Limites para lideres

Henry Cloud

• Editorial: HarperEnfoque
• Año: 2014
• ISBN:
  9780829765847
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Finanzas personales

El Dr. Henry Cloud, autor de renombre y experto en la psicología de los negocios explica cómo los mejores líderes establecen límites dentro de sus organizaciones —en sus equipos y en ellos mismos— para mejorar el rendimiento y aumentar la satisfacción de los empleados y los clientes.

En 1992, el Dr. Henry Cloud publicó «Límites» el cual vendió más de 2 millones de ejemplares en Inglés. En el transcurso de la última década, el trabajo del Dr. Cloud se ha expandido para incluir actividades de entrenamiento con líderes de empresas. Ha encontrado que el concepto de límites es especialmente impactante en grupos de empresarios, por lo que aquí, en «Límites para los líderes», aplica los mismos principios de límites utilizados en el lugar de trabajo, mostrando así a los líderes cómo utilizar estas herramientas y técnicas para desarrollar una cultura organizativa, para crear expectativas de rendimiento conjunto, liderar equipos, clarificar valores y administrar sus propios comportamientos.

¿Qué es un límite? En pocas palabras, un límite es una línea de propiedad. Define dónde termina una cosa y comienza la otra. Da estructura e identidad. Define la propiedad, el control y responsabilidad. Establece límites sobre las conductas y actividades que se permitirán en dicha propiedad. Del mismo modo, el éxito de un líder depende de la manera en que los límites son delineados y definidos. Y cuando los líderes establecieron límites apropiados, las organizaciones prosperan. «Límites para Líderes», es una lectura esencial para ejecutivos y líderes aspirantes, a aquellos que quieren crear empresas exitosas, con empleados y clientes satisfechos, y ser más resistentes ante las presiones.

CAPÍTULO 1

LA GENTE ES EL PLAN

Mi cliente, director ejecutivo de una compañía valorada en veinte mil millones de dólares, me miró con una de esas expresiones que muestran algunas veces las personas inteligentes cuando conciben algo extraordinariamente sabio en su mente, la clase de pensamiento que capta incluso su propia atención. Con la cabeza ladeada y los ojos entrecerrados, dijo algo profundo:

—¿Sabe lo que es extraño?

—¿Qué? —le pregunté.

—Todo el mundo está tratando siempre de crear el plan correcto. Se reúnen, discuten, se preocupan y encauzan toda su energía en intentar trazar el plan «correcto». Sin embargo, lo cierto es que existen cinco planes correctos. Hay una gran cantidad de formas de llegar a donde se quiere llegar. El verdadero problema consiste en lograr que la gente haga lo que hace falta para que el plan funcione. Aquí es donde se gana o se pierde. Todo tiene que ver siempre con la gente.

Estaba en lo cierto. En última instancia, el liderazgo tiene que ver con la conversión de una visión en realidad; con lograr resultados reales en el mundo real. Y eso solo se logra cuando la gente hace lo necesario para que suceda. Así que, en su condición de líder, ¿cómo logra que esto ocurra? ¿Qué es lo que usted tiene que hacer para asegurarse de que ellos hagan lo que va a funcionar, ya sea con un equipo, un empleado que le reporte directamente, o toda una organización? Ese es el enfoque de este libro.

Este libro trata de lo que los líderes necesitan hacer para que las personas logren convertir en realidad una visión.

CUANDO EL LADO «PERSONAL» DE LAS COSAS NO FUNCIONA

Este director ejecutivo en particular había acudido a mí en busca de ayuda para su equipo. Ellos se habían desconectado entre sí, y tal división se había comenzado a manifestar en el resto de la organización. En la raíz del problema se hallaba una brecha en las relaciones entre el jefe de operaciones de la oficina central y el director del grupo de vendedores que trabajaban afuera. La comunicación se había roto y los resultados también se iban volviendo cada vez más escasos, todo sin otra razón más que el lado «personal» de las cosas, que no estaba funcionando. Aunque el «plan» era bueno, el grupo no funcionaba como un buen equipo, compartiendo sus objetivos y manteniendo unas relaciones sanas que ayudarían a hacer que el plan funcionara. De manera similar, la cultura también se encontraba en peligro, puesto que la negatividad se estaba infiltrando donde habría debido existir una energía positiva. El dilema que tenía ante sí aquel ejecutivo era que a pesar de tener un buen «plan», como él decía, y de contar con «una gente realmente magnífica», sencillamente las personas no estaban trabajando unidas.

Cuando me reúno con los líderes y sus compañías, lo más frecuente es que halle que tienen unos planes muy bien pensados. Ellos saben lo que están haciendo, de lo contrario no tendrían el puesto que tienen. Son personas con estrategias, talentos, dones y experiencia. Su experiencia en el mundo de los «negocios» los ha llevado a su posición actual, pero a medida que van ascendiendo a otras posiciones más significativas en el liderazgo, necesitan otras habilidades además de las que puede proporcionarles su destreza para los negocios. Necesitan ser capaces de guiar a las personas para que logren resultados.

Por lo general, lo que los ha llevado a esos puestos es el hecho de ser hábiles en los negocios, así como en la elaboración y ejecución del «plan». Sin embargo, por ser líderes, ahora también tienen que ser buenos en algo más: lograr que la gente haga lo que se necesita para que el plan funcione. Se trata de guiar a «la gente adecuada», dándole el poder necesario para que encuentren y hagan «las cosas correctas» y de «las maneras debidas» en «los momentos oportunos». Eso es lo que lleva a un plan a alcanzar unos resultados reales.

Un líder me confió: «Deseaba este puesto porque me encantan la caza, la estrategia, el triunfo. Me agrada enfocarme en la manera de hacer que las cosas funcionen y llegar a la meta. No obstante, mientras más tiempo paso en él, más tiempo dedico a cuestiones que se refieren al liderazgo de la gente, y menos a las cosas del trabajo. Tengo un personal excelente, pero lograr que todos se muestren unánimes y trabajen juntos me lleva más tiempo y energía de los que me parece que debería consumir. Algunos días me siento más como si fuera un psicólogo que el líder de una empresa».

La cantidad de tiempo y energía que esto «debería» consumir es debatible, pero la clave de los resultados es esta: el tiempo y la energía que usted invierta en cuestiones relacionadas con la gente debería producir mejores resultados, además de crear unos equipos y una cultura donde prosperen el ímpetu y la energía. Y la tarea de crear un equipo excelente se debería sentir como algo personalmente gratificante, no como algo que agota las energías. Dicho de manera sencilla: el aspecto personal de la situación no debería ser lo que él estaba experimentando. Debería tratarse de una inversión con unas considerables ganancias, tanto para usted como para la empresa, en lugar de ser una fuente constante de agotamiento de sus recursos personales y los de la organización. Debería producir una energía positiva, no negativa.

Como líder, es probable que le esté dedicando ya una gran cantidad de tiempo al aspecto «personal» de la empresa, y más tiempo todavía cuando los resultados son pocos. Usted está siempre creando equipos y cultura, guiando a sus empleados inmediatos, impulsando iniciativas y cambios por medio de su organización, y promoviendo la innovación, la adaptación y la agilidad. Y lo que quiere es que todos esos esfuerzos produzcan resultados y que las personas estén llenas de energía positiva mientras ayudan a llevar adelante la visión.

UN PLAN EXCELENTE, UN BUEN PERSONAL, PERO UNOS RESULTADOS POBRES

Algunas veces, aun después de haber gastado toda esa energía, las formas en que las diferentes personas funcionan, tanto en los equipos como individualmente, afectan de manera negativa los resultados. Con demasiada frecuencia estas cuestiones consideradas como «ligeras» se convierten en esquemas arraigados que determinan el aspecto que adquiere la empresa misma y la forma en que funciona. Cuando se suman, las debilidades personales y una dinámica interpersonal pobre pueden eclipsar los puntos fuertes. Sencillamente, toda la inteligencia y todas las habilidades individuales de los miembros del equipo no producen los resultados que usted está buscando. Se pierden las oportunidades, incluso cuando utiliza más tiempo y más energía en un esfuerzo por hacer que la gente siga adelante en la dirección correcta. Un plan excelente, un buen personal, y aun así no consigue los resultados que quiere.

Considere si se puede identificar con alguno de estos problemas:

• Los resultados son inferiores a los que debería estar produciendo la combinación de los talentos de todos.

• Los pensamientos negativos y las actitudes negativas echan raíces, y las personas dan la impresión de ser «víctimas» de la economía, el mercado o los actos de algún otro individuo.

• Una o dos personas tienen demasiado poder en un equipo o un departamento, lo cual permite que la disfunción se infiltre en el resto del equipo.

• La velocidad de actuación está ausente, mientras que los planes y las decisiones se retrasan en el mar de un «consenso» deseado, pero difícil de definir.

• La cultura tolera la mediocridad, o incluso una actuación pobre.

• Las personas y los equipos no están enfocados en aquello que realmente produce resultados.

• La estrechez de miras y la costumbre de echarse mutuamente la culpa reemplazan a una manera saludable de resolver los problemas.

• La comunicación en los equipos y departamentos se produce en «la reunión después de la reunión», en lugar de producirse frente a frente, con todos los responsables presentes.

• Aunque el personal tiene «jefes» y «revisiones del desempeño», no se ejerce en realidad una buena rendición de cuentas.

• La actuación nunca es inmediata, y los «atrasos» en los lanzamientos u otras presentaciones se han convertido en la norma.

• La celebración de los «triunfos» no es tan frecuente como solía ser o debería serlo.

• La moral no se encuentra al nivel en el cual debería estar.

• Se siente que la empresa está dispersa, en lugar de hallarse en una trayectoria centrada y ascendente.

• Abundan las agendas que compiten entre sí y casi nunca llegan a unirse.

• Algunos de los líderes y jefes de la organización crean equipos excelentes y desarrollan gente magnífica, pero otros no, creando una organización que tiene el aspecto de un alocado rompecabezas con faltas de cohesión y resultados desiguales.

¿Le parece familiar alguna de las cosas anteriores? No se preocupe, usted no está solo. Las frustraciones descritas aquí se producen con frecuencia, incluso en el caso de personas muy talentosas y organizaciones de alto rendimiento. Las cuestiones relacionadas con las «personas» tienden a infiltrarse incluso en la labor de los mejores líderes, y en ocasiones llegan a arruinar hasta los mejores talentos y los planes mejor trazados.

CHRIS: UN PLAN MAGNÍFICO QUE SE ESTRELLÓ CONTRA UN MURO

Considera la experiencia de uno de tales líderes: Chris fundó su compañía basándose en su éxito como gestor de negocios. Había trabajado para una compañía de tecnología, y continuamente cerró más tratos de venta que todos los que le rodeaban. Como muchas otras personas con éxito, Chris decidió hacer por su cuenta lo que había hecho para otros. Así que, con algunos inversionistas, se lanzó a la creación de una nueva empresa. «¿Por qué trabajar para provecho de otro cuando puedo hacerlo para mi propio provecho?», razonaba. Pronto hallaría la respuesta.

Al principio, las cosas marcharon bien. Chris consiguió unos cuantos clientes importantes y creó una compañía a partir de esos primeros éxitos. La nueva compañía creció con rapidez, consiguiendo más cuentas importantes con corporaciones mundiales que querían usar sus equipos. A base de añadir cada vez más empleados, la compañía de Chris se convirtió pronto en una entidad importante, con unos ingresos que aumentaban cada año, hasta llegar a ser una verdadera empresa líder en su ambiente competitivo. El futuro tenía buen aspecto. Chris ya podía ver una proposición del gobierno en el futuro próximo.

Sin embargo, al cabo de unos pocos años, las cosas comenzaron a marchar no tan bien dentro de las paredes de la compañía. Unos empleados importantes que se habían unido a Chris a causa de su gran energía y su espíritu positivo comenzaron a sentirse agotados por tanto trabajo y cada vez más estresados a causa de lo que ellos llamaban «el caos». Daba la impresión de que la compañía había perdido su rumbo y su impulso originales. Durante un tiempo, el éxito pareció acompañar al caos, pero primero lentamente y después con mayor rapidez, el caos comenzó a eclipsar todo lo que era bueno. Fue entonces cuando la junta de Chris, formada por sus inversionistas principales, me llamó.

La preocupación de la junta procedía de lo que estaba oyendo directamente de algunos miembros del equipo ejecutivo de Chris. El equipo le dijo a la junta que habían alcanzado el punto crítico, que ya no podían soportar el caos y la disfunción reinantes, y que si la junta no hacía algo pronto, ellos se iban a marchar. Ciertamente, aquella cantidad de talentos que amenazaba con un éxodo masivo captó la atención de la junta.

En mi intento por tratar de llegar al fondo del problema, mi primer paso fue realizar entrevistas con todos los miembros del equipo ejecutivo. Quería entender lo que estaba sucediendo. Lo primero que me impresionó fue el afecto que le tenían a Chris. Sentían una admiración genuina por él debido a la energía que creaba, la pasión que ponía en lo que estaban haciendo y su creatividad con respecto a la tecnología que habían desarrollado. Deseaban formar parte de su equipo para hacer triunfar y crecer lo que ellos mismos habían creado. Más importante aun era el hecho de que le querían entregar su talento a la compañía y todos aspiraban a participar a largo plazo en lo que habían emprendido.

Sin embargo, habían llegado a un momento desastroso. Cuando los entrevisté, estaban tan decaídos y frustrados como motivados e inspirados se habían sentido en el tiempo en que la compañía había echado a andar. Me informaron que se sentían como si estuvieran corriendo de un lado para otro en mil direcciones distintas. Tomaban un camino, solo para que de repente les llegara un correo electrónico de Chris acerca de otro trato nuevo que les exigía a los miembros del equipo que enfocaran todos sus recursos en esta última y emocionante oportunidad, sin que importara la última y emocionante oportunidad de la semana anterior. Como es obvio, este reajuste casi constante de prioridades creaba confusiones e interrupciones, dejando a los empleados inseguros en cuanto a si aquello en lo que estaban trabajando ayer aún era aquello por lo que se debían preocupar mañana en la mañana. ¿O acaso el nuevo énfasis era «lo más importante del momento»?

Peor todavía era el hecho de que Chris les enviaba correos electrónicos a los empleados de su equipo de ejecutivos que los sumían en un estado de confusión en cuanto a quién se suponía que le respondieran: ¿al director ejecutivo o a su propio jefe directo? Los empleados se sentían divididos entre dos jefes y dos agendas, y su propia carga de trabajo. Por informal que sea el ambiente en el trabajo, o por imprecisa que sea la cadena de autoridad, a la mayoría de los empleados les es difícil decirle al director ejecutivo de la compañía: «No puedo hacer eso. Estoy ocupado». Cuando los empleados acudían a sus propios jefes en medio de su frustración, los jefes se enojaban, llamaban a Chris y le decían algo como esto: «No podemos llevar cabo este proyecto “de repente” y también hacer al mismo tiempo aquello en lo que ya estábamos trabajando. Además, usted tiene que pasar a través de nosotros para llegar a nuestra gente. Esto nos está matando».

Chris no reaccionaba bien, alternando entre regañarlos por no tener suficiente «capacidad de adaptación» y acusarlos de sofocar el crecimiento con su negatividad o al usurpar su autoridad. Según la personalidad de cada cual —unos estaban dispuestos a enfrentarse y otros preferían evitar los conflictos— los miembros del equipo ejecutivo terminaban, o bien entablando fuertes discusiones con Chris, o escabulléndose de vuelta hasta su escritorio para quejarse a sus espaldas. Las reuniones junto a los dispensadores de agua fría y los rumores se hallaban fuera de control, aunque en la superficie daba la impresión de que todos habían aceptado los últimos pronunciamientos de Chris. En realidad, ni siquiera había una línea clara a seguir, sino más bien tres, cuatro o más, y todas iban en direcciones distintas.

P...