Líder de 360° cuaderno de ejercicios

John C. Maxwell

• Editorial: HarperEnfoque
• Año: 2009
• ISBN:
  9781418588694
• Categoría: Betriebswirtschaft
• Categoría: Leadership

Durante sus más de cuarenta años en enseñar acercadel liderazgo, John Maxwell se ha enfrentado a la siguiente pregunta una y otravez: ¿Cómo pongo en práctica principios de liderazgo si no soy el jefe?
En Líder de 360°, cuaderno de ejercicios, Maxwell trata esta pregunta y profundiza la conversación aun más.Usted no tiene que ser el líder principal para causar un impacto en suorganización. Los buenos líderes no son capaces únicamente de dirigir a susseguidores, sino también son expertos en dirigir a sus supervisores y suscontemporáneos.
John Maxwell ofrece principios específicos para delegar, dirigir y supervisar que acabarán con los mitos sobre el liderazgo y ofreceránuna luz más clara sobre los retos futuros. Los líderes de 360 grados puedendirigir efectivamente, sin importar su posición en una organización. Si aplicalos principios de Maxwell, usted podrá ampliar su influencia y poder trabajaren equipo de una manera más eficiente.

SECCIÓN III

LOS PRINCIPIOS QUE LOS LÍDERES DE
360º PRACTICAN PARA DIRIGIR A LOS
LÍDERES QUE LOS SUPERVISAN

«Sígame, estoy det rás suyo».

Dirigir a los líderes que lo supervisan es el mayor desafío de un líder de 360°. La mayoría de los líderes desean dirigir, no ser dirigidos, pero también desean tener más valor.Si asume la actitud de añadirle valor a los que están por encima de usted, tendrá más probabilidad de influir en ellos.

Influir en su líder no es algo que pueda hacer de un día para otro.Es más, ya que no tiene ningún control en los líderes superiores en el organigrama, ellos pueden rechazar estar bajo su influencia o la de cualquiera que esté por debajo de ellos. Así que hay una posibilidad de que usted nunca pueda ser visto por ellos como líder, pero puede aumentar enormemente las probabilidades de éxito si practica los principios mostrados en esta sección del cuaderno de ejercicios.

Su estrategia subyacente debería ser apoyar a su líder, añadirle valor a la organización y distinguirse de los demás haciendo un trabajo con excelencia. Si hace estas cosas constantemente, entonces con el tiempo, su líder superior puede aprender a confiar en usted, contar con usted y hasta pedirle consejo. Con cada paso, su influencia aumentará y usted tendrá cada vez más oportunidades de dirigir.

Principio # 1 para dirigir a los líderes
que lo supervisan:

DIRÍJASE A USTED MISMO
EXCEPCIONALMENTE BIEN

De vez en cuando en una conferencia, los jóvenes se me acercan y me dicen cuánto desean convertirse en grandes líderes y cómo se esfuerzan por aprender y crecer, pero se lamentan diciendo: «No tengo a nadie a quien dirigir».

Les respondo diciendo: «Diríjase a usted mismo, así se empieza. Además, si usted no se sigue a sí mismo, ¿por qué entonces lo debería hacer alguien más?» La clave para dirigirse bien a sí mismo es aprender la autoadministración. He observado que la mayoría de las personas ponen demasiado énfasis en la toma de decisiones, pero muy poco en la administración de esa decisión. Por consiguiente, carecen de enfoque, disciplina, intencionalidad y propósito.

Creo eso tan firmemente que hasta escribí un libro al respecto. Se titula Hoy es importante. La tesis es que la gente que triunfa toma decisiones acertadas al principio de un proceso y administra esas decisiones diariamente. A menudo pensamos que dirigirse a sí mismo tiene que ver con tomar buenas decisiones cada día, cuando la realidad consiste en que necesitamos tomar unas cuantas decisiones críticas en las áreas principales de la vida para después poder administrar esas decisiones día a día.

Nada hará una mejor impresión en su líder que su capacidad de administrarse a sí mismo. Si su líder debe ocupar toda su energía dirigiéndole, entonces la percepción que tenga de usted es de una persona difícil. Sin embargo, si usted se dirige bien a sí mismo, su jefe le verá como alguien que utiliza sus oportunidades al máximo y que es un gran apoyo. Eso hará que el líder se vuelva a usted cuando se sienta presionado o necesitado de ayuda.

LO QUE UN LÍDER DEBE ADMINISTRAR EN SÍ MISMO

En Hoy es importante hago referencia a una docena de elementos que han de hacer quienes quieren ser exitosos, pero ahora me quiero enfocar únicamente en el liderazgo. Si quiere ganarse la credibilidad de su jefe y de otros, enfóquese en mantenerse al tanto de estas siete áreas:

1. LIDIE CON SUS EMOCIONES

Es importante saber controlar nuestras emociones. A nadie le gusta pasar el tiempo junto a una bomba de tiempo emocional que puede «explotar» en cualquier momento. Pero es especialmente vital que los líderes controlen sus emociones ya que sus acciones afectan a muchas otras personas.

Los buenos líderes saben cuándo mostrar sus emociones y cuándo guardarlas.A veces las muestran de modo que su gente pueda sentir lo que ellos sienten.Esto los impacta.¿Es eso algo manipulador? Creo que no, mientras los líderes lo hagan para el bien del equipo y no para su propia ganancia. Como los líderes ven más que otros y más allá que otros, a menudo experimentan las emociones primero.Decirle al equipo lo que usted siente, es una magnífica manera de ayudarles a ver lo que usted ve.

En otros momentos, los líderes tienen que guardar sus sentimientos. Cuando digo que los líderes deberían detener sus emociones, no sugiero que las nieguen o las sepulten. El punto fundamental en la dirección de sus emociones es que debería darle prioridad a otros, antes que a usted.

¿Con qué frecuencia expresa sus sentimientos a su equipo? Por lo general, ¿lo hace para sentirse bien o de alguna manera eso beneficia a su equipo?

[Su respuesta]

El hecho de que usted detenga o demuestre sus emociones no debería ser para su propia gratificación. Usted debería preguntarse: ¿Qué necesita el equipo? y no, ¿Qué me hará sentirme mejor? Tenga en cuenta una tarea, meta u objetivo que esté persiguiendo el equipo: ¿necesita atizar las emociones en su equipo o se las guarda para sí? ¿Por qué?

[Su respuesta]

2. ADMINISTRE SU TIEMPO

Las cuestiones de administración del tiempo son muy difíciles para la gente de la zona intermedia. Los líderes superiores pueden delegar. Los trabajadores en la parte inferior tienen un horario definido.Les pagan un salario por hora, por lo que hacen lo que pueden mientras están dentro de ese horario. Los líderes intermedios, mientras tanto, sienten el desafío de la tensión, y se les estimula —y a menudo se espera— que trabajen horas extras para realizar el trabajo.

El tiempo es valioso. El siquiatra y autor M. Scott Peck dijo: «Hasta que se valore usted mismo, no valorará su tiempo. Hasta que valore su tiempo, usted no hará nada con él». En What to Do Between Birth and Death [Qué hacer entre el nacimiento y la muerte], Charles Spezzano dice que la gente no paga por las cosas con dinero; las pagan con el tiempo.

Si usted se dice a sí mismo: En cinco años, habré ahorrado lo suficiente para comprar aquella casa de vacaciones, entonces lo que usted dice realmente es que la casa le costará cinco años.«La frase ocupar su tiempo no es una metáfora», dice Spezzano.«Es la forma real en que la vida funciona».

En vez de pensar en lo que hace o lo que usted compra en términos de dinero, piense en ello en términos de tiempo.Ver su trabajo a través de esa perspectiva puede que cambie el modo en que administra su tiempo. Piénselo.¿A qué vale la pena dedicar su vida?

[Su respuesta]

3. LIDIE CON SUS PRIORIDADES

Los mejores líderes de 360º son sabelotodo.Saben mucho sobre muchas cosas.A menudo no tienen ninguna opción debido al desafío orquesta, pero al mismo tiempo, el viejo proverbio es verdadero: Si persigue a dos conejos, ambos se escaparán.

¿Qué debe hacer un líder intermedio? Ya que usted no es el líder superior, no tiene control de su lista de responsabilidades o su horario. Debería tratar de llegar al punto donde pueda controlar sus prioridades y enfocar su tiempo de esta manera:

El 80% del tiempo: trabaje en su área fuerte.

El 15% del tiempo: trabaje en lo que está aprendiendo.

El 5% del tiempo: trabaje en otras áreas de necesidad.

Puede que esto no sea fácil de conseguir, pero debería esforzarse por lograrlo.Si tiene gente trabajando para usted, trate de darles las cosas que usted no hace bien pero que ellos sí. O de ser posible, intercambie algunas tareas con sus colegas de modo que cada uno de ustedes utilice sus áreas fuertes. Recuerde, el único modo de subir cuando uno está en la zona intermedia es cambiar gradualmente de sabelotodo a especialista, de alguien que hace muchas cosas bien a alguien que se concentra en unas cosas que hace excepcionalmente bien.

Usted debe ser despiadado en su juicio de lo que no debería hacer. Sólo porque le gusta hacer algo no significa que eso debería ser parte de su lista de quehaceres. Si esto le ayuda a crecer, hágalo. Si su líder le dice que debería tratarlo personalmente, hágalo. Cualquier otra cosa pertenece a su lista de «dejar de hacer».

Haga una lista de prioridades de acuerdo con el principio de 80/15/5. ¿Cuáles puntos fuertes se incluyen en el 80% de su tiempo? ¿Cuál crecimiento se incluye en el 15% de su tiempo? ¿Qué otras tareas necesarias se incluyen en el 5% de su tiempo?

80%__________________________________________

15%__________________________________________

5%___________________________________________

¿Qué necesita cambiar para lograrlo?

[Su respuesta]

4. ADMINISTRE SU ENERGÍA

Algunas personas tienen que racionar su energía de modo que no se les acabe. Hasta hace unos años, yo no era así. Cuando la gente me preguntaba cómo lograba realizar tantas cosas, mi respuesta era siempre: «Mucha energía, poco coeficiente intelectual».Desde que era niño, siempre me estaba moviendo. Yo tenía seis años cuando me di cuenta de que mi nombre no era «Calma».

Ahora que tengo cincuenta y ocho años, tengo que cuidar mi nivel de energía.En Piense para obtener un cambio, expresé una de mis estrategias para administrar mi energía. Cuando veo mi agenda cada mañana, me pregunto: ¿Cuál es el acontecimiento principal? Ese es el asunto al que le tengo que dar lo mejor de mí. Puede ser mi familia, mis empleados, un amigo, mi editor, el patrocinador de un compromiso, o mi tiempo para escribir. Siempre me aseguro de tener la energía de hacerlo con excelencia.

Incluso la gente con mucha energía puede perderla durante circunstancias difíciles. He observado...