de baja a la lista. • Pida permiso para enviar información y deje que elijan la
• temática y la frecuencia.
• • Brinde confidencialidad. • Comunique su política de privacidad y, sobre todo, qué inten- ciones tiene con la información solicitada: ¿es para mantener actualizado al usuario o para vender la base de datos?
• • Motive a la recepción de información: descuentos, premios,
• muestras gratis, regalos, etc.
• • No bombardee al usuario de modo innecesario, hágalo sólo
• cuando tenga realmente motivos para hacerlo.
• • A la hora de diseñar sus mensajes sea coherente con su polí- tica de comunicación, recuerde que de un marketing integra- do hará una campaña más eficiente.
• • Sea creativo y constante.
• Comparación de pautas publicitarias:1¡Internet ataca! Internet vsOtros medios en (%)
• 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
• 3.3% 3.1% 2.5% 3.0% 3.6% 4.6% 5.7% 6.4% 7.3% 8.2% 8.9%
• CAPÍTULO VIII Elementos y herramientas para vender en la Web
• Más allá de la inversión en campañas publicitarias o alternati- vas de marketing, usted puede empezar ahora mismo a ganar clien- tes. Comience por lo sencillo.
• Llegó la hora de los creativos
• ser posible, una inclusión en medios gráficos (revista/s especializa- da/s) sería mejor aún. Si se complementan algunos de estos forma- tos tradicionales con medios electrónicos, la integración es de mayor y mejor calidad. El alcance también crece sustancialmente.
• Es importante que se siga siempre una misma línea, es decir, que se comunique el mismo concepto e imagen a todos los medios. No olvide que usted y su empresa son uno.
• Aunque tenga varias líneas de productos, maneje diferentes seg- mentos de público y apunte a diversos matices de una idea amplia, el concepto de comunicación debe ser el mismo. ¡Evite confundir a su público objetivo!
• Participar en ferias, congresos, conferencias, etc., es un “motor complementario” de gran utilidad, pues posibilita muchos contac- tos, intercambios y posibilidades de negocio.
• En términos generales, las posibilidades son muchas, la idea es moverse en el ámbito de interés y descubrir cuáles son los medios e inversiones más efectivas para llegar a las personas que nos inte- resan.
• A modo de síntesis, las fases para promocionars-e son básica-
• mente 13. A saber:
• 1. Análisis de las carencias, o sea, qué nos falta para hacernos
• conocidos en lo que hacemos.
• 2. Planteo sobre la metodología de acción. Lo que hago, ¿lo
• hago bien?
• 3. Evaluación de su situación actual (entorno micro, macro, for-
• talezas, debilidades, amenazas, oportunidades, etc.).
• 4. Movilización de la propia red de contactos. 5. Creación de la propia base de datos para integrarla a su siste-
• ma de gestión y página Web.
• 6. Telemarketing. 7. E-mail o mailing. 8. Incluir su sitio en directorios y guías comerciales de interés.
• 9. Participar en cámaras o asociaciones, ferias, congresos y con-
• ferencias.
• 10. Publicar en medios electrónicos y tradicionales. 11. Intercambio de banners, links, etc., y encargar la publicidad
• digital a su empresa de comercialización.
• 12. Comunicación integrada. 13. Comunicación del mismo concepto e imagen en todos los
• medios.
• ¿Logró seducir a su público objetivo? Sí, ya sé lo que está pensan- do: ¿Y ahora qué hago?
• CRM: ¡Descartes no tenía razón! Programas de fidelización: “¡No quiero sumar más puntos,
• sumen puntos ustedes!”
• Descartes aseguraba que todo aquello que no se podía explicar a
• través de números no existía.
• A nuestro entender bastan cinco principios básicos para pasar de
• la desconfianza a una relación de mutuo provecho.
• 1- Respeto. 2 y 3- Calid(a)z. 4- Contacto. 5- Seguimiento.
• Es muy difícil lograr que un cliente nos compre, que confíe en
• nosotros y más difícil es lograr que regrese a nuestro sitio.
• Lograr lazos de exclusividad, que sería el tercer objetivo ideal, responde a un nivel de complejidad casi inexistente en las características de consumo actuales.
• Hay programas de fidelización que basan su “fórmula” en siste- mas de incentivos. Los de mayor popularidad son aquellos a través de los cuales el consumidor suma puntos con los que accederá a premios “formidables”.
• Un helado de maravillas
• por teléfono dio solamente su número de cliente o código. Le preguntaron si quería lo mismo de siempre o si prefería modificar su pedido. El pedido llegó con un regalo, una “atención de la casa”. Esa “atención”, por mínima que era, venía acompañada de perso- nalización, sin ningún soft de CRM, con mucha inteligencia y mayor velocidad para gestionar y entregar el pedido.
• ¡Superaron la trillada metodología de regalar puntos virtuales, que generalmente no conduce a nada! Pero la maravilla no fue sólo eso. Ni bien lo atendieron le preguntaron si ese era el domicilio del señor “Juan”. Él asintió e inmediatamente verificaron si era él quien llamaba. Mi amigo, ya habituado al sistema de “su heladería”, simuló la conversación que había tenido poco antes con la recep- cionista. Contó que se trata de una cálida bienvenida en la que le dicen: “¡Buenas noches, señor Juan!, ¿desea lo de siempre o pre- fiere modificar su pedido?”.
• Tal vez el comentario no les resulte novedoso, pero permítanme recalcarles que, luego del furor de los soft CRM, muchas empresas se olvidaron de este tipo de grandes detalles.
• Se ha dejado de lado la calidez a la hora de mimar a los clientes. Rara vez la preocupación por las ventas es proporcional a aquella por la que se intenta que el consumidor esté a gusto, en un ámbito confortable.
• La calidad acompaña a la gestión, con ella nutriremos las expectativas del cliente. En el caso que les mencioné, no sólo hubo un saludo cortés, hubo –además– un buen producto: velocidad (en el servicio) y buena calidad (en el producto). No era ninguna fór- mula matemática, sólo calidad y calidez, de ahí el término CALID(A)Z.
• Si los tres primeros pasos se cumplieron (respeto, calidad y calidez), se puede decir que se está empezando a entablar algún tipo de relación con un vecino del barrio. No sabemos aún qué tipo de relación es, pero estamos a tiempo de intentarlo. Debe tra- tarse de un concepto de mejora continua por parte de toda la empresa, en especial por parte de aquellos que están en contacto con el cliente.
• Tiempo después, mi amigo me contó que “su heladería (preferi- da)” se había encontrado con un competidor de precios muy bajos, de calidad “rasante”, o sea, bajísima; pero que el costo que propo- nía fue motivo para lograr acaparar los pedidos.
• ¿Qué falló? No creo que haya fallado algo en especial, pero sí vale aclarar que en momentos de suma interacción competitiva hay probabili- dad de que algún competidor molesto aparezca. Estos son los ries- gos diarios que se corren.
• Como decía, no sé si exactamente falló algo. No partiría de la base de algún tipo de error, diría más bien que si se logró algo muy bueno no hay que dormirse en los laureles. Hay que pensar cómo mejorar constantemente nuestra propuesta. Si esta heladería, que con mucha picardía y pocos recursos personalizaba la acción, hu- biera invertido muy poca plata en folletos con las novedades y ofer- tas para clientes, o hubiera intentado contactar al cliente con algu- na atención o con un simple llamado preguntando si estaban satis- fechos con el servicio brindado hasta el momento, tal vez hubiera ayudado a recordarle a los clientes que todavía existen muy pocos con quienes vale la pena realizar algún tipo de vínculos. No se trata de gastar presupuestos exagerados en atenciones ni en personal. Con ganas y constancia es posible.
• Muchas veces basta con muy poco: ¡Un humilde agradecimiento sólo por el hecho de ser nuestros
• clientes!
• A propósito, me tomé la molestia de ir personalmente a conocer esta heladería y su estructura no tenía más que tres empleados. Esto no es más que un marketing inteligente del tipo “hecho en casa”:
• • Que se implementa a la hora de gestar un negocio y desarro- llar una estrategia destinada a la comunidad con la cual interactúa.
• • Que tiene en cuenta un lenguaje común no sólo entre el clien- te y la empresa, sino además entre el “escritor” y el “lector”,
• que pone atención a cada subcultura con sus correspondien- tes costumbres, ideas y conceptos.
• • Que no se olvida de sus empleados a la hora de capacitarlos. Actualizar los conocimientos del personal implica apostar al mutuo crecimiento laboral-personal.
• • Que se preocupa en gestionar de forma continua la mejora, pero no sólo en términos económicos sino además en función de la misma comunidad, ya que la mejora individual motiva a la mejora grupal.
• • Que busca, en forma criteriosa, coherencia entre el concep- to, la idea, su ejecución y su seguimiento, y no sólo en la teoría, sino además en la práctica, en el día a día y a cada momento.
• Cuando sólo los números son los que buscan algún tipo de expli- cación o lógica, no se llega más que a un punto de ruptura-quiebre, porque los recursos lamentablemente tienen límites. En cambio, cuando se tienen en cuenta los números pero partiendo de la base de que el bien individual y su consecución grupal llevan a una mejora continua y permiten el crecimiento y cumplimiento de los números, es ahí cuando digo que Descartes no tenía razón.
• CAPÍTULO IX Publicidad digital: ¡No molestar!
• Mediante este capítulo lo introducimos en el mundo de la publi- cidad digital, mostrándole la evolución y las alternativas disponi- bles en el mercado.
• ¿Cómo comenzó todo?
• Desde el furor de Internet, desde los 90 hasta ahora, han pasa- do muchas cosas. Son variadísimos los cambios por los que ha atravesado el consumidor digital.
• Se debían comprender bien las necesidades básicas del cliente en la Web; estábamos frente a un consumidor que sólo se preocu- paba por ahorrar tiempo y dinero, además de visitar todos los sitios-novedades, sitios-moda o sitios-innovadores. En fin, sitios de toda clase a través de los cuales circulaba mucho dinero.
• Pero... ¿y los resultados? –No, ¡de eso ni se habla! –decían quienes revisaban nuestro
• plan de negocios.
• –¿Ustedes pretenden cobrar en Internet? ¡No, hay que ser románticos en la Web! En Internet todo es gratis y si el cliente te compra tiene que ser rápido y con poca plata.
• –Yo a eso no lo llamo “ser romántico”. A eso lo llamo “bolsa
• de gatos”.
• Además de la bolsa de gatos, quiero ofrecer un buen servicio donde el cliente se sienta reconocido, reconfortado por estar en nuestro sitio y donde tenga la mayor calidad que quiera. Con la posibilidad de acceder a un montón de servicios en forma gratuita. ¡No confundamos más porquería de lo mismo con darle al consu- midor la posibilidad de elegir!
• ¿Para qué sirve segmentar un banner?
• ¿Cómo conocer la cantidad de personas que pueden ver una publicidad?
• ¿Cómo chequear que aparezcan todas las visualizaciones con- tratadas?
• ¿Cómo medir la efectividad de una pauta publicitaria?
• (CPM).
• BANNERS FIJOS (Sin rotación o especiales flash)
• • Condición: la base de pautación mínima es 1 banner por mes.
• Como observarán era bastante estructurado el sistema, y los pre- cios (por ser un medio local) resultaban bastante altos; de cualquier
• En sí los formatos de banners más comunes son:
• Nomenclatura y cálculo:
• Ejemplo:
• Lo nuevo:
• Las alternativas:
• CAPÍTULO X Estrategias de e-marketing: especial para Pymes
• La comunicación es importante para darnos a conocer y que conozcan nuestras intenciones, pero para generar resultados a lo largo del tiempo usted necesita tener acción permanente. Esta acción debe estar respaldada por una estrategia corporativa (vista en capítulos anteriores) y ambos tipos de estrategias (corporativas y sectoriales) responden a la visión que usted se proponga.
• Estrategia
• Objetivos de e-marketing
• Marketing estratégico y operativo
• Marketing estratégico
• Marketing operativo
• ¿Qué desea usted de sus clientes en Internet?
• El perfil del “e-consumidor” a la hora de desarrollar y diseñar un sitio
• c) El tercer tipo está constituido por los “decididos” que entran al sitio en búsqueda de información específica. Dentro de este grupo, se encuentran, por un lado, quienes ingresan sólo para com- prar y que saben hacia dónde dirigirse y cómo proceder. Con estos navegantes, por ahora, no hay ningún problema a la vista.
• Por el otro, están quienes también entran para comprar pero que desconocen hacia dónde dirigirse y cómo proceder. A estos nave- gantes, en cambio, debemos ofrecerles la claridad y funcionalidad de “el buscador y la división lógica de temas”.
• d) Otra situación es la del usuario que ingresa para “entretener- se o para aprovechar ciertos beneficios que le da el sitio”. Este es el caso del usuario registrado que busca personalización. Aquí, la idea es fabricar una home pagea gusto del usuario registrado, sus temas favoritos y una selección de áreas que el usuario quiera ver como página de inicio, activadas desde un panel de control en el que pue- dan guardar sus preferencias desde el momento del registro. A tal panel de control tendremos acceso para tomar estadísticas de nues- tros usuarios, que integraremos como una nueva instancia de satis- facción al usuario para que, a partir de su segundo ingreso al sitio encuentre una Home a su medida. Sin añadir que sabremos, para las veces subsiguientes, qué sugerencias hacerle.
• En todos los “tipos” referidos, se necesita un mínimo de nave- gación para llegar a cualquier sección de nuestro sitio, por lo que la regla de los tres clics no se pierde. Esta regla nos indica que si el internauta no encuentra lo que busca con solo tres clics, abandona nuestro sitio.
• e) La comunidad. Aquellos navegantes que quieren “formar parte de una comunidad” lo hacen porque buscan relacionarse, entretenerse, informarse o porque tienen necesidades particulares. Para tales objetivos debemos definir si el perfil del negocio respon- de a algún tipo de comunidad y si contamos con los recursos eco- nómicos y humanos para responder y atender a este público muy delicado de la vida virtual.
• En resumen, los motivos por los cuales ingresarán en nuestro sitio son para relacionarse, entretenerse, buscar información, com- prar o por necesidades particulares.
• En todos los casos debemos ofrecerles una división lógica de
• temas, sentido en la navegación y personalización.
• Es importante incluir el box de búsqueda y tener en cuenta la
• regla de los tres clics.
• Planifique el crecimiento
• Es la base sobre las futuras
• Comencemos a concretar
• 3. ¿De qué forma lo graficaremos? ¿Cómo será la disposición
• de los productos/servicios?
• 4. ¿A qué público apuntamos? Segmento, edad, sexo, clase
• social, etc.
• 5.¿Cómo serán nuestros negocios? 6.¿Es sólo a modo de imagen?
• En resumen, debemos concretar nuestras intenciones y pensa- mientos, definiendo las prestaciones que se ofrecerán en el sitio. La forma en que lo llevaremos a cabo será otro de los pasos a seguir. Ejemplos de ello son la determinación y elección de colores, tipo- grafías, diagramación, variedad y cantidad de links, acceso a bus- cadores, etc.
• Es importante tener en cuenta la “estructura-arquitectura” del sitio, cómo se desarrollará y a cuáles etapas evolutivas responderá cada incorporación. Delinear y clarificar tales pautas responde –de manera análoga– a aquellas que debemos considerar al planificar y decidir la construcción de nuestra casa. Evaluaremos el espacio y la posibilidad de ampliación, por ejemplo, para una futura incorpora- ción de habitaciones para los hijos que llegarán, buscando que tam- bién haya espacio para un garaje, una planta alta, un quincho, la pis- cina, etc.
• Ahora bien, de la misma manera se debe pensar el desarrollo del sitio. Se trata de reconocer la situación actual y aquellas alternati- vas que harán viables nuestro crecimiento organizacional.
• Antes de subir su sitio a Internet se deben realizar todas las prue- bas y ajustes necesarios respecto del diseño, el desarrollo y el con- tenido del sitio.
• A la hora de seleccionar su proveedor para el alojamiento del sitio ohostinges importante que seleccione un jugador que le ofrezca muchos servicios y buenos, que tengan coherencia con el horizonte propuesto en su plan. Además de ofrecerle un buen ser- vicio, disponibilidad continua del sitio y rápido acceso (ya que será difícil promocionarlo e incluso “vender” si éste no está en línea) buscará que le ofrezca alternativas que le puedan solucionar sus
• Cortejo
• ¿Cómo comenzamos el acercamiento?
• Las palabras clave, el posicionamiento en los buscadores, el
• para “asegurarnos” que quienes ingresan a nuestro “site” sean quie- nes nosotros queremos como clientes.
• La competencia:Algo natural que hará o deberá hacer es ver cómo están posicionados sus competidores al ingresar “esas pala- bras claves” que le interesen, en los buscadores. Deberá analizar, además, cómo es la oferta de productos y servicios, sus contenidos, diseño y tecnologías utilizadas, estructura de navegación y alianzas que éstos tengan.
• El fin justifica los medios:Deberá tener claro que la “e-strate- gia” no termina cuando el usuario descubre su sitio, sino que debe- rá haber coherencia entre lo que promete en las palabras clave y su oferta. Por eso es fundamental que no sólo se preocupe por el posi- cionamiento en los buscadores, esto es sólo el comienzo de esta especie de cortejo o coqueteo con sus prospectos. Tal como comen- tamos en el capítulo de tecnología e-business, su sitio deberá estar preparado para que el buscador lo encuentre, lo pueda recorrer e incluirlo en sus bases de datos.
• Actualización:No deberá dormirse en los laureles y deberá ver cómo evoluciona la forma en que los buscadores analizan e inclu- yen a los sitios. De la misma forma que deberá analizar operativa- mente su sitio para no perder posiciones en el ranking.
• Los ingresos y egresos:El “Pay Per Clic”es un viejo conoci- do que parece volver a las pistas y al mercado de oferta y demanda de servicios de comercio electrónico.
• •PPC (Pay Per Click): el anunciante paga por cada visita real
• que reciba.
• La ley de “dar y recibir”presente, esta vez, mejor dicho: ¡otra
• vez Google!
• Nomenclatura
• Sítios consultados:
• Entrevista sobre marketing digital
• ¿Cómo definirías al marketing digital?
• ¿Cómo definirías a la publicidad digital?
• ¿Qué es para vos una estrategia digital, y qué relación tiene con la estrategia de marketing digital?
• ¿Qué soluciones/servicios aportan ustedes a las empresas?
• A grandes rasgos: ¿Qué resultados han obtenido las empresas que trabajaron con ustedes? (incremento en ventas, clientes, rentabilidad, etc.) ¿Se puede cuantificar el cambio?
• ¿Cuál de todos los servicios que ofrecen ustedes es el más demandado?, ¿por qué?
• ¿Encontrás algún beneficio en la posibilidad que ofrece Google con el “Google AD Sense”?
• ¿Podrías nombrar cuáles son las claves para una buena campaña de marketing digital? ¿y para una campaña de publicidad digital?
• ¿Cuáles son las tendencias mundiales en materia de marketing digital para los próximos años?
• ¿Algún comentario más que quieras hacer?
• Acciones alternativas para el desarrollo de mercados
• Es importante destacar, que más allá de las estrategias “actua- les” de e-marketing, no debemos olvidar aquello que siempre fun- cionó sea en el marketing online como en el offline:
• Subida del sitio a buscadores y guías. Intercambio de publicidad en la Web.
• Programa de afiliados: Este aspecto se ha puesto de moda y en muchos casos ha funcionado muy bien, por ejemplo: Amazon ofre- ce comisiones a quienes venden sus productos a través de sus sitios. Sería algo así como tener vendedores que comercializan sus pro- ductos en la red y a los que sólo les pague comisión.
• Marketing 1 a 1:¿Serán personalizados el contacto, la oferta de
• productos/servicios y la relación con el cliente?
• Marketing viral:Como mencionamos anteriormente, para el desarrollo de esta estrategia se ha observado o utilizado como punto de referencia, el virus y su difusión según la medicina. El mismo sentido y curso de propagación de éste, motivó la dirección y expansión de una idea o sitio, haciéndola novedosa o útil. Tal caso se encuentra vigente en el Messenger en Hotmail, que brinda un servicio de correo gratuito, Geocities que permite construir sitios Web sin costo alguno, Amazon con su programa de afiliados, o el ICQ que ofrece un servicio de mensajería instantánea.
• Así como se ha observado a la medicina, se puede atender a otras ciencias para aplicar los resultados de esa observación a los más variados procesos, actividades o estrategias de la propia empresa, ayudándonos con analogías para un mejor uso y com- prensión.
• Malcolm Gladwell, creador de este concepto, expone dos ideas interesantes. Dice que es importante buscar dos personajes que ayu- den a divulgar la idea boca a boca. Por un lado está el que “acumu- la conocimientos” y por el otro aquellas personas que conocen a muchísima gente. Creo que lo interesante es identificar a quienes acumulan conocimientos y provocar la crítica, ya que una vez que encontremos “el talle justo” serán seguramente ellos los interesados en divulgar sus conocimientos. Una vez que se haya trabajado la crítica experta, los conectores o difusores serán quienes se valgan de la opinión de éstos para difundirla, son los típicos “adulones”.
• El anti-marketing
• Continuando con el anti-marketing
• Importante
• TERCERA PARTE RECORDEMOS NUESTRA ESENCIA
• CAPÍTULO XI Cómo negociar sin perder posición
• Cómo negociar sin perder posición
• A la hora de describir el conflicto o problema es importante dejar las emociones de lado, pues, caso contrario podrá limitar las posibles soluciones. Mantener la calma es lo más difícil pero lo más efectivo para resolver conflictos.
• Al consultar al amigo diccionario sobre la definición de la pala- bra “conflicto”, éste me dice que se trata de “diferencia de ideas, pasiones, apuro, situación de difícil solución”. Vayamos por partes, un conflicto es muchas veces una situación “difícil” pero depende de nosotros que ésta pueda resolverse. Indudablemente, habrá dife- rencias de ideas que lleven a plantear el conflicto. Con respecto a las emociones y al apuro hay que prestarles mucha atención en cada paso de la negociación, ya que de no estar conscientes de la mani- festación de éstas, la negociación muy probablemente sea de difícil resolución. Es fundamental ver a la negociación como un proceso, con distintas instancias y etapas, y con elementos que pueden ale- jarnos del objetivo planteado al comienzo de las conversaciones. Es fundamental ser criteriosos o buscar un tercero que nos ayude a resolver coherentemente el conflicto. A fin de que el criterio y la coherencia sean colaboradores de la resolución beneficiosa para ambas partes, hay que preservar en primer lugar la relación a futu- ro con la otra parte, como segundo principio hay muchas veces con- tratos o documentos que pueden ayudar. Otro elemento importante es la resolución de casos similares por alguna de las partes o por otras partes pero que sirvan de sugerencia para avanzar en la nego- ciación. De una forma o de otra, la negociación implicará un acuer- do. El tiempo, la forma y el costo de oportunidad dependerán de los elementos, la intención y la estrategia que tengan las partes.
• Mencioné el costo de oportunidad porque muchas veces no ganar en un 100% la negociación puede implicar la pérdida de muchas cosas. Las preguntas que deberá hacerse son:
• •¿Qué significa para cada una de las partes negociar? •¿Hay voluntad de acuerdo? •¿Negociar es sinónimo de ganar?
• Veamos un ejemplo
• Primera conversación en Organicex:
• Al día siguiente en Valex:
• Raúl (Responsable de Eventos - Valex): —Sí, porque nunca sabés cuando podes volver a tratar con esta gente, además en el mercado nos conocemos todos y no quiero que quedemos mal por un monto ínfimo para la empresa, y firmamos el contrato sabiendo que nos arriesgábamos a esto.
• Alfonso (Gerente de Operaciones - Valex): —¡A mí no me importa lo que vos pensás! Y si pensás que los principios éticos y morales están por sobre la rentabilidad de la empresa, entonces estamos en problemas…
• Raúl (Responsable de Eventos - Valex): —Pero esto no afecta a la rentabilidad de la empresa, es un vuel- to de golosinas para la facturación de la empresa, y ¡sí me preocu- pa como nos comportemos éticamente!, y creo que sí estamos en problemas…
• Juan (Responsable de Compras - Valex): —Tranquilos muchachos, déjenme que vea el contrato y me
• comunique con esta gente, vayamos por pasos. Tercer día, conversación telefónica entre Valex y Organicex:
• Juan (Responsable de Compras - Valex): —Hola buen día, quisiera hablar con Sebastián por favor.
• Sebastián (Responsable de Proyectos - Organicex): —Buen día, habla Sebastián, ¿con quién tengo el gusto?
• Juan (Responsable de Compras - Valex): —Sí, soy Juan, responsable de compras de la empresa Valex. Quería comentarle que estoy al tanto de la situación y si bien el con- trato dice que debemos pagar el 50% de su valor, quería reiterarle nuestra oferta de pagar el 10% del valor en concepto de gastos administrativos.
• Cuarto día, conversación telefónica entre Valex y Organicex:
• tivo de la negociación. Los juicios (opiniones) pueden acercarnos o distanciarnos en la resolución de éste. Pero los hechos (contrato, e- mails y documentación) establecen las bases de la negociación. La coherencia hace que aparezca un tercero (en este caso) y revise la validez de los hechos, y que eso ayude a resolverlo criteriosamente (cómo se resolvió antes y cuál es el costo real de rescisión del con- trato).
• Es fundamental escuchar, hacer preguntas, tomar nota, dar par- ticipación a la otra parte del proceso de generación de alternativas (siempre que se pueda) y buscar elementos que generen confianza en la relación (mencionar a los abogados en la primera conversa- ción, por ejemplo, no ayuda demasiado…).
• CAPÍTULO XII
• didatos”, seleccionar al “mejor” de ellos y realizar su inducción a la empresa.
• Capacitación y desarrollo:Armar planes de capacitación según necesidades del área y capacidades de los empleados de la organización, confeccionar planes de carrera para motivar y retener a los empleados, y planes de sucesión para “estar protegidos” en el momento de necesitar cubrir rápidamente alguna vacante (más que nada de puestos jerárquicos).
• Compensaciones y beneficios:Control de ausentismo, liquida- ción de sueldos, confección de la política de beneficios tales como comedor gratis, descuentos en compras de determinados productos, etc.
• Relación con gremios y sindicatos:RR.HH. como el nexo
• entre éstos y la “cúspide” de la organización. ¡Recursos humanos no está en su contra!
• De forma contraria a lo que muchos piensan, el sector de Recursos Humanos no está para complicarle la vida ni mucho menos. El sector debe estar alineado con el resto de la organización, con la visión, misión, estrategia y valores (hay un rol importantísi- mo del sector en la definición e implementación de valores).
• Sea cual fuere el futuro de la empresa (crecimiento, optimiza- ción o reestructuración), el sector de RR.HH. debe asegurarle el número y calidad correctos de empleados. Para ello se realiza la planificación de RR.HH.,analizando y comparando la situación actual con la deseada, y en función de ello se establecen planes de acción.
• Es importante mencionar también, que todas las tareas y proce- sos citados antes pueden realizarse (y de hecho se realizan cada vez más, sobre todo en empresas grandes) en base a competencias.
• ¿Cómo se inicia el proceso?
• Momento clave: Selección de los recursos más valiosos de la
• organización, “los recursos humanos”.
• seado (relevando esto con la línea) y se procede luego al reclutamiento (¿nos arreglamos internamente o contratamos ayuda externa?). Se publicarán avisos en diferentes medios (en uno o varios de ellos según se considere necesario): pági- na de Internet de la empresa, diarios, páginas Web dedicadas al reclutamiento de personal, carteleras, etc.
• •Luego se filtran los currículums recibidos y se cita a entre- vista sólo a aquellos que se consideren más próximos al per- fil deseado.
• •Se realizan las entrevistas en las cuales se evalúan aspectos técnicos y personales (teniendo siempre presente el puesto a cubrir y todo lo que éste implica: lugar físico, horario de tra- bajo, características de los jefes directos, etc). Y como últi- mo paso antes de la incorporación, se envía al postulante a realizar el examen médico, psicotécnico y ambiental (los tres o algunos de ellos en función al requerimiento de la línea).
• •Finalmente, una vez que tenemos aptos todos los exámenes se produce la incorporación: armado de legajo e inducción del nuevo empleado.
• Es importante mencionar que todo este proceso puede quedar registrado en su sistema de “reclutamiento y selección on-line”. Y no todo termina ahí, lo que aquí finaliza es el proceso de selección, pero seguido a él estará el control de ausentismo de ese empleado, su liquidación de sueldos, y muchas más de las tareas del sector de RR.HH.
• Algo fundamental que debe estar presente desde el primer momento en un proceso de selección es la fluida comunicación y sinceridad entre la línea y el dpto. de RR.HH.
• Sin duda alguna, RR.HH. comienza el proceso de selección en base a la información que obtiene de la línea, que muchas veces comete errores como los siguientes:
• •Solicita un perfil sobre calificado para puestos simples, ejemplo de ello: un analista contable (para que se dedique luego sólo a hacer conciliaciones bancarias e imputaciones contables).
• •Solicita un perfil muy cerrado (cinco años de exp. en ciertas tareas puntuales y en determinado rubro), lo que dificulta muchísimo la cobertura del puesto y lo limita mucho tam- bién, ya que muchas veces surgen candidatos que no cum- plen 100% con todo lo mencionado pero que tienen la poten- cialidad para desempeñarse perfectamente en la función.
• •Ofrece un sueldo no acorde a lo que el mercado ofrece para
• ese puesto.
• •Descarta un candidato por una cuestión de falta de “feeling”
• por ejemplo.
• En todos estos casos, el dpto. de RR.HH. tiene que dialogar con la línea para llegar a un acuerdo, dándole a conocer su opinión y tratando de aunar criterios para que pueda lograrse la cobertura óptima del puesto (digo, alguien que además de contar con los conocimientos y habilidades requeridas pueda permanecer en la función sin huir despavorido cuando se de cuenta que lo que le ofre- ció RR.HH en la primer entrevista dista mucho de la realidad del puesto/jefe/empresa).
• Para este proceso es fundamental ayudarse con la tecnología, pero el exceso de “optimización” puede ser falaz a la hora de que- rer ser “eficaces y eficientes”. En una oportunidad estuve viendo cómo realizan este proceso empresas multinacionales y en uno encontré una curiosa optimización: luego de que el postulante carga el CV y al querer postularse para una búsqueda, le indica el % de cumplimiento que tienen ese perfil con la búsqueda a cubrir. ¿Parece interesante, no? Y la verdad que no, estamos en la era de la tecnología pero no perdamos el sentido común. En esta empresa la potencialidad, gustos y habilidades agregadas de los postulantes no tienen lugar. Estamos volviendo a la época de la Revolución
• Industrial, sólo que antes la tecnología estaba dada por los equipos y maquinarias y eso ahora se extiende a los procesos y sistemas de las organizaciones. En ambos puntos históricos el recurso humano se limita a ser sólo un “recurso” y la responsabilidad social un fac- tor impositivo interesante, parte de las “exitosas” campañas de mar- keting de algunas empresas e instituciones.
• CAPÍTULO XIII Tecnología e-business
• Es elCorede su negocio. Tiene que estar bien preparado y bien asesorado. En tal sentido damos participación a especialistas en el tema, se resaltan los aspectos más importantes en materia tecnoló- gica y analizamos la relación e importancia con el diseño Web. Introduciremos a las Pymes en temas de tecnología e-business con una entrevista y artículos escritos por Horacio y Gustavo Baamonde* adaptados al contenido del libro con fines didácticos.
• •Por qué fracasan los proyectos Web. •Aspectos a mejorar en la www. •Diseño Web.
• Hasta acá hemos focalizado el desarrollo del libro en aquello que la “PYME” necesita en materia de comercio electrónico, anali- zando el mercado (usuario final, competencia, proveedores, com- plementadores); identificando necesidades internas (desarrollo estratégico); observando necesidades y sinergias con otros sectores de la empresa (RR.HH., compras, etc.); y repasando un poco la his- toria y evolución de los negocios (que nos aportan distintos ejem- plos y casos para tener en cuenta).
• El siguiente paso importante que debemos dar es empezar a diseñar y desarrollar la arquitectura, seguridad y sencillez de su “e- negocio”.
• Luego deberá empezar a tangibilizar el desarrollo intelectual de
• su negocio a través del diseño Web.
• Por último veremos modelos de negocios y herramientas que nos permitan planificar el crecimiento, evolución y desarrollo del mercado.
• En el siguiente esquema resumiremos el mapa que permite ver el proyecto desde su plan de negocios hasta la concreción de su visión:
• Más allá de cualquier tipo de presentación tradicional a las que tanto estamos acostumbrados, lo cierto es que en estos últimos tiempos, la complejidad de los sistemas informáticos han transfor- mado a la evaluación de cualquier incorporación de servicios de este tipo en una suerte de experiencia mística con imposibles inter- pretaciones de las oscuras profecías del oráculo de Deimos.
• Las prácticas y la observación de los estándares de programa- ción en cualquier aplicación quedan ocultas detrás de la compila- ción y encerradas en archivos .exe que funcionan o no dentro de nuestras pcs inmersas en una maraña de dlls y archivos impronun- ciables.
• En ese sentido, desde mis comienzos en el mercado laboral, he aprendido lecciones que sólo el camino sabe impartir: “Si funcio- na, no lo toques...”, “No te molestes en explicar que igual no te voy a entender...”, “La eficiencia en el trabajo es directamente propor- cional a los resultados...”.
• No se trata aquí de impresionar con terminologías técnicas sino de plantear una filosofía de trabajo y una metodología que me ha dado excelentes resultados hasta el momento.
• Podemos sentarnos aquí y hablar toda la tarde acerca de los múltiples aspectos que encierra cualquier nuevo proyecto que encaramos; acerca de la elección de las tecnologías disponibles, la modularidad de las aplicaciones, la integración de nuestras apli- caciones de escritorio con la red de redes, etc. Si bien es cierto que las computadoras son capaces de hacer las cosas de un modo más rápido, más eficiente y hasta más bonito que nosotros; detrás de ellas siempre se encuentra el elemento humano que con un poco de imaginación transforma estas herramientas en algo más que un
• puñado de arena compactada.. Detrás de los sistemas, siempre estamos nosotros....
• Estos avances le abren el camino a gente que no es especialista
• a ser parte de una comunidad, por ejemplo las Wikis.
• Todo parece estar mejorando, no sólo a la organización de la información sino a encontrarla más rápidamente y a generar más participación de la gente.
• —¿Qué se viene? —Aunque te parezca mentira ya se está hablando de la Web 3.0, que apunta básicamente a la organización de la información, y eso indefectiblemente va a mejorar los otros aspectos que venimos mencionando. La Web 2.0 rearmó nuestra forma de interactuar con los documentos webs, los cuales pasaron de ser meros documentos informativos a sistemas completos con los que se puede interactuar al mismo estilo que los programas con los que trabajamos diaria- mente.
• La Web 3.0 es un paso más allá y apunta a rearmar la forma que tienen las computadoras de interactuar con los documentos (que se encuentran albergados en otras computadoras). Porque, en última instancia, no es el usuario el que busca un documento en Internet, sino que da instrucciones a un sistema para que él lo encuentre por el usuario… La Web 3.0 es un conjunto de estándares y metodolo- gías que tienden a mejorar este proceso de búsqueda por parte de los sistemas. Computadoras comunicándose con otras computado- ras y con la inteligencia suficiente como para “entender” lo que el usuario está intentando encontrar.
• Es fundamental para cualquier nuevo emprendimiento en Internet tener en cuenta este nuevo objetivo de la red de redes… Ceñirse a estos nuevos estándares permitiría una mayor difusión y, aunque sea paradójico, una mejor focalización hacia los objetivos que persigue. Permitiría a sistemas buscadores, por ejemplo, clasi- ficarnos correctamente o localizarnos cuando más se nos necesita…
• —¿Cómo ves el desarrollo de los negocios alrededor de los
• estándares?
• —¿Qué aconsejás a aquellos emprendedores que poco saben
• del tema, pero que tienen que comunicarse con desarrolladores?
• —¿Qué tenés para decirle a los gerentes de sistemas de las
• empresas?
• —¿Qué problemas enfrentan hoy las Pymes a la hora de des-
• arrollar su e-commerce?
• —El problema más común es ver qué hacer con los medios de pago, no tienen claro si enfocarse local, regional o globalmente. Si bien Internet ofrece esa posibilidad no todos la toman, ni están pre- parados para salir al ruedo. No están preparados económica o men- talmente, y muchas veces los recursos se consiguen, pero el cambio de mentalidad no…
• Te doy un ejemplo: Aún persiste el concepto de que un e-com- merce es tener un almacén automático en la red en donde la gente va a llegar a comprar sola, ahorrando costos de empleados, admi- nistración, etc. Y nada más errado de la realidad. En un e-commer- ce hay que gastar muchos recursos (los recursos no son solamente monetarios) para: 1) recibir al potencial cliente, 2) guiarlo en la búsqueda de su producto, 3) ayudarlo a comprar y satisfacer sus propias necesidades, 4) brindarle un buen soporte post-venta, etc.
• Precisamente, uno de los principales motivos por los que un e-commerce fracasa es por la falta de “inversión” y compromiso en el sitio. Inversión en términos de tiempos y dedicación para crear nuevos contenidos, generar manuales, imágenes y todo tipo de soportes que ayuden a vender el producto. Compromiso, porque a un e-commerce no se lo puede abandonar una vez nacido, sino que hay que cuidarlo, vigilarlo y observarlo, tomando las decisiones operativas que sean necesarias para paliar o mejorar constantemen- te la experiencia del usuario con nuestro negocio.
• Otro problema y acuciante que veo, es el que denomino “análi- sis de café” en el que muchos emprendedores creen dar en la tecla con tan solo sentarse a conversar un poco, café de por medio, acer- ca de los usos y costumbres de los consumidores y ya con eso se lanzan a la aventura desoyendo las advertencias de aquellos que sí pasamos bastante tiempo lidiando con ello.
• Si bien un emprendedor debe mantener las riendas de su pro- yecto, no debería asfixiarlo tan solo por sentarse en el papel de cliente en ciertos aspectos… Y es que el outsourcing(la contrata- ción de servicios de terceros para el desarrollo de proyectos elec- trónicos) da una perspectiva un tanto equivocada en la que coloca al contratante como cliente y, por lo tanto, en la capacidad única de
• —¿Qué posibilidades tienen las empresas para solucionar los
• problemas de medios de pago?
• —¿Qué aspectos tienen que mejorar las empresas para incre-
• mentar el e-commerce?
• mismo operar con una tarjeta de crédito poco conocida que con una establecida y reconocida a nivel global. Probablemente tengas que contar con las dos opciones así ayudas a generar confianza siendo una empresa que se diferencia por las posibilidades y flexibilidad que ofrece.
• Otro aspecto importante pasa a ser la seguridad que el sitio ofrezca en sus transacciones, también hay que darle confidenciali- dad en el tratamiento de los datos a quienes nos confían informa- ción, y no hay que olvidarse de publicar las políticas de seguridad y privacidad que tenga el sitio. Deben ser accesibles, claras y ante cualquier cambio deben ser comunicadas a los usuarios registrados. La permanencia en el mercado también ayuda, la trayectoria a veces es más importante que invertir en sistemas caros. A veces basta con poco, una foto, un teléfono, una dirección y predisposi- ción a la relación.
• —Hablemos del uso del e-mail… —Es fundamental desde el punto de vista del desarrollo que se contemplen varias posibilidades, que el e-mail se adapte al recep- tor, es decir, quien recibe un e-mail tiene que poder leerlo. Éste puede desarrollarse en formato HTML (lenguaje que permite mos- trar texto e imágenes en la Web) o sólo texto.
• El e-mail no debe ser pesado, por eso hay algunos casos en que solamente se manda información cuya imagen está alojada en un sitio Web y cuando el usuario revisa el e-mail, el cliente de e-mail automáticamente conecta con la Web y baja todas las partes de la información que no están alojadas en el mensaje.
• La otra manera es mandar con el e-mail toda la información (imágenes, diseño, texto) o lo más simple pero lo más desafiante es mandar sólo texto. En ese caso es importante diferenciarse dada la cantidad de mails que recibimos a diario.
• Una cosa que muchos no saben es que existen métodos para hackeara través de las imágenes, por eso muchos servicios Web bloquean las imágenes.
• La solución sería que el mismo e-mail cubra ambas posibilida-
• des: HTML y sólo texto.
• —¿Cómo es hoy el marketing Web? —Hoy para triunfar hay que utilizar aquello que ya existe y que está estandarizado, optimizar todos los recursos y herramientas dis- ponibles para estar presentes y al alcance del consumidor, y una vez que estamos frente a él ser los mejores en confianza, seguridad y post venta. Debemos ser los mejores (humanamente legibles) en el front(lo que se ve) y en el backtambién (todo lo que no se ve: cómo está estructurado y configurado el sitio), el navegador debe saber qué hacer con cada parte del HTML. En el backtenés cabeza y cuerpo de la página. La tendencia es que todo esto sea legible tanto para programadores, como diseñadores, como para los nuevos híbridos Web o analistas de marketing Web y para cualquier ser humano corriente que navega y realiza búsquedas. Esto hace que los buscadores puedan clasificar mejor las palabras utilizadas por los seres humanos, entonces resulta más fácil buscar y encontrar…
• En el encabezadotenés información orientada a los sistemas de búsqueda (los llamados meta tags), que son los que van a hincarle a los buscadores cosas tales como: Lo que la página contiene, el título de ésta, el idioma, las palabras clave por las que desearías que el buscador te clasifique los contenidos, cantidad de veces que se actualiza la página (esto es importante ya que si el contenido se actualiza cada mes el buscador lo registra y va a volver en ese tiem- po, pero es también un arma de doble filo, ya que si el robot del buscador no encuentra actualizaciones al cabo de ese tiempo, baja- rá la puntuación de tu sitio). En el cuerpoestá lo visible de la pági- na (el diseño).
• Pero cuidado, lo visible de la página debe ser visible tanto para el usuario como para los sistemas que posteriormente la van a leer y que van a utilizar nuestros contenidos para mejorar su búsqueda. Y aquí es donde intervienen los estándares de los que hablábamos cuando mencionaba a la Web 3.0.
• OWASP2)
• —¿Qué hay con eso de que los héroes somos todos y la culpa es de sistemas? ¿Faltan profesionales? O, ¿hay poca profesionaliza- ción del sector?
• —Eso es ficticio y en todo caso sería sólo la punta del iceberg de un problema mucho más grande y que afecta a todos los secto- res que hacen uso de las bondades de la informática para realizar sus tareas.
• A pesar de estar muy adentrados ya en el siglo XXI, de tener procesadores incluso en las heladeras y los aparatos electrodomés- ticos más comunes, de proponer el modelo de “el hombre conecta- do”, la ciencia de la informática sigue siendo un arcano de ribetes místicos no sólo para el ciudadano común sino también para profe- sionales muy capaces en sus áreas que utilizan a diario una compu- tadora. Por lo tanto, ante determinada problemática asociada a algún campo de las computadoras, todos, desde el empleado más bajo en la jerarquía hasta el mismo presidente de la firma, no saben cómo reaccionar y dejan en manos de “los expertos” las tareas… Pero como en toda profesión, un experto es alguien que se especia- liza en determinada disciplina de la ciencia en cuestión. Jamás se nos ocurriría consultar a un neurocirujano para tratarnos una hepa- titis. Tenemos más conocimientos e identificamos mejor nuestro problema ante una situación médica que ante la implementación del programa más simple.
• La famosa escasez de profesionales de la informática, a mi modo de ver, viene potenciada por esa misma falta de conocimien- to por parte de los que deben tomar esos recursos.
• Cuando se le pide a recursos humanos alguien para el departa- mento de sistemas, la primera reacción de los responsables es pedir un analista de sistemas, por ejemplo. Y luego resulta que este ana- lista, con años de estudio y carrera, termina “siendo utilizado” para reparar impresoras o ver por qué no anda la PC de la secretaria del jefe. O la cosa puede ser más confusa o menos obvia cuando se uti- liza un analista de sistemas para realizar el trabajo que debería hacer un programador. Cada uno de estos profesionales se ocupa de un campo muy distinto dentro del vasto mundo de la informática, pero nadie sabe y mucho menos entiende o trata de entender de qué trata la cosa.
• El otro día vi en un aviso clasificado la solicitud de un “Analista de sistema (Web)”, un cargo muy interesante y para el cual segura- mente tomaré clases el día que algo parecido exista…
• El resultado es una gran burbuja de profesionales serios y com- prometidos con su profesión. “Golondrinas” migrando de empresas en busca de puestos de trabajo acordes a sus intereses y ambiciones. La respuesta de las empresas, es invariablemente una y sólo una: Tratar de retenerlos con mejores incentivos… pero equivocados. Mejores remuneraciones o más privilegios para hacer aquello para lo que estos profesionales no se han preparado nunca para hacer y ni siquiera están interesados, en vez de mesurar el campo y ele- gir a la persona idónea. En muchísimos casos de los que tengo noti- cia, ni siquiera se necesita un título tan alto para realizar la tarea necesaria. Y hasta se da el caso de utilizar los servicios de auténti- cos autodidactas con mejores resultados que si de profesionales se tratara…
• —¿Qué hay que mejorar en la www? —Creo que Internet como institución se encuentra en su mejor momento, pasadas las crisis, dada la evolución, creo que todo se encamina a lo que se creía en tiempos pasados.
• Hay que acompañar a Internet, no creo que el único propósito de desarrollar Internet sea para vender. Internet es mucho más que eso. No hay que olvidar la esencia de Internet como medio de comuni- cación, intercambio de información, y punto de encuentro de las comunidades.
• Un tema a seguir es el software, las licencias gratuitas y los derechos de propiedad. Ante la indiferencia de ciertos organismos, los nuevos hippies han levantado una bandera fuerte en este aspec- to (contenidos gratis por ejemplo) al punto tal de limitar, en ciertos casos, el uso individualista y con fines comerciales de estos recur- sos gratuitos.
• Comencemos por el principio, ¿quién desarrolla su negocio? Colectiveros de la autopista informática
• ¿Y esta gente por dónde se encuentra?
• En todos los casos, es indiscutible que el candidato debe ser un entusiasta de Internet.Que posea varias cuentas de e-mail, uno o varios mensajeros en línea, y su propio servidor funcionando desde su casa, son pautas esperanzadoras. Puede sonar a cliché, pero estar montado en la ola informática significa mantenerse en movimiento constante por los intersticios de la red.
• Al examinar sus trabajos, busquemos en ellos claridad en los conceptos, calidad en el diseño y limpieza de los contenidos. Una Web cambalache, por muy vistosa que sea, atrae visitantes una sola vez. Busque ideas originales y todas las ayudas que el webmaster supo poner o no, en sus trabajos. Visite esos sitios como un nave- gante novel y, si no puede encontrar el mejor camino hasta el núcleo de lo que la Web propone, lo más probable es que no sea su hombre. Consúltelo. Puede ser que el cliente haya prevalecido por encima del buen gusto y la experiencia del creador (error en el que usted no debe incurrir).
• Tan importante como conocer sus trabajos realizados es conocer sus hábitos de navegación. ¿Navega la Web periódica- mente? ¿Qué páginas le gusta o visita? ¿Ha realizado la adquisición de servicios o bienes por Internet? ¿Tiene opiniones formadas acer- ca de las páginas que nos gustan a nosotros?
• Los webmasters se hacen, no nacen. Parece una perogrullada, pero es así. No son los jóvenes entusiastas los mejores webmasters. No alcanza con manejar programas de diseño o saber programar en algún lenguaje. La Web crece y se nutre de múltiples tecnologías y un buen webmaster debe dominar más de una disciplina. Como los científicos locos de las novelas pulp, maestros de cien ciencias, cuando hable con un webmaster, notará su solvencia si le dice lo que yo aprendí hace mucho tiempo: en la Web todose puede hacer…
• Subirse a la ola no es lo mismo que mantenerse
• Insertar nuevas tecnologías puede hacernos pensar que estamos listos para cualquier contingencia pero, ¿quién opera al médico si es el único cirujano?
• Rumbo al infinito y más allá
• Civilización o barbarie
• Úselo que no muerde
• Desarrollo lo crea, pero los usuarios lo usan
• Alimente la máquina de vapor
• Lo importante es lo de adentro
• La fusión de dos personas sólo da como resultado dos medias personas. No unifique, sume esfuerzos en lo interno de su empresa.
• Manos a la obra
• Que la intranet sea una herramienta rápida y eficaz para loca- lizar soluciones inmediatas
• Que acelere los procesos típicamente burocráticos internos
• Que genere “sentido de pertenencia”…
• Que sea fácilmente navegable, usable y ¡administrable!
• Una mínima diferencia
• “Caracteriza, en mi opinión, a nuestra época la perfección de
• medios y la confusión de fines.”
• Albert Einstein
• Veamos mejor algunos tipsde desarrollo que hacen a estos paradigmáticos conceptos:
• Confiabilidad
• Seguridad
• dar desde el desarrollo a facilitar duplicidad de datos o siste- mas de respaldo que nos permitan volver, en caso de cual- quier incidente, al “día antes”.
• –Errores mecánicos: desde luego, éstos son mucho más fre- cuentes que las erupciones de volcanes, aunque pueden ser tan dañinos como ellas desde la perspectiva de sus datos. En general, se puede hacer mucho más cuidando de las instala- ciones y hardware. Aunque un sistema de backupsde infor- mación automático puede ser un interesante comienzo.
• • Amenazas humanas:éstas pueden clasificarse a grandes ras- gos en malintencionadas y benignas. Cabe destacar que este carác- ter no se refiere a los resultados, sino más bien a las intenciones de las personas; y ambas pueden causar graves problemas y trastornos al sistema. Desde luego, cualquier tipo de desarrollo debe tener en cuenta estas amenazas.
• Microsoft elaboró una categorización de los siguientes tipos de
• amenazas malintencionadasque comentamos a continuación:5
• –Imitación de identidad: las amenazas de imitación de identi- dad incluyen cualquier actividad orientada a obtener acceso y utilizar, ilegalmente, la información de autenticación de otra persona, como pueden ser el nombre de usuario o la con- traseña.
• –Manipulación de datos: las amenazas de manipulación de datos están relacionadas con la modificación malintenciona- da de los datos. Los ejemplos incluyen la realización de cam- bios de datos persistentes sin autorización, como la desfigu- ración de sitios Web, información contenida en una base de datos o la alteración de datos mientras circulan de un equipo a otro en una red abierta.
• –Rechazo: las amenazas de rechazo están asociadas con usua- rios que se rehúsan a ejecutar una acción, pero no existe nin- guna forma de probarlo. Un ejemplo sería cuando un usuario realiza una operación ilegal en un sistema sin la capacidad de rastrear la operación prohibida. No rechazo se refiere a la capacidad que tiene un sistema de contrarrestar las amenazas de rechazo. Por ejemplo, un usuario que compra un elemen- to tendría que firmar por éste en el momento en que lo reci- be. En el futuro, el vendedor podrá usar ese recibo firmado como evidencia de que el usuario ha recibido el paquete.
• –Revelación de información: las amenazas de revelación de información están relacionadas con la divulgación de infor- mación entre individuos que no deberían tener acceso a ésta. Los ejemplos incluyen aquellos usuarios que pueden leer archivos a los cuales ellos no tenían permitido el acceso o los intrusos que leen datos en tránsito entre dos equipos.
• –Denegación del servicio (Dos): los ataques de denegación del servicio (Dos) interrumpen el servicio para usuarios váli- dos. Los objetivos del ataque Dos son hacer que un servidor Web permanezca fuera de servicio o inutilizable por un tiem- po. La protección contra ciertos tipos de amenazas Dos podría mejorar la disponibilidad y confiabilidad del sistema. –Elevación de privilegios: en este tipo de amenazas, un usua- rio sin privilegios gana un acceso de privilegio que le permi- te poner en peligro o posiblemente destruir todo el entorno del sistema. Estas amenazas incluyen situaciones en las cua- les el atacante ha penetrado de manera eficaz todas las defen- sas del sistema para poner en peligro y dañar el sistema.
• –Las amenazas benignasa menudo son dadas por usuarios no autorizados que desconocen el daño que pueden causar a la integridad de los datos con errores u omisiones en datos principales de la aplicación. No sólo se producen por ingre- so de datos de forma descuidada sino también por la edición
• Sencillez
• Como hemos visto, son muchas más las similitudes entre ambos modelos desde el desarrollo que diferencias. Ya sea que venda dis- cos compactos a través de Internet como que tenga su propio siste- ma de pedidos internos dentro de las oficinas de sus principales
• clientes; se alíe con otra empresa estratégicamente o brinde un nuevo servicio a sus clientes registrados; todos los sistemas pasan por el amistoso apretón de manos que cierra un trato, en donde cada parte obtiene los beneficios que esperaba en un marco de seguridad y confianza…
• La última palabra
• Muy a menudo, en cuestión de desarrollos, se toman decisiones que ejercen la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto de negocios electrónico. No existen las respuestas absolutas en este tema… pero tampoco las negativas absolutas…
• En el triángulo
• El pensamiento crítico
• Algunas aclaraciones Qué es PHP
• Consideraciones
• Qué es ASP
• Consideraciones
• Qué es Javascript
• Consideraciones
• .NET
• escritos en otras versiones del mismo framework, no debería ser debastador. Es también un esfuerzo por emular a la tecnología que es su más grande competidora: JAVA, que ha demostrado ser mucho más estable, orientada al objeto, con enormes funcionalida- des de trabajo en red y, siendo como es, independiente del sistema operativo (existe una máquina virtual java para cada sistema opera- tivo existente, incluso para dispositivos celulares) permite llegar a muchísimos más usuarios. A punto tal que, para los desarrolladores en JAVA, la primera aproximación a esta tecnología es muchísimo más amigable y familiar por las similitudes en la filosofía de pro- gramación.
• .NET, desde luego, permite una mayor integración a entornos Windows y una mayor “universalidad” (siempre dentro del marco de los productos del gigante del soft) ya que existe un framework (dotnet.exe) para todas las versiones de Windows.
• Es una excelente elección si las plataformas de negocios se encuentran basadas en algún producto de Microsoft, si las solucio- nes Web necesitan responder a aplicaciones del mismo tipo o si se necesita una mayor integración entre distintos sectores que utilicen la misma tecnología.
• Diseño Web
• En esta sección compartiré con ustedes contenidos desarrolla- dos por Gustavo Baamonde, quién aporta una mirada crítica en temas que hacen al diseño de su negocio Web.
• Gustavo Baamonde tiene formación en Bellas Artes, es diseña- dor Web, dibujante y artista plástico. Posee dominio sobre los siguientes programas: Suite Adobe (Photoshop, Illustrator, Page Maker, etc.), Suite Corel (Corel Draw, Photopaint, etc.).
• Suite Macromedia (Flash, Firework, Dreamweaver, FreeHand),
• programas y herramientas complementarias.
• Actualmente trabaja en relación de dependencia y en forma
• independiente, podrán ver sus obras en http://gusvodesign.com/.
• Un negocio coloridamente cultural6
• ¿Cuáles fueron sus razones para elegir el diseño de su página Web? ¿Fue porque le gustaron los colores o porque tenía un men- saje específico que quería trasmitir?
• Como la apariencia visual es un elemento más que poderoso (por aquello de que una imagen vale más que mil palabras), la elección de los colores debe comunicar un mensaje específico a la gente que los ve. ¿Está seguro que conoce qué mensaje está en- viando?
• ¿Cómo elegir los colores adecuados para su página Web?
• para el agua, azul para el cielo, rojo para el fuego y negro para la oscuridad, ya que es el color que anula a todos los otros. Con la mezcla de estos colores obtenía todos los demás, aunque notó que el verde también surgía de una mezcla.
• El físico inglés Isaac Newton (1622-1678) estableció un princi- pio hasta hoy aceptado: el color es luz. Este físico concibió la Teoría Ondulatoria o de propagación de los rayos lumínicos, más tarde ampliada por otros físicos. Esta teoría definía a la luz blanca como la impresión creada por el conjunto de radiaciones captadas por nuestro ojo. Cuando la luz blanca es descompuesta produce el fenómeno de arco iris. La franja continua de longitudes de onda creada por la luz al descomponerse, lo que llamamos colores, cons- tituye el espectro. Estos colores son básicamente el azul, verde, el amarillo, el rojo, el violeta y el índigo.
• Todo esto significa que la percepción de los colores y todas sus posibles interpretaciones varían conforme a las épocas, las clases sociales, la ubicación geográfica y los puntos de vista.
• A partir de aquí puede considerar el impacto de los colores que utilizará respecto del público al que desea apuntar. Por ejemplo: ¿Notó que la mayoría de los locales de comidas rápidas comparten en sus logos los mismos colores llamativos: rojo y amarillo? Estos colores no están ahí por casualidad. Minuciosos estudios psicológi- cos demostraron que los rojos y los amarillos dan al que los ve el deseo de decidirse a comer rápidamente y abandonar el comedor. Y eso es exactamente lo que estos comedores de fast foodquieren que usted haga.
• ¿Alguna vez notó que los libros infantiles, los juguetes y, las páginas Web para chicos contienen muchos colores primarios y colores brillantes? Los niños prefieren estos colores y reaccionan a ellos más favorablemente de lo que lo hacen frente a colores paste- les o gamas más sofisticadas.
• Psicólogos y expertos en marketing han investigado cómo los colores influyen sobre nuestra disposición anímica. Y a esto pode-
• Ejemplo de los colores primarios
• Rojo:
• Amarillo:
• Azul:
• combina con tonalidades magentas. Combinado con el rojo, el azul tiende al violeta. Combinado con el amarillo, tiende al verde. La combinación de azul con blanco posee una visibilidad y una fuerza considerablemente impactante.
• Es un color que influye sobre el apetito, disminuyendo éste, por- que no sólo no hay ningún alimento azul en la naturaleza y porque de haberlo lo asociaríamos con un alimento en mal estado, por lo que no es aconsejable su uso para una página sobre recetas de coci- na o productos alimenticios.
• Algunos recuerdos de nuestro antiguo pasado alimenticio inclu- yen una preferencia curiosa por la comida con colores nueces, fru- tas y raíces: blanco, rojo, marrón y amarillo. Si alguien nos ofrece los mismos alimentos teñidos de azul los encontraremos repulsivos, e incluso hoy, a pesar de nuestra avanzada tecnología, consumimos muy pocos productos azules.
• Es aconsejable poner a prueba lo dicho más arriba visitando algunos sitios Web importantes de compañías que dedican parte de su presupuesto de marketing a investigar qué es lo que vende mejor.
• Finalmente, ¿cómo hacer entonces para manejar los colores de
• la propia página Web?
• Primero, se debe pensar en el público al que se apunta. Suponga, por ejemplo que usted vende productos para niños, pero apunta a los padres (toma de decisiones). Así, seguramente, diseñará los productos en colores fuertes y primarios (rojos, azules, amarillos) para atraer a los chicos a que los deseen, sin embargo, los materia- les de marketing (página Web, folletos, etc.) estarán diseñados pen- sando en los padres. Por lo tanto se utilizarán azules (confianza), rosas (dulzura, tranquilidad, seguridad) y amarillos (color feliz y lúdico).
• Lo importante es tener claro el mensaje que se quiere transmitir y la psicología del receptor. Cumplida esta condición se podrán ele- gir los colores adecuados para cumplir correctamente con los obje- tivos deseados.
• Un diseño a medida7
• El tiempo perdido en la definición, es tiempo ganado en la eje-
• cución.
• Materiales imprescindibles y pasos importantes a la hora de diseñar:
• ver, según la opción que elijamos tendremos que preocupar- nos de unas cosas u otras. Si hay que comprar fotos, debemos hablarlo con el cliente, que es quien se va a hacer cargo del costo de éstas. También es importante el formato en que se van a entregar las fotografías, si vamos a tener que perder tiempo en digitalizarlas, retocarlas, etc.
• •Funcionalidades:Esto merece un párrafo aparte...
• ¿Es el sitio dinámico de alguna manera? ¿Tiene alguna fun- cionalidad aparte de mostrar contenidos al usuario? Si la tiene, ¿qué tipo de funcionalidad? ¿Sólo un buscador inter- no? ¿Páginas de contactos, pedidos de presupuestación, etc.? Para el diseñador, conocer estos aspectos del sitio es funda- mental, ya que obliga a tener en cuenta que éste no sólo tiene que ser agradable visualmente, sino que además debe consti- tuir una interfaz acorde y usable para que el usuario interac- túe. Por otro lado, estas mismas funcionalidades dictan algu- nas de las pautas de diseño incluso en los aspectos no visi- bles del sitio, ya que queda implícita la participación de uno o más programadores y la observancia de reglas muy especí- ficas para el trabajo en conjunto.
• Los problemas de comunicación son una parte a tener en cuen- ta (¡muy importante!: Siempre me estoy refiriendo a una temática de diseño) en la realización de una Web. Tenemos que ser capaces de explicar de manera comprensible las implicaciones de las peti- ciones y razonar (con el cliente) nuestras propuestas, tanto de dise- ño como de programación.
• Es muy importante recordar que el cliente sabe mucho de lo suyo, pero en la mayoría de los casos poco de lo nuestro. Además, contamos con el inconveniente de las “leyendas urbanas” existen- tes sobre la Web, donde todo es opinable y las intros en Flash son la novena maravilla. Hay que “educar” al cliente, explicar todas las
• En conclusión, éstos serían los aspectos más importantes a definir con el cliente:
• Consideraciones finales
• ¿Cuál es la diferencia entre navegar en el Titanic o en el Queen
• Mary?
• •Nuestro sitio tiene que estar en los buscadores, si no nadie
• sabe quiénes somos, qué ofrecemos, o si existimos.
• En un corto plazo las empresas más inteligentes caerán en la cuenta de que lo que está fallando en el proceso es que no habían considerado que su página Web debe ser promocionada de alguna manera para que las visitas lleguen. Es decir, los clientes potencia- les necesitan forzosamente saber de la existencia de su empresa para generar tráfico hacia el sitio. Otras empresas menos afortuna- das sólo pensarán que la página Web está mal hecha y decidirán sencillamente contratar el diseño de un segundo sitio Web.
• Las empresas que deciden analizar más a fondo las causas de los magros resultados, aprenden en este proceso que el medio más efectivo para promocionar productos y servicios en Internet es el posicionamiento en buscadores y, una vez adquirido este conoci- miento, la acción más lógica es contratar una empresa que preste este servicio.
• Sin embargo, al intentar promocionar su página Web, se enfren- tarán a una cruda realidad. Si su barco no se encuentra en condi- ciones de navegar, no lo fuerce. Es muy difícil, si no imposible, posicionar una página Web que no fue diseñada pensando en los motores de búsqueda; la mayor parte de las veces es necesario redi- señarla, como si fuese una página enteramente nueva, lo cual no es una alternativa factible para muchas empresas por cuestiones de tiempo y presupuesto.
• Sabemos que es costoso mantener a un barco a flote, para eso recurriremos a un Web master calificado y a un diseñador experto, no obstante, pensemos que esto requiere una reinversión de tiempo y dinero considerables, quizás incluso que la página se encuentre una buena temporada detenida junto al muelle.
• El problema de fondo es que las empresas no conocen a ciencia cierta qué es el posicionamiento Web ni cómo se logra. Muchas de las páginas Web que ya están desarrolladas no cumplen al cien por ciento los estándares de diseño recomendados por los motores de
• búsqueda y por ello no logran posicionarse en los buscadores. Basta conocer la gran competencia por alcanzar las primeras posiciones en los buscadores, para entender la necesidad de optimizar los sitios Web a través de un diseño Web profesional.
• Al sentir que los tapa este tsunami, enterándose de la importan- cia de la promoción de las páginas Web y de cómo es que funciona el posicionamiento en buscadores, los ejecutivos pedirán desespe- rados un salvavidas. Esto sucede porque, desafortunadamente, al momento de adquirir su página Web muchas empresas hacen caso omiso de los consejos que sobre posicionamiento Web ofrecen los especialistas SEO9para alcanzar las primeras posiciones en busca- dores como Google, Yahoo! y MSN Search.
• Para todas aquellas empresas que no cuentan todavía con una página Web y que están en estos momentos cotizando un proyecto de desarrollo, nuestro mejor consejo es que usted puede construir un exitoso barco como el Queen Mary ajustándose a los estándares: XHTML, CSS2 etc... e implementando algún sistema de promoción junto con el diseño de su página Web.
• Veamos algunas de las alternativas más eficaces para generar
• tráfico a nuestro sitio:
• • Publicidad impresa. • Correo electrónico de negocios. • Publicidad en medios tradicionales. • Marketing directo. • Publicación de artículos especializados. • Posicionamiento en motores de búsqueda. • Directorios especializados por industria. • Publicidad en banners. • E-mail marketing. • Marketing viral. • Intercambio de vínculos.
• Olvídese de los famosos pop-uppara llamar la atención de los internautas ya que la mayoría de los nuevos navegadores que vienen ganando terreno, no permiten que se abran y son una verdadera molestia para los usuarios porque impiden una buena navegación.
• En resumen, para que su barco arribe felizmente al puerto que usted desea, contrate el servicio de posicionamiento junto con el diseño o por separado, pero desde el inicio del proyecto de su pági- na Web, y evítese la molestia de tener que informar a su comité directivo que es necesario hacer una segunda inversión para adqui- rir un nuevo site porque la primera alternativa, de la que se espera- ban grandes resultados, simplemente sirvió para chapotear en un charco.
• ¿Usted qué hubiera preferido: ser pasajero del Titanic o del
• Queen Mary?
• CAPÍTULO XIV Modelos especiales de negocios electrónicos: e-marketplace,
• e-procurement, y operaciones BtoB en empresas industriales
• Usted comienza su negocio con un sueño (visión), para hacerlo posible delinea y diseña estrategias corporativas (negocios elec- trónicos), y éstas se traducen en estrategias sectoriales (marketing, tecnología, recursos humanos, ventas, etc). Para dar movimiento a la planificación necesita de un motor que sea coherente con su visión y estrategias. En tal sentido, diseña su modelo de negocios y le añade herramientas y elementos que le permiten generar ingre- sos, sea por especializarse verticalmente, diversificando su nego- cio, realizando alianzas, etc.
• Modelos de negocios
• terceros), etc., incluyendo también el modo en que se obtendrán los beneficios, ya sean internos o externos.
• Hay tres aspectos que determinan “básicamente” el modelo de
• negocios:
• •¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumi- dores, ejemplo librerías), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a sus proveedores), CtoC (consumido- res a consumidores, como por ejemplo, los canales de rema- tes), CtoB (de consumidores a empresas, como por ejemplo las bolsas de trabajo).
• •Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscado- res (Yahoo), proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc.
• •El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, por ejemplo, la creación de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com), por comisiones (líneas aéreas), ¿por publicidad? (yahoo.com).
• En general, las empresas combinan las diversas variables hasta encontrar el modelo que resulte más adecuado para obtener sus beneficios y aumentar los de sus clientes. Otros ejemplos pueden ser: Amazon y su programa de afiliados, el Wall Street Journal, que cobra por suscribirse al newsletter, o los sitios que desarrollan comunidades y trabajan sobre éstas.
• Para evitar incoherencias es fundamental englobar el modelo de negocios dentro de la esencia cultural y empresarial. Es determi- nante que el modelo esté integrado con el pensamiento estratégico, ya que si bien lo definimos como parte o componente del pensa- miento, lo que estamos diciendo es que es prácticamente imposible separar la identidad de las empresas de su forma de actuar.
• Generadores de ingresos
• SCM:Supply Chain Management, gestiona los procesos de negocio tanto internos como externos de la empresa, involucra directa o indirectamente a los agentes que participan desde la pro- ducción hasta la distribución. El SCM incluye el aprovisionamien- to de materias primas, proveedores, atención al cliente, logística, y en general toda la cadena de valor de la empresa, optimizando los procesos más que automatizándolos (como es el caso del ERP).
• CRM (Customer Relationship Management):Dirigido a todos los aspectos relacionados con la atención y el servicio al cliente, coordina a todos los departamentos involucrados en este proceso: ventas, marketing, asistencia técnica, etc. Las soluciones CRM ges- tionan conjuntamente el servicio de reclamos, la gestión de inci-
• E-marketplaces:Mercados virtuales para la venta, compra e intercambio de información entre múltiples participantes. Básicamente consiste en un directorio de empresas con informa- ción sobre los productos de cada una, donde compradores y ven- dedores buscan productos o servicios, solicitan ofertas y procesan pedidos.
• E-procurement:Abastecimiento electrónico de productos y servicios vía Internet. Bajo estas plataformas se gestionan los pro- cesos de compra a los diversos proveedores, bien sean compras de materias primas, auxiliares a la producción o servicios varios.
• dos contables, referencias bancarias y comerciales. Es decir, vaya pensando bien cómo quiere desarrollar su negocio, porque de lo contrario no le comprará ni venderá nada a nadie.
• No debe perderse en las siglas, aprenda el concepto de cada apli-
• cación y desarrolle lo que su organización necesite.
• CAPÍTULO XV
• El FODA que enfrentan las Pymes:
• El contexto y la integración de componentes
• sube se relaciona con casi todo el mundo que pueda identificar ese sitio (salvo restricciones propias del negocio: “yo sólo vendo en Argentina”). Por lo tanto, no debería subestimar distancias ni esca- timar análisis.
• Aspectos competitivos:Si quiere ser exquisito y ordenado a la vez, empiece por ver cuáles son su posibilidades productivas y cuá- les las de sus competidores directos (los chicos y los grandes). Luego intente imaginar de qué forma se comportarán a lo largo del tiempo, qué estrategia competitiva seguirán, cómo evolucionará su relación con ellos, qué hay acerca de la innovación de productos en la industria en la que participa, qué estrategia de precios sigue usted y qué harán sus rivales. ¿La logística representa un factor crítico en su industria? ¿Sigue su empresa una política de comunicación inte- grada de marketing? ¿Cómo piensa cumplir con su misión (recur- sos humanos y tecnológicos)?
• Aspectos institucionales:Generales (derechos de propiedad, seguridad jurídica, corrupción, incentivos industriales); políticos (tipo de gobierno); sociales (costumbres y valores de la cultura local, desempleo, pobreza e indigencia); aspectos tecnológicos (dis- ponibilidad de recursos, distribución geográfica de éstos); aspectos económicos (nivel de actividad económica, evolución de los pre- cios en un tiempo determinado, relación deuda-PBI, ¿hay señales de crecimiento económico?, etc.). Haga el ejercicio de compararse con otros países, con los que competirá, a los que proveerá, a los que desea imitar y a los que nunca quiere llegar.
• De esta forma usted puede compararse con los competidores inmediatos, con aquellos que va a competir cuando su negocio empiece a rodar fuera de su país, y es interesante ponderar los aspectos institucionales de su país y los de los países en que usted va a operar. Ese ejercicio creativo le permitirá ampliar el FODA que le propusimos al principio de este capítulo.
• La ciberestrategia es por definición la integración de las estra- tegias de los sectores de su empresa pero pensando y focalizándo- se en los negocios de esta era digital, es proponerse un horizonte y determinar “cómo” lo alcanzará. Arme un FODA y vaya actuali- zándolo a medida que los resultados se hagan notar. Vea cómo es el entorno local y el internacional. Tenga en cuenta los factores crí- ticos de su industria y de su empresa y analice cómo son sus com- petidores (aspectos competitivos e institucionales).
• Planificación estratégica, integrando el pensamiento y la tec- nología para el desarrollo de negocios
• “La planificación le permite ir al momento de realización de su visión, volver al presente, delinear pasos cortos para llegar a su sueño e ir desarrollando nuevas alternativas y realizando mejoras continuas a medida que avanza. Todo estará relacionado y direc- cionado hacia un solo punto: la concreción de sus objetivos.”
• Mediano - Largo Plazo:
• “Mejora en procesos y desarrollo de innovaciones”
• Corto-Mediano Plazo:
• •Establecer políticas de comercialización que le permitan ser más rentables (costos e ingresos) y que sean implementadas desde su empresa hasta el último de los intermediarios comerciales. Evitará duplicar costos, ser más veloces en las respuestas, ser coherentes con el mercado y esto llevará a mejorar el posicionamiento de su marca.
• •Desarrollo de nuevos canales de comercialización (venta
• directa) a través del e-commerce.
• Estas propuestas que les mencioné requieren de una inversión que, por más mínima que sea, implicará que algo tendrá que de- sembolsar. Las siguientes alternativas tienen que ver con lo que usted puede hacer optimizando sus propios recursos y tienen que ver con el corto plazo.
• •Programas intersectoriales de mejora:
• Relevamiento y propuestas de mejora en procesos (configuración estructural de la organización). Programas de comunicación para alinear a la organización al logro de la visión (implementación cultural).
• •Acciones que contribuyan al cambio y a la implementación
• del plan estratégico:
• Revisar la departamentalización de la organización. En caso de que no haya una organización formal, realizar la más conveniente. Armar un equipo interdisciplinario para elevar mejoras. Desayunos de trabajo inter-área (¿todos los empleados conocen los planes y necesidades de la organización?). Capacitación sobre nuevas herramientas de gestión (aproveche a quienes tienen el conocimiento dentro de su organización).
• Desarrollar e implementar herramientas y mecanismos que faciliten la cooperación interna como por ejemplo una intranet. El sector o los responsables de Sistemas y Recursos Humanos, pueden contribuir en este aspecto.
• El siguiente esquema le muestra los elementos y alternativas que lo pueden conducir desde el pensamiento estratégico hasta la imple- mentación cultural.
• ¿Cómo ser líder en el exterior?
• “Para liderar en el exterior necesita tener líderes en su organi- zación. Le proponemos un modelo que le permite trabajar el lide- razgo de sus ejecutivos al mismo tiempo que desarrolla el lideraz- go de su organización en mercados externos.”
• 1 - Desarrollo metodológico de mercados externos2 2 - Teoría del liderazgo situacional3 3 - El liderazgo situacional analogiza el desarrollo de mercados
• externos. 1- Desarrollo metodológico de mercados externos4
• Hay numerosos textos e informes que encontrará en la red que le aconsejan cómo desarrollar mercados externos y cuál es la mejor alternativa para lanzar su negocio. Decidí elegir y consultar los que me parecían más prácticos y sencillos.
• A - Selección del mercado objetivo: hay diferentes motivos que nos llevan a elegir el primer mercado al cual exportar. En el caso de las empresas que empiezan desde cero (nuevos proyectos) en general aprovechan alguna oportunidad que se les presenta. Muchas veces estar en contacto con cámaras o instituciones nos abren contactos con otros países. Otra forma de llegar es contratar algún especialista o tener contactos en el exterior. Es común ver el caso de emprendedores que están actualizados con las estadísticas y necesidades de países a los cuales les gustaría vender, sea por su situación económica como por su necesidad o carencia en determi- nados ítems. En otros casos hay empresas que se arriesgan a “salir a ver qué pasa…”. La idea es que usted elija el momento y que sobre todo sienta que su organización está lista.
• El punto crítico en nuestra primera decisión es definir la Investigación de mercados. En el caso de Argentina existen orga- nizaciones que se dedican a la investigación de mercados externos y hacen llegar a las empresas las inquietudes y posibilidades. En otros casos podrá contratar el servicio para obtener la información. Este punto resulta fundamental ya que para ese entonces usted deberá disponer de su plan de negocios.
• En la mayoría de los casos usted ya conoce el producto o servi- cio y sabe qué margen de dinero dispone para esta etapa importan- te de su empresa, o puede ser que se haya endeudado para esto. Todo es posible. Sitios para América Latina y otras partes del mundo.
• www.info-just.com www.exportar.org.ar http://www.mercosuronline.com http://www.brandinstitute.com/
• En esta etapa usted deberá relevar básicamente los siguientes aspectos:
• Usted puede utilizar como base lo que ya fue desarrollando en el capítulo de negocios electrónicos y las estrategias recomendadas, también puede considerar lo que vimos en el capítulo de la Ciberes- trategia. A medida que avance irá completando y complementando sus actividades y desarrollos.
• Análisis general del país(aspectos institucionales vistos en el capítulo la Ciberestrategia): entorno político, legal, sociocultural, demográfico, económico, tecnológico.
• Análisis específico (aspectos competitivos):
• •Demanda internacional (inquietudes y necesidades de las
• empresas).
• • Producto
• • Precio
• • Distribución
• • Promoción
• E – Crecimiento y desarrollo:
• 2- El liderazgo situacional aplicado al desarrollo de mercados externos:
• Este modelo de liderazgo centra su desarrollo en los seguidores. Sin seguidores no habrá líderes, pero ¿qué significa precisamente ser líder? Mucho se ha hablado de este tema así que sólo les daré mi opinión, producto de mis estudios, experiencia y debates con colegas. El diccionario nos sugiere que el líder es un jefe o caudi- llo, pero las teorías de liderazgo nos han demostrado que ser líder va más allá de un rótulo formal. El líder es reconocido como tal, como esa persona capaz de llevar adelante desafíos convenciendo al grupo de colaboradores de que tal desafío existe y de que es posi- ble lograrlo. El líder saca el mejor brillo de cada uno de sus cola- boradores, demostrándoles que sus debilidades son parte del des- afío individual de cada uno y no una traba, les muestra que es posi- ble conjugar sus metas personales con las laborales, pues, una per- sona motivada y feliz será la más productiva. El líder se encarga de explicarles que realmente de los errores se aprende, y que no es sólo una frase banal. Éste se destaca por trabajar grupalmente pero de
• M4
• M3
• M2
• M1
• M1: es un nivel de madurez bajo, no tiene la aptitud. Carece de
• actitud.
• M2: nivel moderado de madurez, no tiene la capacidad/conoci-
• miento pero sí tiene confianza, hay voluntad, motivación.
• M3: nivel moderado/alto de madurez del seguidor, con el cono-
• cimiento pero, bajo de motivación.
• M4: nivel alto de madurez, tiene la aptitud y actitud para actuar
• de forma autónoma.
• A estos cuatro niveles de madurez le corresponden cuatro esti-
• los apropiados de liderazgo:
• E1: este estilo (bajo en relaciones y alto en tareas) es llamado “informar, dirigir” ya que el colaborador necesita las directivas necesarias para desempeñarse. Se le debe marcar claramente lo que debe hacer, de qué forma, el momento, el lugar y un plan para que sienta seguridad, vea el camino a seguir, el propósito y para que el líder pueda seguirlo y hacerle una devolución de lo realizado.
• E2: denominado “venta” o en este caso que queremos orientar- lo al desarrollo de mercados lo llamaremos también “per- suadir/buscar” alternativas. Este estilo es alto en tareas y relacio- nes ya que el líder debe mostrarle el horizonte y motivarlo para que lo visualice y para que en las etapas siguientes de su desarrollo pueda alcanzarlo.
• E3: este estilo es llamado “participación” (bajo en tareas y alto en relaciones), el líder comparte la toma de decisiones con el grupo de colaboradores, el rol del líder en este caso es más de facilitador, sigue con su rol de líder pero tiene que buscar que la persona se comprometa con su desarrollo.
• E4: este estilo es denominado “delegación” (bajo en tareas y relaciones) ya que los colaboradores están preparados para asumir la responsabilidad de autodirigirse.
• 3- El liderazgo situacional analogiza el desarrollo de mercados
• externos:
• Liderazgo situacional (enfoque interno)Liderazgo situacional aplicado al desarrollo de mercados externos.
• M1: inseguridad, desconocimiento E1: informar dirigir “La Pyme que intenta sus primeras
• exportaciones”
• “Terceros comienzan con el
• posicionamiento de la empresa (no hay control en el desarrollo de mercados
• externos)”
• - C
• XV
• Alcancé la visión, ¿y ahora qué?
• La importancia de aplicar este modelo es que requiere del com- promiso de toda la organización en desarrollar personas no sólo negocios. En una organización consciente de la importancia del liderazgo situacional es más fácil la implementación de este tipo de modelos, ya que tienen la técnica, la predisposición y la visión. Aquellas organizaciones que no tengan una visión de liderazgo están a tiempo de empezar con algún modelo…
• CUARTA PARTE ¡PUEDE EMPEZAR HOY!
• CAPÍTULO XVI
• Al igual que en cualquier proyecto, la rentabilidad es el aspecto principal que se analiza para la búsqueda de capitales. La posibili- dad de adquisición de sustento e inversión de capital están directa- mente relacionados con la supuesta rentabilidad del proyecto. Cuanto más se pueda comprobar a través de un plan de negocios, o mediante una proyección de factibilidad, se incrementa la posibili- dad de obtención de fondos. En el caso de la mayoría de los emprendimientos .com, a mi entender, la proyección de la rentabi- lidad se basaba sólo en especulaciones de crecimientos vertiginosos de Internet.
• La publicidad en la Web:La publicidad fue considerada una de las principales fuentes de recaudación de dinero. Muchos pro- yectos concebían este modelo comercial como el corazón de su negocio. En ese entonces se presentaban la mayoría de los planes de negocios basándose en la convocatoria masiva de tráfico de usuarios, y en el aumento progresivo de la masa crítica de público. Se concebía a Internet como un medio de comunicación masiva, y se la introducía en los modelos comerciales de pautas publicitarias de los medios de comunicación tradicionales.
• El enfoque de negocios que no resultó: Lo cierto es que fueron pocos los emprendimientos de este tipo que pudieron lograr opera- ciones sustentables. Sólo aquellos que basaban su ingreso en brin- dar una solución que optimizara cualquier proceso tradicional y permitiera un ROI1tangible (desde la eficiencia en la gestión o el ahorro de tiempo o dinero) fueron los que pudieron subsistir. Creo que los casos más interesantes fueron los que se centralizaban en brindar soluciones inmersas en los procesos de negocios del tipo B2B. La razón por la que creo esto, es porque la relación comercial entre empresas permitía que las soluciones Web se enmarcaran en un contexto propicio para el desarrollo de una relación vía Internet,
• gracias a que existían los factores claves que determinan el éxito de este tipo de negocios. Como por ejemplo la conectividad ágil que poseían las empresas, la velocidad de navegación, la masa crítica de empresas conectadas, y el hábito ya instaurado de navegar y utili- zar Internet. Creo que uno de los casos más llamativos y exitosos es el de Officenet.com.2Pero básicamente éste no era un proyecto .com ya que la empresa existía con anterioridad a Internet. Internet les permitió implementar un nuevo canal de venta. Con menores costos de gestión. Un canal que con el tiempo reemplazó a un número interesante de vendedores del call-center. La realidad indi- caba que la demanda de un sistema de e-commerce era muy clara y evidente, ya que la utilización de e-mail para los pedidos era muy frecuente en casi todas las empresas.
• Caída de la burbuja:Con el tiempo y junto con el Nasdaq se cayó casi todo. Para las empresas proveedoras de servicios de de- sarrollos de aplicaciones Web, el golpe fue fuerte. Sobre todo a aquellas que, tentadas por los miles de millones que prometían los Business Plans de los emprendimientos .com, sólo tenían como clientes empresas virtuales y un importante Equity con ellas. El caso de Callective Mind fue un caso típico de este fenómeno.
• El cambio del paradigma, el cambio estratégico de la demanda y por consiguiente de los clientes, la lucha por demostrar la renta- bilidad de los nuevos tipos de soluciones Web y la búsqueda per- manente del ROI, fueron los factores que impusieron el cambio. Las empresas de servicios que no se adecuaron a este nuevo esce- nario no pasaron la prueba de la continuidad en los tiempos de cri- sis. Sin olvidar que la crisis del país en ese momento justificaba cualquier recorte presupuestario en las empresas prospectos que podían llegar a ser el objetivo al que apuntaba cualquier proveedor de servicios de desarrollo Web. http://www.officenet.com.ar
• Vender afuera:El escenario era muy propicio para la venta de servicios en el exterior. Muchas empresas radicaban su operación fuera de los límites de la devaluación de la moneda. La situación coyuntural nos puso a competir con países con mano de obra muy barata, como los de Oriente, que históricamente eran los únicos que producían para Occidente. La venta en el exterior y la producción dentro del país, era un modelo muy rentable para cualquier empre- sa de servicios que se especializara en desarrollo de sistemas. Este escenario permitió un crecimiento importante en las empresas que focalizaban sus negocios con este formato.
• Tiempo de inversión en aplicaciones que logran un verdade- ro ROI:A nivel local, con el tiempo volvió la disponibilidad de presupuestos en las empresas. Se comenzó a pensar nuevamente en la incorporación de aplicaciones Web. Pero siempre y cuando redundasen en un beneficio para la empresa, mucho mejor si fuera un ahorro comprobable que permitiera justificar la inversión. En este contexto las aplicaciones que cumplían algún rol de optimiza- ción dentro de un proceso de negocio, eran las candidatas para ser presentadas para el presupuesto del año entrante. La confianza en la inversión en este tipo de aplicaciones estaba basada en el logro de la optimización de procesos de negocios. No era marketing preci- samente el centro de costo, candidato a pagar soluciones Web por el momento.
• La actualidad:Actualmente se están desarrollando en su mayo- ría, aplicaciones basadas en la búsqueda de la eficiencia de algún proceso dentro de las empresas. Y poco a poco se está comenzando a percibir una nueva demanda de acciones de marketing online de tipo virales, o de fidelización, de relacionamiento, de CRM, y hasta se está volviendo a hablar de Hot Sites, Brand Sites. Una de las cosas que más ha crecido en el mundo y que está comenzando a demandar localmente, es el e-mail marketing, muy en boga última- mente.
• Diego Amado (Product Manager de Axxon Solutions) opinó con respecto a la evolución de tecnologías:
• Entrevista a Gabriel Foglia, Decano - Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de Palermo.
• —¿Cómo fue la transición de los negocios digitales (a grandes
• rasgos)?
• —¿Cómo evolucionó el contexto y cómo reaccionaron las
• empresas?
• —¿Qué cosas no cambiaron (empresas, modelos de negocios,
• tecnologías)?
• —¿Cuáles son las perspectivas futuras para los negocios digi-
• tales, según tu punto de vista?
• Hágase preguntas
• Preguntas que debería hacerse a la hora de desarrollar su
• emprendimiento
• Muchas veces nuestros pensamientos, percepción o impulsos nos dan una señal de que debemos cambiar de trabajo o simple- mente mejorar nuestra calidad de vida. Responda las siguientes preguntas y vea la factibilidad y posibilidad de animarse al desafío.
• ¿Qué riesgos implica este proyecto? ¿Cómo puede anularlos o disminuirlos? ¿Para qué desea desarrollar este proyecto?
• Cuestionario para el desarrollo y la promoción digital
• Parte I
• Parte II
• Parte III
• Parte V
• Parte VI
• Cómo desarrollar la visión y la misión
• Misión
• Resultado Quiénes somos…
• Visión
• Misión
• Visión
• Valores
• Pasos para el desarrollo del plan
• 1-Resumen Ejecutivo
• podemos aclarar que en la primera etapa comenzaremos operando con los servicios 1 y 2, y que en una segunda etapa le agregaremos el producto 3 y el servicio A. Esta organización nos dará la pauta de las inversiones necesarias y de las acciones a cumplir para llegar a los objetivos propuestos en el punto anterior. En cierta forma ten- dremos un horizonte que alcanzar y debemos empezar a precisar acciones para alcanzarlo.
• 9. Futuros agregados: Muchas veces hay determinados aspectos estratégicos que, por diversos motivos (falta de dinero, compleji- dad, etc.), no pueden realizarse; éstos se dejan como latentes a la espera de la mejor oportunidad para ser explotados.
• 10. La finalidad del resumen ejecutivo es generar interés de lec- tura en el resto del plan de negocios y debe responder a preguntas tales como:
• •¿El resumen ejecutivo es creíble, atractivo y motivador? •¿Qué le aporta su negocio a la industria? •¿Por qué y para qué es necesario este producto/servicio? •¿Cómo piensa obtener dinero? Resuma cómo será el modelo
• de negocios.
• •¿Cómo será el retorno de éste?
• 11. El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configura- rá la empresa internamente, es decir, su pensamiento estratégico (identidad, forma de pensar, ser y actuar de las organizaciones); configuración estructural (procesos, procedimientos, sistemas, for- mas y canales de comunicación, mecanismos existentes para que el pensamiento estratégico y sus componentes6tengan sentido, siner- gia y coherencia); cultura (definición de valores organizacionales, forma de trabajo y de funcionamiento como comunidad), y su
• 2-Analizar el mercado
• 5. ¿Quién comprará nuestro producto y quién toma las decisio- nes a la hora de adquirir nuestro producto-servicio? (¿El responsa- ble de área, el gerente o la secretaria?)
• 6. ¿Cuál es la situación actual del mercado? (clientes, compe-
• tencia, consumidor, relación con organismos públicos y cámaras).
• 7. ¿Cuál es la situación actual de la empresa? (equipo de traba-
• jo, colaboradores y alianzas).
• 8. ¿Dónde actuará nuestro producto?, o sea, cuáles son los alcan-
• ces del mercado: ¿local, regional, nacional?, etc.
• 9. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa (aspec- tos internos de la organización)? Sin olvidar relacionarlos con las oportunidades y amenazas que puede enfrentar la organización, es importante saber que podemos aprovechar las oportunidades con nuestras fortalezas (o desarrollar nuevas fortalezas) y que trabaja- remos para limar las debilidades y reducir lo mayor posible el impacto de las amenazas. Al hablar de oportunidades y amenazas hablamos de aspectos externos a la organización que muchas veces son difíciles de trabajar, lo que no quita que no destinemos esfuer- zos y acciones a estos puntos.
• 10. Nombre e imagine, ¿quiénes son los competidores de la
• empresa?
• 11. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia? 12. Nombre e imagine, ¿qué oportunidades y riesgos presenta o
• presentaría la competencia?
• 13. ¿Planeó un constante equilibrio entre las prioridades del
• cliente y su modelo de negocios?
• 14. ¿Cómo evolucionarán las prioridades, necesidades y deseos
• de aquellos que adquieren su producto/servicio?
• 15. Compare su empresa con los competidores menos usuales,
• en cuanto a:
• •Precios por producto o servicio. •Distribución, o sea, canales. ¿Cómo es la relación entre los participantes? ¿Es formal (por contratos) o informal (por alianzas y acuerdos)?
• •Promoción: ¿Cómo es la situación de su empresa? ¿Alguna vez hace o ha hecho promoción? Describa brevemente qué hizo en su pasado, y qué resultados obtuvo. ¿Qué hace ahora? ¿Qué resultados obtiene y espera?
• •Ventas: ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómo está organi-
• zada su estructura comercial?
• 16. Haga lo mismo con los competidores más usuales. 17. Análisis de escenarios. 18. También debe evaluar:
• •Con qué información se cuenta. •De qué fuentes proviene esa información. ¿Se puede mejo-
• rar?
• •Finalmente, se debe examinar si el sitio responde a un tipo de comunidad.7De ser así: ¿Las tiene identificadas? ¿Qué cono- ce de esa/s comunidad/es? Analícelas y si es necesario clasi- fíquelas.
• 3-Estrategia del sitio8
• Para su elaboración, es muy importante saber:
• Visión: idea compartida por los integrantes del proyecto o negocio, sobre aquello que se quiere que la empresa “sea o llegue a ser” (horizonte: tiempos y objetivos). El esquema se puede orientar, además, respondiendo a dónde queremos lle- gar y cómo queremos que nos perciban las personas que nos importan (colaboradores, clientes, etc.). Misión: nos indica cómo vamos a lograr nuestra visión y de qué forma la empresa va a hacer sus negocios y a actuar, su enunciado debe considerar el valor que tenemos que propor- cionar para captar y mantener el interés del cliente, conside- rando los valores con los que se compromete la organización. La combinación de ambas debe ser “nuestro propósito”, alcanzable por cierto, y su concreción debe generar el interés de todos los que participan del negocio.Cómo se va a com- petir en función de los objetivos y de la etapa en la que se encuentra el negocio, y el reconocimiento de los medios necesarios para implementar la estrategia. Recuerde que es necesario definir la misión/visión9del nego- cio y comunicarla a toda la organización, para que se luche diariamente para llegar a ese propósito, “noble” por cierto… La forma en que se organice el modelo de negocios a lo largo del tiempo ¿Cómo evolucionará su modelo de negocios?
• 4-Análisis del diseño
• 5- Importancia para el desarrollo
• 6- E-commerce
• 7- La organización interna
• 8- Análisis económico-financiero
• Anexo – Indicadores de gestión10
• 1- Rentabilidad del Capital Propio: Es una visión importante para los “accionistas”, ya que les permite ver la eficacia global de lo ganado en función de lo invertido.
• Ganancia neta x 100 Patrimonio neto (o fondos propios)
• 2- Rentabilidad de la inversión total: Le mostrará cuán rentable resulta el negocio. Constituye una medida de eficiencia económica en la utilización de la inversión total, mide la tasa de rendimiento del activo total.
• Resultado neto (antes de gastos financieros) Activo (total de la inversión o total del activo)
• 3- Palanqueo o Leverage: Este indicador nos permite medir la relación entre la rentabilidad del patrimonio neto y la rentabilidad de la inversión total, y llegar a conclusiones sobre el uso de capital pro- pio o ajeno. Dicho de otra forma, es el resultado neto de emplear un activo por cuyo uso se paga un costo fijo. Si es >1 indica que el costo del capital ajeno es menor a su rendimiento, entonces conviene usar capital ajeno. Si es = 1, quiere decir que no tiene pasivos (menos apalancado está) y económicamente se encuentra en el punto de equilibrio. Si es < 1 (leveragenegativo) indica que el costo del capi- tal ajeno es mayor que el rendimiento que éste produce, con lo cual se perfilaría a utilizar el capital propio, si es posible.
• Rentabilidad del capital ropio Rentabilidad de la inversión total
• 4- Contribución marginal: Al pensar en un determinado modelo de negocios, podrá proyectar qué recursos asignará para alcanzar los resultados esperados, viendo si la estrategia utilizada es la correcta, claro que estamos hablando de una aproximación, pero que le permitirá hacer una optimización estratégica desde el momento que planifica.
• PV-CV = CMG, Excedente del precio de venta que le permite cubrir los variables. Piense que deberá cubrir los fijos y llegar a su utilidad esperada.
• Costo Variable = costo de producción + costo de comercializa-
• ción. Estado de resultados:
• Ventas - Costo de ventas (variable) Contribución Marginal - Costos fijos Utilidad Bruta - Gastos de Administración - Gastos de Comercialización - Gastos de Financiación Utilidad Neta
• 5- Punto de Equilibrio: Le brindará información fundamental para su modelo de negocios, ya que le indicará a partir de qué volu- men de actividad se comienza a generar utilidades (absorbiendo la totalidad de sus costos fijos).
• Costos Fijos = Punto de equilibrio en unidades CMG unitaria (precio de venta – costo variable unitario)
• 6- Rentabilidad por canal de ventas: En lo que respecta al corto plazo, la mejor forma de ver cómo le rinden la estrategia y los recursos invertidos, es analizar la rentabilidad por canal de ingre- sos. Si su modelo de negocios contempla los ingresos por publici- dad a través de un canal de chat, analice la inversión realizada y los beneficios generados por ese canal.
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