El planeamiento estratégico en hotelería
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El planeamiento estratégico en hotelería

  1. 210 páginas
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El planeamiento estratégico en hotelería

Descripción del libro

El trabajo pretende que sus lectores sean capaces de comprender y aplicar el concepto de estrategia, analizar e interpretar el mercado y los competidores, desarrollar acciones alineadas con la estrategia de la empresa, analizar y comprender las fortalezas y debilidades de la propia empresa, evaluar las oportunidades y amenazas del entorno, comprender y desarrollar el presupuesto operativo, aplicar herramientas para el control presupuestario y comprender el enfoque sistémico (Causa-Efecto). Teniendo en cuenta que el desarrollo de la actividad hotelera depende no sólo de una planificación adecuada sino también de la inversión que se realice en el sector, en la segunda parte (Parte 2) se busca que los lectores comprendan la importancia de evaluar un proyecto de inversión de manera organizada a través de un plan de negocios. Con un exhaustivo análisis del contexto y el mercado en el cual se desarrollará el negocio, esta útil herramienta permite establecer prioridades estratégicas, coordinar la gestión y la operación, reducir riesgos previendo escenarios futuros y evaluar la rentabilidad esperada. Este libro contiene el desarrollo de los siguientes temas:, • El proceso de la Estrategia Empresaria • Métodos de Análisis Estratégicos • Métodos de Análisis Estratégico • El Tablero de Comando • Consideraciones previas a la elaboración del plan de negocios ? Con este libro usted podrá desarrollar un enfoque integral del planeamiento en hotelería. Descargue ya este libro y conozca la importancia de tener un plan de negocio!

Información

Editorial
Ugerman editor
Año
2026
ISBN del libro electrónico
9789879468296
Categoría
Negocios y empresa
Categoría
Estrategia empresarial

Índice

  1. El planeamiento estratégico en hotelería
  2. El planeamiento estratégico en hotelería
  3. CDD 338.47
  4. JOSÉ LUIS FEIJOÓ
  5. Autor del Libro “Tablero de Comando para Hoteles. 1ra. Edición, San Luis, Ediciones Macchi San Luis (2007).
  6. Autor de artículos de su especialidad para importantes medios de comunicación de Hotelería y Turismo.
  7. Premio Producción Científico Académica 2009 Universidad de Belgrano – Diciembre 2009.
  8. Premio Vocación Académica 2009 Fundación El Libro – Lázara Grupo Editor – Abril 2009.
  9. Medalla de Plata de Turismo Secretaria de Turismo de la Nación - Octubre 1999.
  10. SILVINA RODRIGUEZ CARBALLO
  11. MONICA LAURA GARCIA
  12. Objetivos El libro fue dividido en dos partes para su mejor comprensión y un ordenamiento eficiente. En la primera parte (Parte 1), el trabajo pretende que sus lectores sean capaces de comprender y aplicar el concepto de estrategia, analizar e interpretar el mercado y los competidores, desarrollar acciones alineadas con la estrategia de la empresa, analizar y comprender las fortalezas y debilidades de la propia empresa, evaluar las oportunidades y amenazas del entorno, comprender y desarrollar el presupuesto operativo, aplicar herramientas para el control presupuestario y comprender el enfoque sistémico (Causa-Efecto). Durante el trabajo se citará el Caso Hotel Beta, que fue utilizado como modelo para cada una de las etapas desarrolladas, con ejemplos de aplicación. Teniendo en cuenta que el desarrollo de la actividad hotelera depende no sólo de una planificación adecuada sino también de la inversión que se realice en el sector, en la segunda parte (Parte 2) se busca que los lectores comprendan la importancia de evaluar un proyecto de inversión de manera organizada a través de un plan de negocios. Con un exhaustivo análisis del contexto y el mercado en el cual se desarrollará el negocio, esta útil herramienta permite establecer prioridades estratégicas, coordinar la gestión y la operación, reducir riesgos previendo escenarios futuros y evaluar la rentabilidad esperada. Durante el trabajo se citará el Caso Ecolodge Terranova, que fue utilizado como modelo para cada una de las etapas desarrolladas, con ejemplos de aplicación. Elplan de negociosque sirvedeejemplo enesta parte dellibrocumplecon objetivos estrictamente pedagógicos; en consecuencia, los lectores deben abstenerse de utilizar esta información con fines comerciales.
  13. í ndice
  14. PARTE 2 EL PLAN DE NEGOCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
  15. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
  16. Sección 2. Descripción del negocio
  17. 2.1. Ubicación del negocio ............................................87 2.2. Naturaleza del negocio ...........................................88 2.3. Filosofía del negocio .............................................88 2.4. Etapa del ciclo de vida ............................................88 2.5. Timing del plan ..................................................88
  18. Sección 3. Estudio de mercado
  19. Sección 4. Descripción comercial
  20. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111 4.1. Estrategia general ...............................................111
  21. Sección 5. Plan de marketing
  22. 5.1. Objetivos de marketing ..........................................120 5.2. Estrategia de diseño y desarrollo de producto ......................121 5.3. Estrategia de precio .............................................122 5.4. Estrategia de distribución y logística ..............................127 5.5. Estrategia de comunicación ......................................128
  23. Sección 6. Plan de Management
  24. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 6.1. Organización y equipo directivo ..................................140
  25. Sección 7. Plan técnico-operativo
  26. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148 7.1. Producción de servicios ..........................................148
  27. Sección 8. Plan económico-financiero
  28. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161 8.1. Estados contables ...............................................162 8.2. Determinación de las inversiones .................................167 8.3. Estructura del financiamiento ....................................170
  29. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
  30. índice de cuadros
  31. 5.22. Cronograma de actividades ..........................................149 5.23. Actividades de construcción ..........................................151 5.24. Distribución del edificio central ......................................151 5.25. Distribución de las cabañas ...........................................152 5.26. Planilla de Estado de Resultados ......................................158 5.27. Proyección de caja ...................................................160 5.28. Modelo de balance general ...........................................162 5.29. Estructura del flujo de fondos del proyecto ............................170 5.30. Estructura del flujo de fondos del inversionista .........................170 5.31. Estado de resultados Ecolodge Terranova ..............................183 5.32. Proyección de caja Ecolodge Terranova ................................183 5.33. Balance general Ecolodge Terranova ..................................184 5.34. Inversión fija Ecolodge Terranova .....................................182 5.35. Inversión nominal Ecolodge Terranova ................................185 5.36. Capital de trabajo Ecolodge Terranova ................................185 5.37. Inversión total Ecolodge Terranova ...................................186 5.38. Depreciación y amortizaciones .......................................187 5.39. Presupuesto de ingresos y egresos Ecolodge Terranova ..................187 5.40. Flujo de fondos Ecolodge Terranova ..................................188
  32. índice de figuras
  33. Figura 22. Figura 23. Figura 24. Figura 25. Figura 26. Figura 27. Figura 28. Figura 29. Figura 30. Figura 31.
  34. Figura 32.
  35. Figura 33.
  36. Figura 34.
  37. El Tablero de Comando. La estrategia en acción ....................58 Los frutos .......................................................61 El follaje ........................................................61 El tronco .......................................................62 Las raíces .......................................................63 Las cuatro perspectivas y los objetivos estratégicos ..................64 Las cuatro perspectivas, los objetivos estratégicos y los indicadores ...64 Las cuatro perspectivas en el mapa estratégico ......................67 Los objetivos estratégicos de la Perspectiva Financiera ...............68 Los objetivos estratégicos de las Perspectivas Financiera y de los Clientes .................................................68 Los objetivos estratégicos de las Perspectivas Financiera, de los Clientes y de los Procesos Internos ..........................69 Los objetivos estratégicos de las Perspectivas Financiera, de los Clientes, de los Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento ...69 Los objetivos estratégicos y sus efectos de impacto (causa-efecto) .....70
  38. PARTE 1 EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
  39. capítulo 1
  40. Tanto la Misión como la Visión deben ser particulares y exclusivas de
  41. la empresa (Figura 1).
  42. CASO: Hotel Beta
  43. Hotel Beta: misión y visión Misión
  44. Nuestra misión es ofrecer un servicio de alojamiento de alta calidad, teniendo al huésped como eje fundamental en torno al cual se desarrolla nuestro negocio, adecuando nuestro servicio a las necesidades particulares de cada uno, haciendo de su estadía una experiencia inolvidable. Visión
  45. Nuestra visión es convertirnos en un hotel con sólido prestigio a nivel
  46. internacional, ofreciendo servicios personalizados que permitan el bienes- tar de nuestros huéspedes. Siempre comprometidos con la mejora conti- nua para el beneficio de los huéspedes y la empresa.
  47. 1 .2 . FASE 2 Fijación de Objetivos, Metas e Indicadores
  48. Una vez definidas la Misión y la Visión de la empresa, el paso sucesi-
  49. vo es determinar los objetivos estratégicos que nos permitan alcanzar la Visión respetando la Misión de la empresa.
  50. Dichos objetivos representan un compromiso a futuro y deberán estar
  51. alineados de modo tal que agreguen valor al proceso de alcanzar la Visión estratégica. Como regla general, podemos decir que si un objetivo no cola- bora en este sentido, está mal concebido y no merece considerarse dentro de un Plan Estratégico.
  52. Los objetivos deben plantearse desde arriba hacia abajo (objetivos or- ganizacionales, por línea de negocios, funcionales, individuales), para lue- go ejecutarse desde abajo hacia arriba (individuales, funcionales, líneas de negocio, organizacionales) (Figura 2).
  53. Del mismo modo, para cada objetivo deberán identificarse metas y sus respectivos indicadores, que permitan un seguimiento de la evolución de éstas (Figura 3).
  54. Para un planteo ordenado de los objetivos, consideraremos el principio
  55. del Tablero de Comando o Balanced Scorecard, que propone cuatro pers- pectivas o áreas donde identificar los objetivos de acuerdo con el público que impacten.
  56. Si bien en el capítulo IV ampliaremos el concepto, aquí diremos que los
  57. objetivos pueden dividirse de acuerdo con cuatro perspectivas: La perspectiva FINANCIERA La perspectiva del CLIENTE La perspectiva de los PROCESOS INTERNOS La perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  58. A su vez, para cada uno de ellos se deberá proponer una meta e identifi-
  59. car el indicador para cada meta, que permita un seguimiento cuantitativo de la forma en que ellas están evolucionando (Figura 4).
  60. CASO: Hotel Beta
  61. Hotel Beta: objetivos estratégicos
  62. El Hotel Beta ha identificado los siguientes Objetivos Estratégicos, para alcanzar su Visión. Éstos se han dividido de acuerdo con las cuatro perspectivas que plantea el concepto de Tablero de Comando. Perspectiva financiera:
  63. Sustentabilidad Crecimiento Diversificación de ingresos Costo óptimo
  64. Perspectiva del cliente:
  65. Nuevos huéspedes Retención de huéspedes
  66. Satisfacción de los huéspedes Cumplimiento de la propuesta de valor
  67. Perspectiva de los procesos internos:
  68. Innovación para satisfacer las demandas Excelencia en el servicio Servicio personalizado Eficiencia en la planificación
  69. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento:
  70. Desarrollo de competencias Satisfacción de los empleados Retención de los empleados Mejora continua de los procesos
  71. Relevamiento de indicadores del Hotel Beta
  72. El Hotel Beta ha definido los indicadores que utilizará para medir la evolución de los objetivos deseados, sus fórmulas de concepción numérica, la unidad de medida y la frecuencia de medición.
  73. Hotel Beta (B)
  74. Hotel Beta (C)
  75. Hotel Beta (D)
  76. METAS CUANTIFICABLES DE CADA UNO DE LOS INDICADORES
  77. METAS CUANTIFICABLES DE CADA UNO DE LOS INDICADORES
  78. METAS CUANTIFICABLES DE CADA UNO DE LOS INDICADORES
  79. METAS CUANTIFICABLES DE CADA UNO DE LOS INDICADORES
  80. 1 .3 . FASE 3 Creación de la Estrategia
  81. La estrategia de una empresa es el conjunto de acciones o iniciativas en todos los niveles de la organización que tienen por objetivo alcanzar la Visión de la empresa a cumpliendo con las metas esperadas para cada uno de los objetivos estratégicos planteados.
  82. Con dichas acciones o iniciativas, deberá satisfacerse a los clientes, a los
  83. accionistas y a los empleados.
  84. Las iniciativas de la estrategia deberán especificar exactamente las accio- nes que serán llevadas adelante para alcanzar las metas planteadas (Figura 5).
  85. CASO: Hotel Beta
  86. Hotel Beta: descripción de iniciativas (acciones) para alcanzar los objetivos El Hotel Beta ha definido las siguientes iniciativas o acciones para alcanzar las metas propuestas en cada uno de los indicadores para lograr los objetivos estratégicos. Estas acciones están planteadas para su ejecución, desde abajo hacia arriba, es decir, comenzando con la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, para continuar con la perspectiva de Procesos Internos, luego la perspectiva de los Clientes, para finalizar con la perspectiva Financiera. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para cada uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se plantearon las siguientes acciones:
  87. ✓ Desarrollo de competencias
  88. Actividades formativas a través de los cursos dictados por el área de Recursos Humanos
  89. ✓ Satisfacción de los empleados
  90. Optimizar clima laboral Desarrollar competencias Realizar una encuesta de satisfacción del empleado cada seis meses Procesar datos de las encuestas y aplicarlos a los planes de mejora continua
  91. ✓ Retención del empleado
  92. Obtener satisfacción del empleado
  93. ✓ Mejora continua de los procesos
  94. Aplicar modelos de proceso de mejora de la calidad Definir el equipo de mejora Definir los objetivos del programa y las especificaciones Definir los límites del proceso Dibujar el diagrama de flujo actual Medir el proceso Mejorar el diagrama Rediseñar los procedimientos de los puntos críticos Analizar la mejora Seg uimiento Implantación
  95. Perspectiva de procesos internos
  96. Para cada uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva de Procesos Internos se plantearon las siguientes acciones:
  97. ✓ Innovaciones para satisfacer las demandas
  98. Promover la creatividad (desde la dirección): Apoyando acciones que impliquen el desarrollo de nuevas ideas Siendo receptivos a las nuevas ideas, estudiando, si procede, su viabilidad y
  99. llevándola a la práctica Potenciando la flexibilidad, tratando de alejarse de modelos rígidos Implementando actividades creativas Escuchando y observando Creando equipos integrados Dando a conocer a todos los empleados los recursos de los que dispone la organización, poniéndolos a su servicio
  100. ✓ Excelencia en el servicio
  101. Mantener actualizados los procesos aplicados al servicio, realizando reunio- nes periódicas con los empleados (equipo de trabajo), para responder a las siguientes preguntas y actuar en consecuencia: ¿A quién se dirige la oferta? ¿Qué es lo que quiere de nosotros la demanda? ¿Con qué recursos contamos para desarrollar y ofrecer lo que nos demandan? ¿Qué hacen nuestros competidores? ¿Qué vamos a hacer para mantener la calidad de nuestra oferta? ¿Cómo nos adaptamos a los cambios? Visitas periódicas del Gerente General a las distintas áreas operativas del hotel
  102. ✓ Servicio personalizado
  103. Se trabajará activamente con los sectores de atención directa a los huéspedes y clientes en cada uno de los niveles para identificar las necesidades y proble- máticas de éstos y responder a la demanda de un modo adecuado.
  104. ✓ Eficiencia en la planificación
  105. Profundizar el seguimiento de los valores presupuestados (costos e ingresos), detectar brechas y analizar causas de desvíos. Implementar acciones correctivas.
  106. Perspectiva del cliente
  107. Para cada uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva del Cliente se plantearon las siguientes acciones:
  108. ✓ Nuevos huéspedes
  109. Participar en Ferias de Turismo promocionando el hotel y sus servicios Difundir los servicios que ofrece el hotel Estrechar los lazos de comunicación con las agencias de viaje Innovar para satisfacer la demanda Dar cumplimiento a la propuesta de valor Obtener satisfacción del huésped
  110. ✓ Satisfacción del huésped
  111. Dar cumplimiento a la propuesta de valor Obtener satisfacción del empleado Mejora continua de los procesos Hacer encuestas permanentes a los huéspedes para conocer su opinión Procesar datos de las encuestas y aplicarlos a los planes de mejora continua
  112. ✓ Retención de huéspedes
  113. Implementar actividades que estimulen la motivación de los huéspedes Innovar para satisfacer las demandas Obtener satisfacción del huésped
  114. ✓ Cumplimiento a la propuesta de valor
  115. Cumplir con los ofrecimientos propuestos, creando acciones que así lo per- mitan. Medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados
  116. Perspectiva financiera
  117. Para cada uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva Financiera se plantearon las siguientes acciones:
  118. ✓ Crecimiento
  119. Captar nuevos huéspedes Retener huéspedes
  120. ✓ Diversificación de ingresos
  121. Generar servicios adicionales o específicos para captar nuevos segmentos
  122. ✓ Costo óptimo
  123. Optimizar productividad del empleado Alcanzar eficiencia de la planificación
  124. ✓ Sustentabilidad
  125. Crecer Diversificar ingresos Optimizar costos
  126. 1 .4 . FASE 4 Puesta en práctica y Ejecución
  127. En esta etapa se implementan las acciones planteadas, de acuerdo con un plan de trabajo preestablecido. Éste deberá identificar las acciones, sus ejecutores, el espacio dentro del cual se deberán llevar adelante y el tiempo de ejecución (Figura 6).
  128. Para ello se recomienda un cronograma de actividades que permita el
  129. seguimiento de dichas acciones.
  130. 1 .5 . FASE 5 Evaluación, Control, Ajustes
  131. En esta etapa, ya con el plan estratégico en ejecución, se evalúan la rea-
  132. lidad y lo propuesto. Las brechas que se producen, si es que se producen, deben ser analizadas (Figura 7).
  133. En esta etapa pueden producirse ajustes de la estrategia. Lo explicare-
  134. mos más en detalle en el capítulo 4.
  135. capítulo 2
  136. Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre proveedores y vendedores
  137. Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación entre vendedores y compradores
  138. El Modelo de las “Cinco Fuerzas de Porter” es una poderosa herra-
  139. mienta para analizar y diagnosticar las principales presiones competitivas del mercado. Asimismo permite evaluar la importancia y fortaleza de cada una de ellas (Figura 9).
  140. 2.1.1. Rivalidad en la industria
  141. Consiste en los esfuerzos de los competidores para ganar una mejor posición de mercado, incrementar sus ventas y su ventaja competitiva (Figura 10).
  142. La rivalidad es mayor cuando:
  143. ▶ Mayor es el número de competidores ▶ Los competidores se mueven activamente para incrementar sus
  144. ventas y su porción de mercado
  145. ▶ La demanda crece lentamente ▶ Los rivales son parecidos en tamaño ▶ Las barreras de salida son altas ▶ Es fácil para los clientes cambiar de marca ▶ Alguien lucha por sobrevivir ▶ Los competidores tienen estrategias y objetivos tan distintos que
  146. los hacen impredecibles
  147. La rivalidad es menor cuando:
  148. Los competidores se mueven predeciblemente La demanda aumenta rápidamente Es difícil para los clientes cambiar de marca
  149. Acciones para combatir esta fuerza:
  150. Baja de precios Mejor desempeño del producto/servicio Mejor calidad Reconocimiento de la marca Mejor atención al cliente
  151. Variedad de productos/servicios Mejores canales de distribución Mayor innovación Publicidad agresiva
  152. 2.1.2. Nuevos entrantes potenciales
  153. Se manifiestan presiones competitivas que surgen de la amenaza de en-
  154. trada de nuevos rivales al negocio (Figura 11).
  155. Laamenaza es débil si:
  156. La lista de potenciales entrantes es reducida Los rivales actuales obtienen bajos márgenes de utilidades El panorama de la industria es incierto Hay poco/nulo crecimiento del mercado Existen altas barreras de entrada
  157. Las barreras de entrada pueden generarse por:
  158. ▶ Altas economías de escala
  159. Curvas de experiencia Difícil acceso a tecnologías requeridas Preferencias de marca y lealtad del cliente Grandes requerimientos de capital/activos especializados Dificultad en acceder a la red de distribución Políticas regulatorias, tarifas, restricciones, etc.
  160. La amenaza es fuerte si:
  161. ▶ La lista de potenciales entrantes es larga ▶ Los rivales actuales obtienen altos márgenes de rentabilidad ▶ Los rivales actuales están buscando expandirse ▶ El mercado crece rápidamente ▶ Las barreras de entrada son bajas ▶ Las barreras de entrada son altas pero pueden ser sorteadas
  162. por los entrantes
  163. 2.1.3. Productos sustitutos
  164. Son las presiones competitivas que surgen del intento de empresas de
  165. otras industrias de atraer clientes para sus productos (Figura 12).
  166. La amenaza es débil si:
  167. No hay productos sustitutos, o no están disponibles fácilmente La relación precio/performance es alta Es caro para los clientes cambiar a sustitutos
  168. La amenaza es fuerte si:
  169. ▶ Hay buenos productos sustitutos fácilmente disponibles, o hay
  170. nuevos en camino
  171. ▶ La relación precio/performance es baja ▶ Es barato para los clientes cambiar a sustitutos ▶ Los clientes comienzan a sentirse cómodos con los productos
  172. sustitutos
  173. 2.1.4. Los proveedores clave
  174. Son las presiones competitivas que surgen del poder de negociación del
  175. proveedor y de su relación con el cliente (Figura 13).
  176. La amenaza por parte de los proveedores es baja cuando:
  177. El costo de reemplazar al proveedor es bajo Hay abundancia del producto suministrado
  178. Existen buenos productos sustitutos
  179. La colaboración entre el proveedor y el cliente o la cooperación estratégica produce resultados positivos para ambos
  180. Laamenaza por parte de los proveedores es mayor cuando:
  181. El costo de reemplazar al proveedor es alto El proveedor es capaz de integrarse hacia delante Hay escasez del producto suministrado
  182. 2.1.5. Los clientes
  183. Son las presiones competitivas que surgen del poder de negociación del
  184. cliente y su relación con el proveedor (Figura 14).
  185. El poder de negociación de los clientes es menor cuando:
  186. ▶ El costo para el cliente de cambiar de producto/servicio es alto ▶ Hay un incremento en la demanda de producto/servicio ▶ La colaboración entre el proveedor y el cliente o la cooperación
  187. estratégica produce resultados positivos para ambos
  188. Elpoder de negociación de los clientes es mayor cuando:
  189. El costo para el cliente de cambiar de producto/servicio es bajo El cliente es de gran envergadura y compra en grandes cantidades
  190. El cliente es capaz de integrarse hacia atrás La demanda está estancada o en declive
  191. 2.1.6. Conclusiones
  192. Para luchar con éxito contra las fuerzas competitivas, los directivos debe- rán idear estrategias que:
  193. Aíslen la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas competitivas
  194. Influyan en las presiones competitivas para cambiarlas en la dirección que favorezca a la compañía
  195. Creen una posición de ventaja poderosa y segura
  196. El modelo de las cinco fuerzas es un instrumento poderoso para lograr esta comprensión.
  197. CASO: Hotel Beta
  198. Hotel Beta: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
  199. Rivalidad en la Industria: Gran cantidad de competidores y rivales (-) Demanda en aumento debido al entorno económico (evolución) (+) Altas barreras de entrada (+) Altas barreras de salida (-) Precios muy bajos en el mercado (-) Rivales activos que quieren captar mayor porción del mercado (-) Facilidad para los clientes en cambiar de marca (no hay fidelización) (-)
  200. Amenaza Media-Fuerte
  201. Ingreso de Potenciales Competidores:
  202. Altasbarrerasde entrada (+)
  203. Alquiler y venta de locaciones relativamente bajas (-) Conocimientos técnicos y específicos (+) No hay fidelidad de marca (-) Mercado de la oferta en crecimiento (-)
  204. Amenaza Media
  205. Productos Sustitutos:
  206. Nohaydisponiblesfácilmente (+)
  207. Amenaza Baja
  208. Proveedores Clave:
  209. Granvariedad de proveedores (+)
  210. Disponibilidad de insumos básicos (+) Variedad de calidad y precios (+)
  211. Amenaza Baja
  212. Clientes/Compradores: Clientes muy informados (-) Bajo costo de cambiar de producto (-) Aumento de la demanda (+)
  213. Amenaza Media-Fuerte
  214. Nota: (-) Favorece la amenaza¸ (+) Desfavorece la amenaza
  215. 2 .2 . Factores de cambio en la industria Las empresas cambian porque existen factores de cambio que inducen a los actores de éstas a revisar sus acciones.
  216. Es necesario:
  217. Identificar aquellos factores que van a ejercer mayor influencia durante los próximos años (no más de dos o tres).
  218. Evaluar qué tipo de impacto tendrán en nuestro negocio.
  219. ¿Cuáles son los factores de cambio más usuales?
  220. Entorno económico
  221. Variaciones en el riesgo Entrada/salida de empresas Cambios en la tasa de crecimiento
  222. Legislación
  223. Cambios en las leyes Cambios en la justicia
  224. Tendencias demográficas
  225. Cambios en los consumidores Cambios en el uso del producto Sofisticación requerida
  226. Entorno social
  227. Globalización Cambio en actitudes sociales
  228. Tecnología e innovación
  229. Nuevos productos Mejora de procesos/nuevas tecnologías Innovación en marketing Cambios en costos y eficiencia
  230. 2 .3 . Mapas estratégicos
  231. Una técnica para verificar la posición de nuestros rivales es el empleo de mapas estratégicos (Figura 15).
  232. Para eso, debemos:
  233. Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria (precio/calidad, rango geográfico, integración, amplitud de línea, etc.). Trazar un mapa de dos variables (las más significativas – no directamente relacionadas – cuantitativas o cualitativas). Agrupar las empresas similares en grupos estratégicos, con un tamaño pro- porcionado al market-share.
  234. CASO: HOTEL BETA
  235. 2 .4 . Factores clave de éxito Son aquellos elementos competitivos que más afectan la habilidad de los miembros de la industria para prosperar.
  236. Responden a las siguientes preguntas:
  237. ¿En qué base es que los clientes eligen entre distintos productos? ¿Qué recursos y habilidades necesita una empresa para ser competitiva? ¿Qué hace falta para alcanzar una ventaja competitiva sustentable?
  238. Consisten en no más de tres o cuatro factores realmente determinantes de éxito.
  239. CASO: Hotel Beta
  240. Hotel Beta: factores clave de éxito
  241. Los factores de éxito son la clave por la que nuestros clientes nos eligen,
  242. como ventaja competitiva:
  243. Ubicación: el emprendimiento se encuentra ubicado en una zona pri- vilegiada de la ciudad, con una amplia gama de edificios vecinos comple- mentadores y posibilidades de acceso a los centros turísticos culturales y de recreación.
  244. Alianza: la posibilidad de ser reconocidos más allá de nuestra área de influencia, a través de un convenio de franquicia con una cadena hotelera de nivel internacional.
  245. Recursos Humanos: la fortaleza de brindar una atención de calidad a
  246. nuestros huéspedes, dada por personal profesional en su totalidad, es to- mada como una estrategia de negocio.
  247. capítulo Ȝ
  248. Algunas de estas características pueden ser:
  249. Competencias Know-how Habilidades Activos: físicos, humanos, organizacionales e intangibles Alianzas
  250. ¿Qué tan “fuerte” es una fortaleza?
  251. Para responder esta pregunta, deberíamos hacernos otras preguntas tales como :
  252. ¿Es difícil de copiar? ¿Es durable? ¿Es competitivamente superior? ¿Puede ser anulada por las fortalezas de los rivales?
  253. En función de las respuestas que encontremos, podremos evaluar nuestras fortalezas.
  254. 3.1.2. Debilidades
  255. Una debilidad es algo que la empresa no tiene o hace pobremente, o bien se refiere a alguna condición que la coloca en desventaja frente a sus competidores.
  256. Principalmente se trata de:
  257. Deficiencias en know-how, habilidades o competencias Falta de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles Falta de capacidad o de habilidades en áreas clave
  258. 3.1.3. Oportunidades
  259. Una oportunidad es una ruta de avance que se le ofrece a la empresa, sien- do particularmente relevante cuando:
  260. Ofrece perspectivas de crecimiento a largo plazo
  261. Ofrece potencial para obtener una ventaja competitiva Encaja bien con las fortalezas de la empresa
  262. ¿Qué hacemos si se ofrece una oportunidad para la cual no estamos preparados ?
  263. Los administradores deben tener cuidado de no considerar cada oportuni- dad de la industria como una oportunidad para la compañía.
  264. 3.1.4. Amenazas
  265. Una amenaza es un factor o más en el ambiente externo de una compa- ñía, que ofrece la posibilidad de una evolución desfavorable en la rentabi- lidad o en la posición de mercado de ésta. Dentro de estos factores podemos considerar:
  266. Cambios tecnológicos Cambios demográficos Modificaciones legales Desorden político-económico
  267. La tarea de los administradores será entonces:
  268. Identificar S op esar Prevenir impacto
  269. Para ello no será suficiente identificar las Fortalezas, Debilidades,
  270. Oportunidades y Amenazas, sino que será necesario hacer un entrecru- zamiento entre ellas para encontrar el verdadero potencial de nuestra empresa.
  271. Conocer cuáles son nuestras Fortalezas para defendernos de Amenazas, así como aprovechar las Oportunidades del mercado que sean propicias para nuestra empresa; a la vez, identificar nuestras Debilidades para me- jorarlas y no exponernos ante las posibles amenazas que el mercado pueda ofrecer (Figura 16).
  272. CASO: Hotel Beta
  273. Hotel Beta: análisis foda
  274. El análisis FODA en el Hotel Beta arrojó el siguiente resultado:
  275. capítulo 4
  276. GESTIONAR = CONTROLAR + ORIENTAR
  277. Compacto Configurable Automático Flexible Analítico
  278. Visión amplia del negocio
  279. Utilizando un grupo limitado de indicadores (los que definen la Visión del negocio), que veremos más adelante, se puede tener una visión amplia del negocio. Con dichos indicadores podremos comprender cuál es el nú- cleo del negocio (Misión) y hacia dónde pretende ir la empresa (Visión).
  280. Alertas tempranas
  281. El Tablero de Comando permite, a través de la lectura de sus indicado-
  282. res, definir bandas de flotación, en las cuales deberá fluctuar la medición de dicho indicador. La interpretación de éstas disparará alarmas tempra- nas, que permitan al gerente a cargo implementar las acciones correctivas que sean necesarias.
  283. Compacto
  284. Consólo una veintena de indicadores es posible controlar la gestión de
  285. la empresa.
  286. Configurable
  287. Permite diferentes configuraciones de acuerdo con las necesidades de la em- presa. Cada organización tiene su Tablero de Comando particular y específico.
  288. Automático
  289. Esposibleobtener, con un adecuado sistema, que los indicadores sean
  290. medidos de modo automático.
  291. Flexible
  292. Permite modificar su estructura en función de los requerimientos.
  293. Analítico
  294. A través de cada uno de los indicadores, se podrá realizar un análisis exhaustivo del comportamiento de la empresa en su totalidad, a partir de las fluctuaciones de cada uno de los indicadores. Permite el análisis de causa-efecto.
  295. 4 .3 . Alineamiento estratégico
  296. Existen distintas maneras de llegar a un destino. Podría hacerse de un
  297. modo zigzagueante, como lo muestra el avión de la Figura 21, o bien in- tentar un camino directo entre el origen y dicho destino.
  298. En el primer caso, la trayectoria es más larga y los costos más altos, ya
  299. que se dilapidan recursos de modo innecesario.
  300. El Tablero de Comando, a través del alineamiento de las acciones (tra-
  301. yectoria) con la Visión (destino), permite alcanzar los objetivos con una maximización de los recursos y una optimización de los costos.
  302. Para entender el alineamiento estratégico, debemos considerar los si-
  303. guientes componentes:
  304. •  Misión y Visión •  Temas estratégicos •  Objetivos estratégicos •  Mapeo estratégico •  Iniciativas o acciones •  Comunicación de resultados •  Control y evaluación  •  Aprendizaje
  305. La Figura 22 muestra el esquema con la interrelación de cada uno de
  306. estos componentes.
  307. El alineamiento estratégico comienza con la definición de la Misión y Visión de la empresa y continúa con la determinación de los Temas Estratégicos de ésta. Luego se deben identificar los Objetivos Estratégicos que es necesario alcanzar para hacer realidad la Visión en el largo pla- zo. Para obtener dichos Objetivos Estratégicos, habrá que definir las Iniciativas o Acciones que se implementarán desde el Plan Operativo. Asimismo, el Mapeo Estratégico permitirá entender la lógica de la estrate- gia implementada.
  308. Los resultados deberán estar preestablecidos con claridad; por ejemplo, en forma mensual, bimestral, trimestral, etc. Al alcanzar cada uno de esos
  309. períodos, los resultados deberán ser analizados y comunicados, para su con- trol y evaluación. Del análisis que se obtenga, se podrá corregir si fuera ne- cesario, y con la experiencia se podrá aprender y cerrar un círculo virtuoso.
  310. Para comprender con más claridad, veamos cada uno de los
  311. comp onentes :
  312. Visión
  313. La Visión es lo que se pretende de la empresa en el futuro. Ésta debe trazar el rumbo estratégico proyectado hacia ese futuro, considerando el entorno del negocio en el que se espera actuar en los próximos años, espe- cificando el enfoque de dicha empresa en cuanto a la tecnología, sus pro- ductos y sus clientes, tratando de orientar en cuanto a las capacidades a ser desarrolladas. Misión
  314. La Misión es aquello que define y precisa nuestro negocio actual.
  315. Quiénes somos y en qué negocio interactuamos. La Misión debe conside- rar “Qué satisfacemos” (necesidades del cliente), “A quién satisfacemos” (segmento de clientes), “Cómo lo satisfacemos” (competencias y tecnolo- gías a disposición del negocio).
  316. Temasestratégicos
  317. Son aquellos temas rectores por los cuales funciona nuestra empre-
  318. sa. Es lo que queremos alcanzar. Para ello nos valemos de los Objetivos estratégicos.
  319. Objetivos estratégicos
  320. Son formulaciones concretas que quiere alcanzar la empresa. Deben
  321. ser temporales, precisos y cuantificables. Es la razón que regirá nuestra em- presa en los próximos años, mientras trabajemos sobre el Plan Estratégico que los incluye.
  322. Mapeo estratégico
  323. El mapeo estratégico nos permite plantear la situación de la empresa desde las cuatro perspectivas establecidas por el Tablero de Comando, analizando cada uno de los objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto que se producen entre ellos con el fin excluyente de dar cumpli- miento a los resultados financieros esperados.
  324. Iniciativas2
  325. Una vez establecidas las metas para los indicadores financieros, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento (las cuatro perspectivas), plantearemos las iniciativas para alcanzar dichas metas. Éstas son actividades, programas, proyectos o esfuerzos especiales que, contando con recursos asignados (humanos, financieros, etc.), apuntalan, apalancan o contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Las iniciativas estratégicas son las encargadas de arrastrar las mejoras de los indicadores de actuación.
  326. Del mismo modo que para el desarrollo del mapeo estratégico utili-
  327. zamos el sistema “top-down” (de arriba hacia abajo), para el planteo de las iniciativas apelamos a la metodología “botton line-up (de abajo hacia arriba), de acuerdo con los principios de la implantación de un Tablero de Comando.
  328. Comunicación de resultados
  329. Los indicadores que se utilizarán para medir la evolución de los obje-
  330. tivos deseados contienen fórmulas de concepción numérica, unidades de medida y frecuencia de medición. Una vez llevada adelante la medición en el período establecido, se deberán comunicar inmediatamente los resulta- dos al comité de evaluación para su correspondiente análisis.
  331. Control, evaluación y aprendizaje
  332. La implantación deun Tablerode Comando puede y debe dar, a corto
  333. plazo, definiciones acerca del devenir organizacional a través de la apropia- da integración de datos.
  334. Estos aportes serán valorados en reuniones de uso, propias para el aprendizaje de simple ciclo (aprendizaje adaptativo), como en reuniones de síntesis, dispositivos de aprendizaje del doble ciclo (aprendizaje genera- tivo) que, de ser necesario, modificarán la estrategia.
  335. 4 .4 . Enfoque sistémico
  336. Se relaciona con el conocimiento, no lineal, sino de red, de un sistema
  337. que refleja lo complejo de la estructura donde se desarrolla.
  338. Toda empresa debería analizarse desde un enfoque sistémico. Esto sig-
  339. nifica que sus componentes interactúan y que la modificación de uno de ellos puede impactar en los otros.
  340. 4.4.1. Frutos/Resultados
  341. Cuando miramos un árbol con los frutos relucientes que penden de sus ramas, una intención es la de tomar alguno de ellos para degustarlo. Si fuéramos granjeros, allí estaría el resultado de nuestro trabajo (Figura 23). En nuestro análisis de enfoque sistémico empresarial, podemos decir que los frutos del árbol son los “Resultados” de nuestra empresa. Pero... ¿el fruto se desarrolló espontáneamente, o intervinieron otras circunstancias?
  342. 4.4.2. Follaje/Satisfacción
  343. Para que se desarrolle un buen fruto, es necesario que exista también un buen follaje, que dé sombra cuando sea necesario y protección a los frutos en su etapa de crecimiento (Figura 24). En nuestro ejemplo, sería el equivalente a la satisfacción de nuestros clientes. Para obtener “resultados”, es necesaria la “Satisfacción” de nuestros clientes. Son éstos, al consumir nuestros productos o servicios y quedar satisfechos con ellos, quienes nos permiten obtener resultados de nuestra empresa. Pero... ¿el follaje se desa- rrolla espontáneamente, o intervinieron otras circunstancias?
  344. 4.4.3. Tronco/procesos internos
  345. Para que un árbol desarrolle un buen follaje, necesita un buen tronco donde sostenerse. Este tronco lo elevará desde el suelo y lo pondrá a buen recaudo, permitiéndole un contacto óptimo con la naturaleza (aire, sol, lluvia, etc.) (Figura 25).
  346. Este árbol, en nuestro ejemplo, son los Procesos Internos que nuestra empresa necesita para realizar buenos productos o servicios, que satisfagan a nuestros clientes y que nos permitan buenos resultados empresariales. Pero... ¿este tronco se desarrolló espontáneamente, o intervinieron otras circunstancias?
  347. 4.4.4. Raíces/Aprendizaje y Crecimiento
  348. Para que el tronco se desarrolle, necesita raíces. Serán éstas las que lo alimenten y le entreguen todo aquello que requiere para el proceso de dar frutos. Estas raíces tan importantes en el proceso no se ven, están bajo tierra. Por lo tanto, la mayoría de las personas ni siquiera las considera- ría. Para ellas, no existen (Figura 26). En nuestro caso, las raíces son los Recursos Humanos de nuestra empresa.
  349. Del mismo modo que en el árbol, para que haya frutos se debe comen-
  350. zar por las raíces. En nuestra empresa, para obtener resultados debemos empezar por las personas que la conforman. Desde allí tendremos apren- dizaje, innovación y crecimiento.
  351. 4.4.5. Las cuatro perspectivas y los objetivos estratégicos
  352. El árbol es un buen ejemplo de las “Cuatro perspectivas estratégicas”
  353. que nos plantea el Tablero de Comando: Frutos – Resultados – Perspectiva Financiera Follaje – Satisfacción – Perspectiva de los Clientes Tronco – Procesos – Perspectiva de los procesos internos Raíces – Recursos Humanos – Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
  354. Para cada una de las Perspectivas Estratégicas, tendremos que definir uno o
  355. más Objetivos Estratégicos, que nos ayuden a alcanzar la Visión de la empresa.
  356. 4.4.6. Las cuatro perspectivas, los objetivos estratégicos y los indicadores
  357. A partir de los Objetivos Estratégicos definidos para cada una de las Perspectivas Estratégicas, tendremos que implementar los indicadores que utilizaremos para medir cada uno de dichos objetivos. Los indicadores, también conocidos como KPI (Key Performance Indicators), serán los encargados de devolvernos los resultados obtenidos para cada objetivo determinado.
  358. 4 .5 . Objetivos estratégicos
  359. Como dijéramos anteriormente, los Objetivos Estratégicos son formu-
  360. laciones concretas que quiere alcanzar la empresa. Deben ser temporales, precisos y cuantificables. Es la razón que regirá nuestra empresa en los próxi- mos años, mientras trabajemos sobre el Plan Estratégico que los incluye.
  361. 4 .6 . Perspectivas estratégicas3
  362. El Tablero de Comando basado en el concepto de
  363. BalancedScorecard
  364. estudia el desempeño de la empresa desde cuatro áreas fundamentales:
  365. La Perspectiva Financiera
  366. Históricamente, estas mediciones fueron la piedra angular de las medi-
  367. ciones de perfomance. Algunos indicadores comúnmente utilizados en esta perspectiva resultan ser los de crecimiento (ingresos) los de inversión (ROI) y los de productividad (costes). Algunos indicadores comúnmente utilizados en esta perspectiva resultan ser los ingresos y la tasa interna de retorno de las operaciones.
  368. La Perspectiva del Cliente
  369. Identifica el perfil de mercado, los segmento del mismo que deberán considerarse , la adecuada propuesta de valor a aplicar y el modo de lograr los objetivos de venta.
  370. Los indicadores más comunes para la perspectiva del cliente incluyen la penetración en el mercado, índices de satisfacción y de retención de clientes.
  371. La Perspectiva de los Procesos Internos
  372. En Managing for Results, Peter F. Drucker destaca la importancia de
  373. mantener dos tipos de productos en la línea de producción: los que tie- nen éxito hoy y los que tendrán éxito mañana. El análisis de la perspec- tiva interna es la llave para diferenciar qué productos están en cada una de esas categorías.
  374. El diseño, el desarrollo y el gerenciamiento de operaciones en la línea
  375. de producción son componentes de la elaboración del producto y/o ser- vicio. Con un ojo en los cambios del mercado, los gerentes deben asegurar los ingresos de hoy y descubrir de dónde se obtendrán los de mañana. El gerenciamiento de los procesos internos permite identificar qué produc- tos/servicios son aptos y cuáles deben ser descartados.
  376. ▶ ▶ ▶ ▶
  377. En la Figura 30 se observan el Mapa Estratégico y los Objetivos
  378. Estratégicos correspondientes a la Perspectiva Financiera.
  379. En la Figura 31, se agregan los Objetivos Estratégicos de la Perspectiva
  380. de los Clientes.
  381. En la Figura 32 se agregan los Objetivos Estratégicos de la Perspectiva
  382. de los Procesos Internos.
  383. En la Figura 33 se agregan los Objetivos Estratégicos de la Perspectiva
  384. de Aprendizaje y Crecimiento.
  385. En la Figura 34, puede verse finalmente el Mapa Estratégico comple-
  386. to y los efectos de impacto que se producen entre los distintos Objetivos Estratégicos (causa-efecto).
  387. El planeamiento estratégico en hotelería
  388. capítulo 4 -
  389. El tablero de comando
  390. CASO: Hotel Beta
  391. Hotel beta: objetivos estratégicos
  392. Perspectiva financiera Sustentabilidad Crecimiento Diversificación de ingresos Costo óptimo Perspectiva del cliente
  393. Nuevos huéspedes
  394. Retención de huéspedes Satisfacción del huésped Cumplimiento a la propuesta de valor
  395. Perspectiva de los procesos internos
  396. Innovación para satisfacerlasdemandas Excelencia en el servicio Servicio personalizado Eficiencia en la planificación
  397. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
  398. Desarrollo de competencias Satisfacción del empleado Retención del empleado Mejora continua de procesos Descripción de los objetivos estratégicos del Hotel Beta
  399. Perspectiva financiera1
  400. La perspectiva definanzas es la que condiciona por imposicion de restriccio-
  401. nes al resto de los objetivos. Representa el cauce en el que, como parámetro de referencia, deben mantenerse y planificarse las actividades de la organización. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva son:
  402. ✓ Sustentabilidad
  403. Este objetivo, la razón final de toda empresa, no por obvia está ausente, ya que pretende permanecer como el rector final de todas las iniciativas y decisiones a ser tomadas.
  404. ✓ Crecimiento Por estar el Hotel Beta en la etapa de crecimiento, este objetivo preten-
  405. de asegurar en el largo plazo la evolución de dicho crecimiento.
  406. ✓ Diversificación de ingresos Se busca limitar los riesgos que presentaría una cartera poco diversifica-
  407. da en los segmentos seleccionados.
  408. ✓ Costo óptimo
  409. Con la incorporación de mayores niveles de complejidad de servicios, a partir del crecimiento del hotel, éste se enfrenta al desafío de lograr el mayor rendimiento a partir de una mejor utilización de sus recursos.
  410. Perspectiva del cliente2
  411. Laperspectiva delcliente contiene los objetivos estratégicos que con-
  412. tribuyen a formar la opinión de los huéspedes sobre el hotel.
  413. Representan el estado de situación sobre los objetivos que afectan los distintos
  414. momentos de la verdad de la producción de servicios del hotel para el huésped, y la percepción y las expectativas de éste sobre el servicio ofrecido y brindado. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva son:
  415. ✓ Nuevos huéspedes
  416. Este objetivo tiene la finalidad de sostener el crecimiento en el largo plazo.
  417. ✓ Retención de huéspedes
  418. Para lograr un equilibrio en el esfuerzo de crecimiento, es necesaria la actuación efectiva de este objetivo, que permitirá el mantenimiento de huéspedes y que se conviertan en representantes del hotel.
  419. ✓ Satisfacción del huésped Más allá de la calidad de diseño del sistema y la calidad de la produc-
  420. ción, el objetivo fundamental de la actividad debe ser elevar el nivel de percepción sobre el cumplimiento de las expectativas que sobre el servicio tiene el huésped. La toma de información sobre el nivel de satisfacción del huésped se debe efectuar mediante un sistema de encuesta permanente.
  421. ✓ Cumplimiento a la propuesta de valor También resulta deseable incluir en el esfuerzo de toma de información
  422. la verificación de los atributos percibidos por el huésped y el cumplimien- to y ajuste de la propuesta de valor de acuerdo con las demandas.
  423. Perspectiva de los procesos internos
  424. La perspectiva de los procesos internos contiene los objetivos que contri- buyen a afianzar la cadena de valor de la organización hacia los beneficiarios. También incluye las condiciones de producción que afectan el desarro-
  425. llo de las actividades desde lo operativo. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva son:
  426. ✓ Innovación para satisfacer la demanda
  427. Este objetivo estratégico obliga a una actualización permanente de los servicios brindados a los huéspedes, alineados con las demandas de la industria, observando y analizando las nuevas tendencias, desarrollando nuevas alternativas e implementándolas.
  428. ✓ Excelencia en el servicio Este objetivo forma parte de la propuesta de valor y pretende, a través
  429. de su singularidad, dar un sello distintivo al hotel.
  430. ✓ Servicio personalizado Este objetivo está profundamente comprometido con la propuesta de
  431. valor, desde donde se deberá lograr que la percepción del huésped sea ma- yor que las expectativas.
  432. Identificar la necesidad y la problemática de los huéspedes y responder a la demanda de un modo adecuado es, entonces, el eje de este objetivo estratégico. Se incluye también la capacidad de anticipación a la demanda.
  433. ✓ Eficiencia en la planificación El cumplimiento del proceso de formulación y revisión del presupues-
  434. to se monitorea desde este objetivo.
  435. También se analiza el origen de los desvíos detectados con el objeto de identificar causas raíz o comportamientos históricos que puedan ofrecer una ocasión de mejora en el proceso de planificación.
  436. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
  437. La perspectiva de las capacidades de la organización y su desarrollo
  438. para alcanzar la satisfacción de las necesidades del huésped resulta el mo- tor de toda la lógica para la consecución de la estrategia. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva son:
  439. ✓ Desarrollo de competencias Este objetivo estratégico vela por la minimización del déficit de cono-
  440. cimiento y habilidades en los puestos críticos, con vistas a una situación ideal de capacidades y competencias necesarias en la organización.
  441. Asimismo, la totalidad de la organización debe alcanzar habilidades y conocimientos adecuados que permitan traccionar su desempeño hacia nuevos estadios de eficacia y eficiencia.
  442. ✓ Satisfacción del empleado
  443. La satisfacción del empleado motoriza el “clima organizacional óptimo”. Este objetivo administra los resultados de los dispositivos propios de sus iniciativas a
  444. fin de sostener la tensión adecuada para la mejor producción grupal.
  445. ✓ Retención de empleados
  446. Se considera que el involucramiento de todo el personal (equipo de trabajo) en el modelo de gestión es condición necesaria para alcanzar los estándares propuestos, fomentando el compromiso con los resultados, permitiendo una menor rotación del personal y la disposición de la con- ducción para el desarrollo de las capacidades individuales.
  447. ✓ Mejora continua de los procesos La Gestión de la Calidad promueve la mejora continua, la interpola-
  448. ción de experiencias sobre mejores prácticas y oportunidades de mejora, la identificación de causas raíz de no conformidades reiteradas o habituales y, a su vez, que promuevan soluciones creativas y participativas para alcanzar la satisfacción del huésped. Mapa estratégico del Hotel Beta
  449. El Mapa Estratégico nos permite plantear la situación del Hotel Beta desde las cuatro perspectivas establecidas para el Tablero de Comando, analizando cada uno de los objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto que se producen entre ellos, con el fin de dar cumplimiento a los resultados financieros esperados.
  450. PARTE 2
  451. capítulo 5
  452. vez, acercarse a la planificación a largo plazo, tan difícil de lograr en estos tiempos de incesantes cambios y escenarios futuros cada vez más inciertos. En resumen, el plan de negocios permite realizar un exhaustivo es-
  453. tudio para posicionar el proyecto, determinar con certeza su viabilidad, desarrollar las estrategias apropiadas para cada área funcional y evaluar la puesta en marcha de la empresa a fin de controlar desviaciones. A su vez, el resumen ejecutivo sirve como presentación del proyecto ante terceras personas, bancos, inversores, organismos públicos o privados, de los cuales se puede requerir colaboración o apoyo financiero.
  454. ¿Para qué se elabora un plan de negocios?
  455. La finalidad de su elaboración puede estar vinculada a distintos aspec-
  456. tos; entre ellos, los más destacados son:
  457. ▶ Orientar a un emprendedor en su aventura empresarial ▶ Analizar la factibilidad de una inversión ▶ Analizar el mercado ▶ Planificar estratégicamente una empresa en operación
  458. proveyéndola de una estructura lógica que permita crear y diseñar las rutas que generen futuras estrategias
  459. ▶ Desarrollar un proyecto de diversificación, internacionalización o
  460. adquisición de una empresa o una unidad de negocios externa
  461. ▶ Valuar la empresa
  462. ▶ Buscar un potencial inversionista para financiar una iniciativa
  463. En este último caso, se hace indispensable su elaboración clara y con- vincente, ya que el riesgo no es exclusivo del creador de la idea sino tam- bién de aquel que brindará el apoyo financiero necesario.
  464. Las partes de un plan de negocios cobran importancia de acuerdo con la finalidad de éste. El siguiente cuadro muestra los distintos niveles de profundización que debe tener cada una de estas partes.
  465. Recomendaciones para su redacción
  466. No existe un modelo único: el diseño del plan dependerá de los objeti-
  467. vos, las personas a las que va dirigido, la actividad empresarial, entre otros aspectos; sin embargo, se propone un esquema de diez secciones que se irán desarrollando a lo largo de esta segunda parte del texto.
  468. 1. Resumen ejecutivo
  469. Índice
  470. 2. Descripción del negocio 3. Estudio de mercado 4. Descripción comercial 5. Plan de marketing 6. Plan de management 7. Plan técnico-operativo 8. Plan económico-financiero 9. Conclusiones 10. Anexos
  471. Este esquema debe responder a preguntas generales que habrá que te-
  472. ner en cuenta antes de comenzar la elaboración del plan, y serán de mucha utilidad para guiar el proceso:
  473. Quién: quiénes son los gestores del proyecto, el nombre de la empresa o del producto o servicio, etc.
  474. Qué: cuáles son los productos o servicios, en qué segmento de mercado serán posicionados, cuál es la rentabilidad esperada, etc.
  475. Por qué: se busca obtener beneficios del negocio que se pretende desarrollar.
  476. Dónde: localización y canales de distribución.
  477. Cuándo: el timing del negocio que en nuestro caso se ve muy afectado por la estacionalidad y es fundamental para planificar la puesta en marcha.
  478. Cuánto: inversiones requeridas, facturación, valuaciones, etc.
  479. Es fundamental considerar los siguientes aspectos relacionados con la
  480. presentación formal del plan, a saber:
  481. SECCIÓN 1: RESUMEN EJECUTIVO
  482. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  483. SECCIÓN 2: DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
  484. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  485. El proyecto considera la construcción de un edificio central con capaci-
  486. dad para 26 personas y un conjunto de 14 cabañas con capacidad para 44 personas. De esta forma, la capacidad máxima será de 70 plazas, distribui- das en singles, dobles, triples y cuádruples.
  487. Naturaleza del negocio
  488. El Ecolodge no sólo ofrecerá una buena cama y comida saludable, sino que el modelo de gestión estará enfocado a agregar valor a estos servicios a través del concepto de experiencia ecoturística integral, incorporando a lo ya mencionado visitas organizadas en contacto con la naturaleza.
  489. El interés estará puesto en distinguirnos como empresa ecoturística
  490. mediante la generación de experiencias gratificantes, brindando un servi- cio personalizado de alta calidad y promoviendo la sostenibilidad medio- ambiental y cultural.
  491. La oferta integral, entonces, estará compuesta por tres áreas: Alojamiento: este servicio será ofrecido en un ambiente cálido y fami-
  492. liar, cumpliendo con las expectativas de confort de los clientes. Tanto las habitaciones del edificio central como las cabañas estarán construidas con materiales de la zona, piedra y madera; los colores y la decoración respeta- rán el entorno natural del Ecolodge.
  493. Restauración: la comida que se servirá será de tipo casera, elaborada con productos de primera calidad, naturales y frescos de estación, típicos de la zona. Los servicios de desayuno y cena siempre se prestarán en el res- taurante del hotel, mientras el almuerzo y la merienda pueden empacarse en viandas para ser transportadas de manera segura y luego consumidas durante el desarrollo de las excursiones.
  494. El restaurante permanecerá abierto a todo público por las noches, ofre- ciendo un menú variado en un ambiente agradable y asegurando un exce- lente servicio.
  495. Excursiones guiadas: servicios planificados por guías especializados co-
  496. nocedores del entorno, que combinarán distintos tipos de actividades con el fin de desarrollar una oferta flexible y variada.
  497. Cada uno de estos servicios no se considera áreas de negocio por sepa-
  498. rado, ya que el aporte de la restauración o las excursiones sería marginal al negocio; a pesar de esto, ambas estarán disponibles para todo público.
  499. ECOLODGE TERRANOVA
  500. SECCIÓN 3: ESTUDIO DE MERCADO
  501. Los tipos de estudios más usados de los cuales surgen los datos ofreci-
  502. dos por las citadas organizaciones pueden ser:
  503. ▶ Cuantitativos: paneles y encuestas. ▶ Cualitativos: observación directa, entrevista en profundidad,
  504. focus group, etc.
  505. Cuando la información está disponible en Internet, se deben tomar precauciones al respecto: validar la fuente y la fecha de la investigación, lo cual resulta fundamental para la confiabilidad del plan; de aquí en más, todo se basará en los datos obtenidos.
  506. En algunos casos, cuando la información disponible no es suficiente, es imprescindible contratar una investigación de mercado externa. Si esto ocurre, se tendrá en cuenta el beneficio real de esta inversión, que debe ser considerada como un costo del proyecto.
  507. Luego de esta recolección masiva de datos se debe organizar, procesar y analizar la información, para ir conformando con los datos concluyentes encontrados las distintas partes del estudio de mercado. Éste será deter- minante a la hora de evaluar la factibilidad del negocio, y puede generar cambios en la idea original o incluso su abandono.
  508. 3.1. Análisis externo
  509. Análisis del sector a nivel nacional y provincial
  510. Ya que el mercado está conformado por elementos en su mayoría in- controlables, es necesario analizar el macro entorno que brindará un mar- co de referencia, para luego poder hacer previsiones sobre el crecimiento del sector en el cual nuestro producto/servicio está inmerso. El análisis de este macro entorno incluye los aspectos económicos, políticos, legales, culturales, tecnológicos y el entorno sectorial, en este caso relacionado con el mercado turístico y sus variables macro.
  511. Tamaño actual del mercado y tendencias en el segmento potencial
  512. Volumen del mercado actual y sus tendencias de crecimiento.
  513. Segmentación y necesidades detectadas. Incorporación al mercado de ele- mentos novedosos a través de nuestro producto/servicio.
  514. Es importante realizar el proceso de división del mercado en subgru-
  515. pos de compradores homogéneos; de esta forma es posible desarrollar una
  516. estrategia comercial diferencial para cada uno de ellos satisfaciendo de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias, y así alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. La segmentación considera carac- terísticas y comportamientos de los clientes potenciales, pero lo práctico es trabajar con unas pocas variables, como máximo cuatro, que se pueden escoger dentro de las siguientes más usuales:
  517. Sexo Edad Estado civil Tamaño y conformación familiar Nivel económico Nivel académico Tipo de lugar de residencia habitual (rural/urbano) Tipo de vivienda Hábitat climatológico Ocupación Aficiones o hobbies Hábitos de compra Actitudes diversas (medioambientales, cívicas, etc.) Otras: ideologías, religión, etc.
  518. La demanda
  519. Perfil (características socioeconómicas y culturales) y volumen de
  520. clientes potenciales, necesidades que serán satisfechas con nuestro pro- ducto/servicio y cantidad de dinero que estarían dispuestos a pagar por él.
  521. La oferta
  522. Cantidad y nombre de las empresas competidoras presentes (directas e
  523. indirectas) y potenciales, beneficios que éstas ofrecen y ventajas competi- tivas de cada una de ellas (benchmarking).
  524. El benchmarking de la competencia debe incorporar los siguientes as-
  525. pectos de cada uno de los competidores más importantes:
  526. ▶ Marca-imagen ▶ Descripción de producto/servicio ▶ Posicionamiento ▶ Precios ▶ Porcentaje de ocupación ▶ Estructura ▶ Procesos ▶ Recursos humanos ▶ Distribución ▶ Proveedores El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la in-
  527. dustria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y salida.
  528. De acuerdo con los resultados de la evaluación realizada, se puede de-
  529. terminar si es factible competir con las empresas presentes en el sector o si es necesario neutralizarlas, asociándose, fusionándose o formando una alianza estratégica. La competencia es una de las variables más importan- tes en el desarrollo del negocio por su fuerte influencia, pero a la vez es la menos controlable; esto explica, entre otros factores, el carácter diná- mico y flexible de los planes de negocios. Será muy difícil diseñar planes de contingencia que cubran todas las reacciones posibles en los distintos escenarios previstos, pero sí se puede analizar algunas variables, para luego definir correctamente la estrategia de posicionamiento.
  530. FODA
  531. Matriz BCG
  532. La Matriz de crecimiento–participación es un método gráfico de análi-
  533. sis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distin- tos negocios o unidades estratégicas de negocios (UEN), utilizando una matriz de 2x2 que resulta en los siguientes cuatro cuadrantes:
  534. a. incógnita. Gran crecimiento y poca participación de mercado.
  535. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
  536. b. estrella. Gran crecimiento y gran participación de mercado. Se
  537. recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
  538. c. vaca lechera. Poco crecimiento y alta participación de
  539. mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
  540. d. perro. Poco crecimiento y poca participación de mercado.
  541. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ellas cuando sea posible. Generalmente son negocios/productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.
  542. El eje horizontal mide respecto al competidor más importante la cuota
  543. relativa del mercado. En él los valores crecen de derecha a izquierda y el va- lor divisorio de cuota alta y baja es 1; así los valores inferiores a 1 (ejemplo 0,5) indican la cuota de mercado que tiene más baja con respecto al líder y los valores superiores a 1 significan que la empresa es líder en el mercado al cual pertenece la UEN (5 significa que tiene 5 veces más cuota de mercado que su competidor).
  544. El eje vertical mide la tasa de crecimiento que puede ser alta o baja, las diferentes UEN se representan en forma de círculo y muestran el volumen proporcional de ventas. En la mayoría de los sectores el valor divisorio se ubica en el 10%, debiéndose ajustar dicho valor al sector específico.
  545. Las posiciones en la matriz se relacionan con el concepto del ciclo de vida
  546. del producto. Las UEN comienzan siendo interrogante, tratan de convertir- se en estrellas y luego avanzan a vacas o terminan siendo perros. Al comienzo el crecimiento es alto pero es difícil lograr diferencias significativas con los competidores. Para llegar a una posición de liderazgo, deben lograrse venta- jas competitivas sostenibles. Luego la tasa de crecimiento de mercado cae y con ella la dinámica competitiva y los recursos para sostener la posición.
  547. El punto de definición del negocio es el momento decisivo que define
  548. la futura posición estratégica y competitiva, llevándola al éxito o al fracaso.
  549. Las siguientes fórmulas permiten posicionar la UEN en el cuadrante
  550. correcto.
  551. Según la posición del negocio en la matriz se puede concluir lo siguiente:
  552. Existe una correlación entre la matriz FODA y la BCG según lo muestra el siguiente cuadro:
  553. Matriz de Mc Kinsey
  554. Esta matriz es la evolución de la Matriz BCG utilizada en negocios
  555. corporativos más complejos. Está conformada por 9 cuadrantes de eva- luación subjetiva basada en factores externos (atractivo de la industria) e internos (fortalezas del negocio). El eje horizontal muestra el grado de atractivo de la industria: creciente, estancado o decreciente, basado en factores externos no controlables (situación industria, mercado, econo- mía, etc.), y el eje vertical, el grado de fortaleza del negocio que define la posición competitiva basado en factores críticos de éxito, en gran medida controlables.
  556. El posicionamiento queda definido según el cuadrante en:
  557. Cosecha o Desinversión:
  558. Poco atractivo, falta de crecimiento y escasa participación.
  559. Construcción estratégica:
  560. Carece de buena posición en mercados muy atractivos, exige mejorar la participación y la rentabilidad.
  561. Suceso estratégico:
  562. Alto atractivo y alta participación exige defender ubicación privilegiada.
  563. Matriz de Ansoff
  564. Esta matriz permite graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de identificar oportunidades de crecimiento. En el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (actuales y nuevos); de sus cuadrantes surgirán las distintas opciones estratégicas.
  565. La estrategia de penetración de mercado persigue un mayor consumo
  566. o mayor frecuencia de consumo de los productos actuales en los mercados actuales, ya sea por un aumento de las ventas a clientes de la competencia o a no clientes actuales, o bien la atracción de nuevos clientes aumentando la publicidad. Es conveniente aplicarla cuando la empresa, a pesar de poseer una diferenciación instalada en la mente de los clientes, mantiene una participación baja de mercado, cuando no existe saturación de productos, servicios y necesidades, cuando es ventajoso aumentar el volumen a comercializar y cuando la industria crece y la participación de mercado de los competidores no se modificó o se redujo.
  567. La estrategia de desarrollo de mercado persigue la venta de
  568. productos actuales en mercados nuevos debido a la apertura de nuevos mercados geográficos o a una nueva política de logística y distribución. Es conveniente aplicarla cuando la propuesta de
  569. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  570. La permanencia promedio de los turistas extranjeros en el país, en julio de 2009, fue de 19,2 días, siendo los turistas residentes en Europa los de mayor permanencia en el país (28,7 días).
  571. Durante el mismo año, en la zona de Merlo, las habitaciones disponibles alcanzaron las 45.612, y las ocupadas fueron 15.873, lo que representa un 34,8% de ocupación durante el mismo período en temporada alta y un 23% en temporada baja. Según datos del INDEC, durante los meses de temporada alta (verano), la estadía promedio por visitante en la región es de 11,3 noches, mientras que en temporada baja es de 3 noches aproximadamente. Estos datos corroboran la hipótesis de que la gente usa la zona del valle para realizar viajes cortos durante todo el año, excepto en verano, cuando son más prolongados.
  572. Tamaño del mercado y tendencias
  573. En cuanto a las variables externas más destacadas que determinan la si-
  574. tuación del mercado nacional-provincial y sus proyecciones, se consideran los ámbitos económico, político-legal, medioambiental y sociocultural.
  575. Después de la grave crisis económica de fines de 2001, la Argentina experimentó una fuerte recuperación. Durante el período 2003-2008, el promedio de la tasa de crecimiento fue superior al 8%, pero ésta fue menos sustancial que en años anteriores. El modelo económico plantea- do por nuestro país en los últimos años ha implicado una devaluación de nuestra moneda respecto del dólar y de las demás monedas de la región. Además, el gobierno no da indicios de querer modificar el modelo, por lo que se puede inferir que estas ventajas comparativas seguirán en los próxi- mos años, representando esto un incentivo para el turista internacional y una ventaja competitiva en relación con otros destinos de Latinoamérica. A nivel nacional la situación política es estable, las instituciones de-
  576. mocráticas argentinas ya cumplieron veinticinco años de funcionamiento ininterrumpido y las crisis vividas en estos años fueron solucionadas den- tro del marco democrático y legal. La actividad turística es la cuarta indus- tria y se la considera una política de Estado. En la provincia de San Luis –que nos ocupa en este estudio–, en mayo de 2009, El Senado y la Cámara de Diputados sancionaron la Ley Nº VIII-0664-2009, cuya finalidad es el fomento a las inversiones para el desarrollo económico provincial. Dicha ley tiene por objetivo impulsar nuevas inversiones en todo el territorio provincial, incrementar las tasas de inversión del sector privado, propiciar la instalación de nuevos emprendimientos (hoteleros, entre otros) y forta- lecer los existentes, generando nuevas fuentes de trabajo, preservando el medioambiente y los recursos naturales.
  577. La situación social ha mejorado desde la crisis de 2001 producto del
  578. crecimiento económico, pero los objetivos a largo plazo quizás se vean re- trasados debido a la crisis internacional del año 2008 y su efecto retardador a nivel mundial. El efecto multiplicador del turismo beneficia claramente a la población local, ya que permite crear fuentes laborales que mejoran los ingresos de los trabajadores del sector. Por otra parte, en el caso del Ecolodge se verán favorecidos, ya que para atender un sector turístico de altos ingresos es necesario capacitar permanentemente a los trabajadores.
  579. Por último, con respecto a la situación medioambiental, la Argentina ha avanzado en el fortalecimiento de capacidades, con la incorporación de normativas y nuevos instrumentos de intervención; se requiere una profundización de este proceso para alcanzar una mayor efectividad de las políticas públicas.
  580. Como se puede apreciar en los últimos años, ha habido un importante crecimiento que, según los expertos, seguirá en el futuro, dadas las ventajas competitivas que tiene el mercado turístico local en relación con el merca- do internacional.
  581. Las tendencias crecientes del mercado turístico en la región represen-
  582. tan en términos reales un incremento sostenido de la oferta para cubrir un crecimiento sostenido en la demanda.
  583. Dentro de los destinos preferidos por los ecoturistas de los mercados emisores de interés, América latina se encuentra en segundo lugar, y dentro de este macro destino, Argentina está posicionada en octavo lugar.
  584. Sobre la base de datos del INDEC (ANEXO III) podemos observar que, de 2004 a 2009, el número de plazas disponibles promedio por mes en la zona de Merlo aumentó un 30% (de 106.340 a 137.212). Por otro lado, el número de plazas ocupadas promedio por mes creció un 67% (de 23.911 a 40.041). Como resultado de esto, vemos que la tasa de ocupación de las plazas pasó de un 22,5 en 2004 a un 29,2 en 2009.
  585. Según datos de la misma fuente, es importante destacar que la zona de Merlo cuenta con uno de los porcentajes más altos de ocupación de plazas en 2009 en comparación con todas las demás regiones de la Argentina (excepto CABA).
  586. Estimación de la cuota de mercado y ventas
  587. S eg mentación
  588. Por un lado, se considera al turista extranjero y se comprueba un fuerte
  589. aumento de las llegadas y pernoctaciones de éstos en los últimos años, cu- yos países de origen son fundamentalmente desarrollados.
  590. En el ámbito local se considera a aquellos jóvenes y/o matrimonios con
  591. hijos adolescentes de clase media-alta dispuestos a compartir un estilo va- cacional distinto.
  592. Clientes
  593. La oferta de este complejo estará enfocada a un público (segmento de mercado) que corresponde a turistas “orientados a la naturaleza” y ecoturistas internacionales y locales de clase media/alta, y dentro de este subsegmento, jóvenes y matrimonios con hijos adolescentes con los cuales puedan compartir la aventura que suponen los servicios que serán ofrecidos.
  594. El perfil del ecoturista (Báez, A., 1996) corresponde a una perso- na interesada en tener contacto directo con la naturaleza y en cono- cer diferentes formas de entender y vivir la vida (busca un intercam- bio cultural). Está dispuesto a aprender, siempre activo y dinámico. Generalmente es educado y con algún conocimiento previo sobre el destino, el recurso a ser visitado y las posibles actividades para realizar. Es cuidadoso de su condición física y anímica. Busca el contacto direc- to con las personas y establecer lazos de amistad. Prefiere un servicio personalizado y con sello de calidad. Está siempre dispuesto a colabo- rar con iniciativas para un mejor manejo de desechos, reducción del consumo de agua y energía y cualquier otro esfuerzo para disminuir el impacto negativo.
  595. Según la BVSDE, el ecoturista actual es una persona con interés gene-
  596. ral pero con conocimiento poco profundo sobre la problemática ecológica actual que requiere servicios con alto nivel de limpieza y seguridad, activi- dades combinadas e interesantes y posee alta disponibilidad de pago.
  597. Por otro lado, se da por sentado que este tipo de clientes busca visi-
  598. tar un lugar que tenga las siguientes características: naturaleza en estado virgen, belleza del entorno, servicios y actividades turísticas acordes a su perfil (paseos, caminatas, excursiones terrestres, pesca, mountain bike, ca- balgatas, parapente, deportes de montaña, etc.).
  599. En general se puede decir que el cliente al cual está dirigido este servicio
  600. tiene una concepción distinta de lo que significa el turismo; posee un crite- rio diferente y particular de lo que implican el cuidado del medioambiente y el contacto con la naturaleza, y las actividades que puede desarrollar en esta situación.
  601. Es por esto por lo que se ha elegido el sector del Valle de Conlara para
  602. el emplazamiento de este proyecto: es un sitio que cuenta con una gran di- versidad de lugares de excelencia natural, cercanía con la ciudad de Merlo
  603. y escasa distancia de los grandes centros urbanos. Como producto turísti- co, representa un lugar de alto valor para el desarrollo del ecoturismo y el turismo aventura.
  604. Segmento objetivo
  605. El mercado objetivo del proyecto es el extranjero de Estados Unidos y
  606. Canadá, Europa, Brasil y Chile, y el turista nacional con alto poder adqui- sitivo (C3 y ABC1).
  607. El segmento seleccionado es: ▶ Adulto, soltero o en pareja que gusta de disfrutar la naturaleza con
  608. riesgos controlados. Generalmente este tipo de persona posee una concepción distinta del turismo, en la que la aventura y un paraje semisalvaje juegan un papel principal.
  609. ▶ Parejas de adultos con hijos adolescentes, también de buena
  610. posición económica y con gustos preferentemente ecológicos. Estos usuarios buscan este destino para encontrar armonía, recreación, descanso y compartir tiempo en familia.
  611. Durante los meses de verano estará orientado hacia aquellos turistas
  612. que buscan una estadía más prolongada haciendo uso de sus días de va- caciones, mientras que el resto del año se intentará captar a los turistas de “fin de semana”. Además, se elaborarán actividades para aquellos visitantes que sólo pasen el día en el complejo.
  613. Estadía promedio y gasto promedio de turistas extranjeros (cifras regis-
  614. tradas en enero de 2010 por la Dirección General de Estadísticas y Censos de la Provincia de San Luis):
  615. Segmento secundario
  616. También se puede incluir el segmento de profesionales argentinos jóve-
  617. nes que no poseen gran compromiso familiar y que gustan de la aventura y el riesgo. En este grupo se destacan también los grupos de amigos que viajan a este destino para vacacionar. Este segmento de turista viaja en ve- hículo, en grupos o en parejas, gusta de ciertas comodidades y de ver algo exótico o exclusivo, o bien conseguir llegar a lugares poco frecuentados o difíciles de alcanzar.
  618. Estimación de la demanda
  619. La capacidad en cuanto a número de personas que albergará el comple-
  620. jo turístico es de 70 personas.
  621. Se espera un crecimiento de la industria de un 5% en el sector durante los primeros cinco años, para posteriormente incrementarse y llegar a un 8% del sexto año en adelante. La estimación está basada en la opinión de expertos. Se trata de un producto novedoso y a la vez agresivo en cuanto a su composición, con lo cual se estaría en condiciones de proponer el si- guiente crecimiento en un horizonte de diez años.
  622. Competencia
  623. En la zona hay distintas opciones de alojamiento, tales como ca-
  624. bañas, hosterías y posadas, pero éstas están enfocadas al alojamiento como concepto principal y único, y no hacia una propuesta integral de servicios al huésped. Su forma de hacer negocios en general está orientada al turista que “pasa” por la zona y no a un segmento de tu- rista especializado, como es el caso de este proyecto. Por otra parte, se
  625. encuentran una serie de servicios gastronómicos ofrecidos por restau- rantes de comidas típicas y también existen ofertas de servicios turís- ticos menores, como por ejemplo arriendo de bicicletas, arriendo de botes, cabalgatas y otros.
  626. Generalmente estos lugares trabajan de forma informal, disgregada,
  627. sin organización de negocios, y carecen de calidad, habilitaciones e ins- cripción en registros de prestadores. Aun así, son verdaderos oferentes del segmento y en muchos casos promocionan sus productos y son reco- mendados en las propias oficinas de turismo de las localidades y comu- nas turísticas.
  628. Por lo tanto, para diferenciarse del común de los competidores, se de-
  629. sarrollará un concepto novedoso para la zona con una oferta atractiva e integral que contemple variadas actividades durante todo el año y no sola- mente un alojamiento.
  630. Dentro del segmento comparable con nuestro proyecto, según un estudio de la Asociación Argentina de Ecoturismo y Turismo Aventura (AAETAV), en la Argentina, fueron identificados 1.413 prestadores/ operadores que directamente ofrecen actividades bajo un marco legal y con niveles aceptables de calidad y seguridad en sus servicios de Turismo Aventura (TA) o Ecoturismo.
  631. A pesar de la baja densidad poblacional, la Patagonia tiene la mayor cantidad de empresas, con el 38% de operadores. Córdoba, con un 26%, se evidencia como el segundo núcleo actual de explotación, dadas sus ca- racterísticas favorables para el desarrollo de las diferentes actividades com- prendidas dentro del TA. Si bien la Región de Cuyo se posiciona como la tercer área de mayor desarrollo nacional, esto se debe fundamentalmente a la provincia de Mendoza, con 151 operadores, mientras que San Luis, con 4 operadores inscriptos, es una de las provincias con menos competencia a nivel nacional.
  632. Por lo tanto, existe una excelente posibilidad para ser altamente explo-
  633. tada, ya que posee virtudes para capitalizar e incrementar su participación en el mercado a nivel nacional e internacional.
  634. En el sector existen pocos establecimientos que se pueden calificar
  635. como competencia real de éste. Competidores directos
  636. Son aquellos competidores que actualmente ofrecen los mismos pro- ductos o servicios en la zona de emplazamiento del Ecolodge; se seleccio- naron los cuatro principales.
  637. Competidores indirectos
  638. Son aquellos competidores que ofrecen productos o servicios que
  639. por sus características pueden sustituir a los propios. En esta catego- ría estarían comprendidas las empresas que prestan servicios de alo- jamiento en la ciudad de Merlo que, a pesar de estar enfocados a un cliente termal, pueden solicitar externamente los servicios de excursio- nes y visitas específicas para aquellos clientes que tengan orientación a la naturaleza y requieran estos servicios. La mayoría de estas empresas brindan entretenimiento complementario dentro del predio en el cual están ubicadas.
  640. Resumen estratégico1 Análisis FODA
  641. Modelo Porter
  642. SECCIÓN 4: DESCRIPCIÓN COMERCIAL
  643. Objetivos estratégicos
  644. Los objetivos establecen qué y cuándo. Deben ser concretos, delimita-
  645. dos y cuantificables. También deben ser motivadores de la acción conjunta hacia un mismo fin, siendo ambiciosos pero a la vez realistas y alcanzables.
  646. Para su redacción se considera una estructura compuesta por un verbo
  647. de acción o consecución, un resultado clave a lograr y un tiempo de ejecu- ción. A pesar de esto, el objetivo debe permitir cierta flexibilidad, ya que el escenario en el cual fueron planteados puede modificarse y eso acarrearía un cambio en los objetivos propuestos.
  648. Estos objetivos pueden variar según la dimensión de la empresa. En el
  649. caso de empresas pequeñas, deben buscar, en primer lugar, la consolida- ción de éstas dentro del mercado, para alcanzar el nivel de rentabilidad deseado, resignando altas tasas de crecimiento para reducir el riesgo de mayor inversión a corto plazo.
  650. Factores críticos de éxito
  651. En el éxito de un negocio influyen una infinidad de variables, por esto es
  652. necesario determinar los factores claves que permitirán evaluar su funciona- miento. Para identificar estos elementos, que permitirán alcanzar los obje- tivos y distinguir a la empresa de la competencia haciéndola única, se debe:
  653. ▶ mirar el negocio desde el ámbito interno y el externo; ▶ identificar los procesos o características que distinguen su
  654. producto o servicio;
  655. ▶ dominar a plenitud los procesos o características identificados para
  656. crear la ventaja competitiva.
  657. Estos factores que derivan de la estrategia pueden variar en el largo pla-
  658. zo, según la etapa de desarrollo de la empresa y el contexto. Se operativizan a través de indicadores métricos cuya finalidad es medir aquellos aspectos de performance organizacional que impactan de mejor forma en el éxito actual y futuro de la empresa.
  659. Al integrar los factores críticos de éxito y sus indicadores en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario del plan: si esto se cumple, el éxito está garantizado. En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de siete factores críticos de éxito, y al menos un indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
  660. Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito pue-
  661. den estar relacionados con:
  662. ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal logística imagen
  663. Mapa estratégico
  664. El mapa estratégico es la representación de la estrategia y brinda el mar-
  665. co para su gestión. Su construcción se basa en el consenso y compromiso de los líderes, lo cual elimina la ambigüedad y clarifica responsabilidades, para luego ser transmitida y compartida por toda la organización. Este ali- neamiento es fundamental para que cada individuo conecte sus propios objetivos con los de la organización en la realidad que operan día a día.
  666. Asimismo, describe cómo la organización genera valor, analizándola
  667. desde cuatro perspectivas básicas:
  668. 1. El desempeño financiero es un indicador de resultados y refleja la
  669. definición tangible de valor.
  670. 2. La propuesta de valor al cliente define la fuente de valor. 3. Los procesos de negocio crean valor al cliente y al accionista. 4. El aprendizaje de los activos intangibles debe estar alineado a la
  671. estrategia.
  672. Las relaciones de causa y efecto entre los distintos factores represen- tados en el mapa estratégico definen la forma lógica en que los activos in- tangibles se convierten en resultados tangibles, y vinculan los resultados deseados con los inductores que los generan.
  673. Indicadores de gestión
  674. Los indicadores de gestión son un conjunto de métricas enfocadas en medir aquellos aspectos de performance organizacional que impactan en mayor forma en el éxito actual y futuro de la empresa. Para determinarlos se debe realizar un proceso previo de planeación estratégica en el que se consi- deren todas las áreas de la empresa y, a la vez, en el que todas estas áreas traba- jen colaborativamente para definirlos. De esta forma, todos los involucrados conocen qué se está evaluando y cómo van a ser medidos sus esfuerzos.
  675. Los indicadores una vez definidos permitirán:
  676. ▶ La medición de los logros y el cumplimiento de la misión y
  677. objetivos de la organización en sus diferentes áreas.
  678. ▶ Impulsar la eficiencia y la eficacia. ▶ Disponer de información corporativa con la cual se establecen
  679. prioridades de actividades y procesos a corto, mediano y largo plazo.
  680. ▶ Fortalecer la cultura y el clima organizacional propiciando una
  681. gestión de mejoramiento continuo, desarrollo y crecimiento a nivel personal y profesional.
  682. ▶ Generar e impulsar procesos de innovación y creatividad
  683. enfocados a la gestión.
  684. Deben cumplir con ciertas características, a saber:
  685. ▶ Ser coherentes con los objetivos estratégicos de la organización. ▶ Ser medibles y objetivos: es indispensable que aquello que se
  686. quiera medir sea posible medirlo, o sea, que sea cuantificable, tanto en cantidad como en frecuencia, porcentaje, etc.
  687. ▶ Tener significado: debe ser fácilmente comprendido por aquellos
  688. que lo manejan.
  689. Ser plausible de control. Factible de ser realizado en función del costo. Asegurar la yuxtaposición del indicador y la variable a medir.
  690. Losindicadores pueden ser:
  691. De proceso: funcionan como inductores y son los medios para lograr resultados.
  692. De resultado: miden el resultado de la actuación pasada.
  693. Por eso, los inductores de actuación y los indicadores de resultados for-
  694. man una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Mientras los indicadores de resultado son para mediano y largo plazo, los inductores pueden ser para el corto plazo. Para concluir, los resultados de la medición serán válidos si en su cons-
  695. trucción se tuvieron en cuenta los siguientes factores:
  696. ▶ El objetivo de los resultados de medición ▶ El nombre y diseño del indicador ▶ La definición colectiva del indicador y su meta numérica (valor y fecha) ▶ El responsable de la creación y seguimiento del indicador ▶ El tiempo de realización de la medición (periodicidad) ▶ Frecuencia de consulta del indicador ▶ Relaciones causales entre indicadores y sus efectos comparativos ▶ El procesamiento de la información resultante de la medición y la
  697. necesidad de toma de decisiones al respecto
  698. ▶ La construcción de base histórica de resultados de los últimos
  699. cinco años
  700. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  701. Objetivos estratégicos
  702. ▶ Lograr el umbral de rentabilidad en el primer año de
  703. funcionamiento y buscar un crecimiento sostenido a una tasa igual o superior a la tasa de crecimiento del mercado.
  704. ▶ Consolidar la empresa como la única en la Provincia de San Luis,
  705. con una oferta integral de servicios ecoturísticos de alta calidad en el primer año de funcionamiento.
  706. ▶ Buscar permanentemente la satisfacción del cliente mediante la
  707. excelencia en el servicio de nuestro personal altamente capacitado y especializado.
  708. ▶ Innovar en la generación de nuevas actividades enfocadas a
  709. cumplir con as expectativas de nuestros clientes, controlando el impacto medioambiental y social.
  710. Factores críticos de éxito
  711. Los factores críticos de éxito que se desprenden de la filosofía del nego-
  712. cio (Visión, Misión y Objetivos Estratégicos) son:
  713. Rentabilidad Productividad Oferta comercial integral = Propuesta de valor Calidad del servicio Gestión de actividades Control de impacto medioambiental Gestión de compras Control interno Motivación del personal – Innovación
  714. Mapa estratégico
  715. Indicadores de gestión
  716. SECCIÓN 5: PLAN DE MARKETING
  717. ▶ Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/
  718. servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
  719. Estas respuestas permitirán explotar nuestra oportunidad de negocio y
  720. sus respectivas ventajas competitivas. En este orden se plantearán las dis- tintas estrategias comerciales del negocio.
  721. 5.2.Estrategia de diseño y desarrollo de producto
  722. Describir objetivamente el producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del proceso u operación del servicio.
  723. Describir los beneficios que el producto/servicio brinda a los clientes.
  724. Diferenciar el producto/servicio propuesto de los de la competencia.
  725. Características del producto
  726. El producto turístico posee determinadas características que lo hacen
  727. particular y lo condicionan, como:
  728. ▶ Intangibilidad: los productos turísticos tienen componentes
  729. tangibles y otros intangibles, pero en esencia son intangibles. Este componente de intangibilidad hace que los consumidores no estén seguros de lo que compran, ni del beneficio que realmente van a obtener hasta cuando consuman el producto.
  730. ▶ Caducidad: los productos turísticos son perecederos y no se
  731. pueden almacenar, son producidos y consumidos al mismo tiempo.
  732. ▶ Agregabilidad y sustituibilidad: el producto turístico se forma
  733. a partir de la agregación de varios componentes, algunos de los cuales se pueden sustituir por otros de forma inmediata.
  734. ▶ Heterogeneidad: el producto turístico está formado por muchas
  735. partes, y condicionado por muchos factores, es decir, no puede estandarizarse su producción.
  736. ▶ Subjetividad, individualidad, inmediatez y simultaneidad de
  737. producción y consumo: es subjetivo porque depende de las condiciones en que se encuentren los clientes y prestatarios en el momento del consumo. Las satisfacciones que produce son individuales y distintas de unas personas a otras. Su consumo es simultáneo a su fabricación real, de manera que el producto se crea al mismo tiempo que se consume.
  738. ▶ Estacionalidad: se puede moldear, creando actividades para todo el año.
  739. 5.3. Estrategia de precio
  740. El precio es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cam- bio de un producto o servicio del cual espera que le proporcione unas ven- tajas y satisfacciones que compensen el gasto realizado. En consecuencia, es fundamental que el precio se ajuste a este concepto basado en la investi- gación de mercado realizada.
  741. Precio estimado de venta
  742. Incluir el precio estimado de venta y su fundamentación, haciendo re-
  743. ferencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado. Si es más alto que el de los competidores, se deberá explicar en términos de calidad, innovación, prestaciones, etc., pero si fuera más bajo se aclarará cómo se mantendrá la rentabilidad de la empresa considerando la reducción de costos.
  744. Elasticidad de la demanda
  745. La elasticidad puede ser definida como el instrumento mediante el cual medimos el grado en que la cantidad demandada responde (cambia) a las variaciones en el precio del propio bien. Dicho en otras palabras, la elasti- cidad es la sensibilidad de la demanda al precio.
  746. Si sólo vinculamos la elasticidad de la demanda con el precio, se podría decir que, en el caso de que aumentáramos las tarifas del Ecolodge un 10% y la demanda cayera un 15%, la elasticidad sería de -1,5, lo cual significa que por cada aumento de los precios en un 1%, la cantidad demandada varía en sentido contrario (atención al signo menos) en un 1,5%. De esta forma, la variación proporcional de la cantidad demandada es mayor que la variación proporcional del precio, por lo que diremos que se trata de una demanda elástica (DQ%>DP%).
  747. Punto de equilibrio
  748. Una vez que se ha proyectado el nivel de ventas que genera un presu- puesto de ingresos, basado éste en el plan de marketing y el precio defini- do, se puede trabajar en los costos para determinar los primeros aspectos de la rentabilidad.
  749. Debe establecerse una clasificación de los costos en fijos y variables. Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemen-
  750. te del nivel de producción. Son, por ejemplo, sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios públicos, etc. Hay que pagarlos aun cuando no se venda nada.
  751. Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de manera proporcional a la producción en actividades industriales o a las ventas en empresas de servicios.
  752. Algunos ejemplos de costos variables en empresas industriales son la materia prima, los insumos directos, material de embalaje, la energía eléctrica (para la producción), etc. En cambio, en empresas de servicios,
  753. generalmente son los insumos directos del servicio brindado, como el lava- do de sábanas o los amenities en la habitación de un hotel. Sólo se generan si el servicio se presta.
  754. La determinación de los costos no se utiliza únicamente para el cálculo de rentabilidad de un negocio restando los precios a los costos. También deben utilizarse como una herramienta importante para chequear los pre- cios de los bienes y servicios que se comercializan. Es de práctica común que se calcule el precio de venta agregando al costo de producción un mar- gen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto, será necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta dónde están dispuestos a pagar los consumido- res. La estrategia de precio siempre debe estar basada en el mercado, y los costos sirven para cotejar su piso mínimo.
  755. El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el mante-
  756. nimiento de un negocio. Implica la determinación del volumen de ventas necesario para que la empresa no gane ni pierda. Por encima de ese volu- men de ventas, el negocio proporciona utilidades; por debajo, se producen pérdidas. Éste puede ser expresado en unidades o en pesos.
  757. Un concepto importante es el de la Utilidad Marginal.
  758. Utilidad Mg = Precio de Venta – Costo Variable
  759. Ésta determina cuánto del precio de venta queda por cada unidad produ-
  760. cida o vendida, neteando lo necesario para su producción (costo variable).
  761. Este concepto es el inicio de la comprensión del punto de equilibrio ya
  762. que, con las utilidades marginales que surgen de las ventas, hay que afron- tar los costos fijos de un determinado período.
  763. La fórmula del punto de equilibrio es:
  764. Para describirlo usaremos un ejemplo gastronómico: el dueño de un negocio que elabora bocaditos dulces de coco envasados quiere averiguar qué cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El cálculo es el siguiente:
  765. ▶ Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) =
  766. $15.000
  767. Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos directos) = $4
  768. Precio de venta de cada dulce = $10
  769. Aplicando la fórmula, tenemos:
  770. Este empresario debe vender 2.500 unidades de dulces para no perder
  771. ni ganar o, lo que es lo mismo, debe lograr $25.000 de venta de su produc- to. Con esta información se debe analizar si es posible vender esa cantidad o más para obtener utilidades a lo largo del mes.
  772. En caso de empresas con varios productos (que son la mayoría), el pun-
  773. to de equilibrio debe expresarse en pesos, ya que la cantidad de equilibrio no hace referencia a un producto o servicio en particular sino a un prome- dio. La forma de determinarlo es generar un coeficiente de ponderación basado en el porcentaje estimado de venta de cada producto sobre la venta total. Siguiendo el ejemplo anterior, si además de los dulces de coco se decide fabricar (porque el mercado lo requiere) bocaditos de chocolate:
  774. ▶ Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) =
  775. $15.000
  776. ▶ Costo variable por unidad de coco (materia prima, envase y otros
  777. gastos directos) = $4
  778. ▶ Costo variable por unidad de chocolate (materia prima, envase y
  779. otros gastos directos) = $5
  780. ▶ Precio de venta de cada dulce de coco = $10
  781. ▶ Precio de venta de cada dulce de chocolate = $13
  782. Según sus estimaciones, venderá 2 bocaditos de chocolate por cada 10 de coco. Por lo tanto, las ventas de chocolate serán el 20%, y las de coco, el 80%.
  783. Para determinar la cantidad de venta medida en pesos, se multiplica
  784. este importe por el precio promedio ponderado de los artículos.
  785. Las ventas de equilibrio serían $2.343,75. Por lo tanto, le sería con-
  786. veniente al fabricante, ya que comenzaría a ganar a partir de que supere esa facturación. ¿Por qué sucede esto? Porque el 20% de su facturación (bocaditos de chocolate) tiene una utilidad marginal superior a la anterior (bocaditos de coco).
  787. Lo interesante de este análisis complejo es que se puede definir qué
  788. productos o servicios impactan para mejorar mi punto de equilibrio ge- neral. Hay que tener en cuenta que, en determinadas actividades, hay pro- ductos o servicios que simplemente no se pueden eliminar o reemplazar, ya que forman parte de la definición misma de la actividad, pero el hecho de entender el impacto en la rentabilidad del negocio ayuda a mantener un control. Aplicación del punto de equilibrio en el Plan de Negocios
  789. Una vez determinado el punto de equilibrio en unidades monetarias, es fundamental regresar a la estimación de venta que surgió del plan de marketing para los primeros años de la empresa, y realizar un análisis de los márgenes de las ventas proyectadas respecto de este punto, que determina cuándo comienza a haber rentabilidad en una empresa.
  790. No es lo mismo emprender una actividad cuyas ventas proyectadas ge- neran pérdidas durante los primeros años o una cuya ganancia está proyec- tada desde el primer año.
  791. Asimismo, es importante definir qué tan lejos del punto de equilibrio está el escenario proyectado de ventas, ya que en caso de determinar que mi proyección de ventas genera ganancias 1,5% por sobre el punto de equilibrio, esto permitiría inferir que cualquier cambio mínimo en las can- tidades vendidas reales o en el pecio o en los costos podría hacer que mi empresa ese año registre pérdidas.
  792. Siguiendo el ejemplo anterior: el empresario de dulces mixtos proyecta
  793. dos escenarios de ventas para los años siguientes:
  794. En el escenario optimista podríamos decir que sólo el primer año ten-
  795. dría pérdidas, ya que a partir del segundo siempre la facturación supera el punto de equilibrio. Pero, además de esta simple medición, también es im- portante analizar que en el segundo año la venta estimada supera el punto de equilibrio en apenas 1%, por lo que cualquier variación podría generar pérdidas nuevamente.
  796. En el escenario pesimista, no sólo en los tres primeros años la venta está por debajo del punto de equilibrio, sino que en los siguientes no lo supera en más de un 10%.
  797. Tácticas de ventas
  798. Estas tácticas se focalizan en los recursos y actividades que son necesa- rios para cumplir con los objetivos sobre los canales propuestos y los clien- tes. En el caso de la hotelería básicamente se establece una diferenciación de tarifas en baja y alta temporada, y se fijan las estrategias para fidelizar los canales de distribución y al cliente directo.
  799. 5.4. Estrategia de distribución y logística
  800. Describir cómo se realizará la distribución, directa o a través de intermediarios. Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución. Especificar el sistema logístico del negocio. Describir los colaboradores y las relaciones que se establecerán para hacer llegar el producto/servicio al cliente. Determinar el servicio de post-venta.
  801. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  802. Alcanzar como mínimo una tasa de ocupación del 36% en temporada alta y 23% en temporada baja durante el primer año de f uncionam iento.
  803. Crecer del segundo al quinto año a una tasa del 5% anual.
  804. Incrementar las ventas directas en un 3% anual a partir del segundo año.
  805. Incrementar las ventas indirectas en un 2% anual a partir del segundo año a través de la creación de una red de colaboradores estratégicos.
  806. Generar las actividades ecoturísticas necesarias que permitan disponer de una oferta variada y permanente.
  807. Evaluar permanentemente la satisfacción del cliente.
  808. Estrategia de diseño y desarrollo de producto
  809. Características del producto
  810. Los servicios de alojamiento, gastronomía y excursiones guiadas que se
  811. ofrecerán en el Ecolodge componen una oferta integral.
  812. Para brindar los servicios básicos de alojamiento y restauración, se contempla la construcción de un edificio central y un sistema de edificaciones que generan un recorrido que integra y a la vez otorga
  813. independencia a las cabañas. Los materiales que se utilizarán están pre- sentes en la zona (madera y piedra), las construcciones serán sencillas pero cálidas y cómodas.
  814. Con respecto a las excursiones guiadas que faciliten el contacto con la naturaleza, éstas se brindarán con pleno conocimiento de la zona. Para esto, se ha hecho un recorrido definiendo rutas y determinando el equi- pamiento necesario, el tipo de esfuerzo, el riesgo, la alimentación, etc., con el objeto de asegurar el éxito cumpliendo con las expectativas de los exigentes ecoturistas. En términos de composición de la oferta se preten- de que el visitante disponga de información de una batería de excursiones a realizarse durante su estadía, que pueda combinar aquellas que requie- ren mayor esfuerzo físico con otras más recreativas y descansadas, que tenga alternativas de esparcimiento nocturnas, para lo cual se contempla la posibilidad de acceder a la ciudad de Merlo, distante a 9 kilómetros del emplazamiento.
  815. Los riesgos están relacionados más bien con el proceso de asegurar el
  816. servicio en términos de que algunos productos van a tener asociadas algu- nas actividades más difíciles de controlar, como por ejemplo: senderismo, participación en tareas específicas, excusiones a las sierras, canopy, rutas jeeperas y parapente. En estos productos se puede apreciar que existe un mayor grado de dificultad física; si a esto se suma la dificultad climática al realizar estos deportes en invierno tenemos que resulta riesgoso para algunas personas. Ahora bien, este riesgo en seguridad representa el prin- cipal conflicto de los productos a ofrecer, ya que en todo momento se debe vigilar la seguridad física de los visitantes.
  817. La política de productos está orientada a combatir la estacionalidad teniendo una oferta permanente, variada y alterna de productos, más que paquetes rígidos. El objetivo principal es tener en forma permanente al menos una alternativa diferenciada de actividades, que logre que el pro- ducto no sea estándar.
  818. Este proceso de diferenciación trae consigo que la oferta sea amplia,
  819. variada y adaptable a las necesidades de un mayor grupo de personas. A pe- sar de que se ha definido un cierto perfil del potencial cliente, no es menos cierto que existen distintas personalidades y por lo tanto distintas visiones del producto a recibir.
  820. Una de las mayores dificultades al definir un servicio turístico se pre-
  821. senta en el hecho de que toda persona posee una opinión particular del producto que recibe, y a la vez la empresa tiene una opinión particular del producto que entrega, lo que a veces provoca diferencias de apre- ciación de los productos; para esto, la empresa debe retroalimentarse permanentemente de la opinión de sus clientes con el objeto de hacer
  822. las correcciones necesarias sobre los productos que ofertará. Para esto se contempla realizar a los clientes una breve encuesta (ver Anexos) que se aplicará en el restaurante la última noche de alojamiento, en la cual se aclarará que, a cambio de ser respondida, se obsequiará una botella de vino o champaña.
  823. Excursiones que se ofrecerán con todo el equipamiento necesario para
  824. su realización:
  825. Trekkingyescalada
  826. En la región de Villa de Merlo, San Luis, hay muchísimas posibilida-
  827. des para llevar a cabo estas prácticas; La Cuesta del Talar, el Bosque del Tabaquillo, el Cerro Champaquí, el Salto del Tabaquillo en Rincón del Este y la Cascada Escondida en Pasos Malos son sólo algunas de las propuestas.
  828. R appel
  829. Sepuede practicar en Pasos Malos y Rincón del Este. En ambos lu- gares,lageografía resulta una atracción en sí misma: vegetación autócto- na, cascadas, diferentes especies de pájaros, imponentes vistas del Valle de Conlaray Merlo acompañan la actividad.
  830. Pasotirolés
  831. Se lleva a cabo en Pasos Malos, sobre el arroyo de Piedra Blanca. Pozones de agua cristalina y una excepcional vista de la Cascada Olvidada, el cerro Cabeza del Indio y las Sierras de los Comechingones en Villa de Merlo, San Luis, forman el escenario para disfrutar de esta actividad.
  832. Cabalgatas en la Sierra de los Comechingones
  833. Prácticamente toda la zona de Villa de Merlo, San Luis, es apta para cabalgar. De todos modos, algunas de las opciones más populares son las de Piedra Blanca y Quebrada Villa Elena, o las que se realizan desde Carpintería hasta el Cerro de Oro.
  834. Travesías en 4 x 4
  835. Lo ideal para realizar esta actividad es partir de Villa de Merlo, San
  836. Luis, recorrer el Valle de Conlara, el Bajo de Veliz o el ascenso por el ca- mino de las altas cumbres. También el Cerro Champaquí y el trayecto a la Cascada del Tigre son opciones interesantes.
  837. Parapente
  838. Hay dos pistas de lanzamiento: una en Carpintería, a 1.700 metros so-
  839. bre el nivel del mar, y otra en Merlo, a 2.000 metros. En ambos lugares hay
  840. muy buenas condiciones climáticas y vientos favorables para practicar este deporte.
  841. Avistaje de aves
  842. La zonade Villa de Merlo, San Luis, es excepcional: hay 200 espe-
  843. cies que sepueden observar, entre ellas Cabeza Colorada, Águila Mora, CarpinterosNegros y de Lomo Blanco, Zorzal Colorado, Rey del Bosque, Reina Mora,Jotes, Halcones Peregrinos e incluso Cóndores.
  844. Senderismo
  845. Entre lossitios recomendados en Villa de Merlo, San Luis, para esta práctica, secuenta el trayecto boscoso del circuito de mountain bike, que bordea la Barranca de los Loros en el arroyo de Piedra Blanca y desde el mirador Cabeza del Indio, en Pasos Malos, hasta Merlín.
  846. Mountain bike
  847. De los recorridos posibles, se cuenta entre los más atractivos el circuito
  848. que va desde Pasos Malos hasta el arroyo de Piedra Blanca. Otra alterna- tiva es atravesar el camino de las Altas Cumbres, para llegar al parador de El Cóndor.
  849. Pesca deportiva y deportes náuticos
  850. La región es ideal y presenta diferentes opciones. Hay también un cir- cuito de pesca deportiva que incluye el dique San Felipe (Naschel), el di- que La Huertita (San Martín) y dique Luján (Luján).
  851. Turismo minero en villa de Merlo
  852. Uranio, cuarzo, wolfram, oro y otros minerales eran extraídos de la re-
  853. gión de Villa de Merlo, San Luis. Las minas hoy en día están abandonadas y se pueden visitar en Cerro Áspero, Bajo de Veliz y en las cercanías del Concarán. Se visitarán las minas Los Cóndores y El Águila.
  854. Se ofrecerán seis excursiones semanales seleccionadas del listado ante-
  855. rior, combinando dos excursiones diarias de mayor y menor intensidad de tiempo y esfuerzo físico.
  856. Costos
  857. El costo asignado a cada noche de alojamiento (con pensión completa
  858. y una excursión) está determinado por los siguientes valores:
  859. “Hay que considerar que el importe asignado a comidas incluye desa-
  860. yuno almuerzo y cena y es por persona. Dentro de los insumos del servicio están resumidos los costos de amenities y de lavandería. Las comisiones fueron determinadas como un 10 % del precio de venta. Se usó al efecto la Tarifa promedio ponderada. Se determinó que se asignara al presupuesto de marketing $ 3.78 de cada plaza vendida.”
  861. Estrategia de precio
  862. El precio debe permitir sustentar el negocio en términos de rentabili-
  863. dad en una primera etapa y, por otro lado, debe ser un gancho para colocar la oferta del complejo de ecoturismo, a la espera de consolidar esta oferta en el mercado y posicionar el negocio en forma competitiva.
  864. Se construirán los precios utilizando los costos para determinar su lí-
  865. mite inferior, mientras que la demanda y las expectativas de rentabilidad del negocio hacen lo propio con el superior. En nuestro caso, este límite se basa en el valor percibido del cliente, ya que se trata de una persona con un criterio diferente y particular que espera un contacto especial con el medioambiente que estamos dispuestos a facilitarle a través de nuestros servicios y el cálido ambiente del Ecolodge.
  866. Los compradores están menos sensibles a los precios cuando el pro-
  867. ducto es único o cuando es de gran calidad, tiene prestigio o exclusividad. También cuando es difícil encontrar un sustituto o no hay otro cuya cali- dad sea comparable. Basándonos en esto y acorde con la estrategia plantea- da, se definieron los siguientes precios.
  868. Precio estimado de venta
  869. La tarifa de venta de alojamiento con pensión completa por día por persona
  870. Temporada alta Temporada baja
  871. $115 $ 90
  872. La tarifa promedio de venta de las excursiones por persona
  873. Temporada alta Temporada baja
  874. $40 $32
  875. La tarifa total promedio de venta por persona
  876. Temporada alta Temporada baja
  877. $155 $122
  878. Elasticidad de la demanda
  879. Esto afecta notablemente a aquellas empresas que se posicionan a través de la estrategia de bajos costos, pero en nuestro caso no creemos que nos veamos afectados por una elasticidad muy marcada por el tipo de cliente al cual nos dirigimos y, además, porque tenemos productos disponibles para todo el año.
  880. Los factores que tendremos en cuenta para evaluar la incidencia de la
  881. elasticidad en nuestro proyecto serán:
  882. ▶ La disponibilidad de sustitutivos: nuestro negocio tiene
  883. sustitutivos cercanos, una pequeña variación del precio puede suponer una variación de la demanda.
  884. ▶ La renta disponible para el consumo de nuestros servicios en los
  885. principales mercados emisores es importante ya que, cuanto más se mantenga estable, menor será la elasticidad de la demanda.
  886. Punto de equilibrio
  887. A la hora de las proyecciones de ingresos por ventas, se consideró que la
  888. tarifa incluye la media pensión y es por noche por persona.
  889. Los costos fijos fueron definidos en:
  890. Resumen de costos variables del primer año:
  891. “El Costo Variable que se utiliza para el cálculo del Punto de equili-
  892. brio es aquel que se ha definido como costo incurrido por cada unidad
  893. vendida o sea que se genera por noche de alojamiento con pensión com- pleta vendida .
  894. Este costo según detalle anterior es de $ 42.47 El próximo paso para la determinación del punto de equilibrio es defi-
  895. nir la tarifa a utilizar, es este caso será la tarifa promedio ponderada”
  896. La tarifa surge de multiplicar (8 meses x $122) + (4 meses x $155) /12 La Utilidad Marginal es $90,53 y los costos fijos son $274.474,39.
  897. El punto de equilibrio para este ejemplo sería 3.032 habitaciones; una
  898. tarifa promedio de $133 da una venta de equilibrio anual de $403.219.
  899. En este caso, para determinar el punto de equilibrio no se tomaron las amortizaciones. La idea es determinar el punto a partir del cual la empresa comienza a ganar, sin considerar las amortizaciones como gasto. Se inten- tó basar este análisis en datos de la operación misma de la empresa. Esto se sugiere analizar de esta forma ya que, en caso contrario, cuando la empresa termina de amortizar algún equipamiento o activo de corta vida útil, ese gasto desaparece y puede cambiar considerablemente la rentabilidad.
  900. También pueden agregarse las amortizaciones a los costos fijos y anali-
  901. zar ambos puntos de equilibrio.
  902. En este caso, los ingresos del primer año duplican casi el punto de equi-
  903. librio. Eso habla de un margen de rentabilidad muy considerable. Tácticas de ventas
  904. Se establecerán tarifas diferenciadas de temporada baja y alta. Además, se ofrecerán descuentos a aquellos pasajeros que regresan al Ecolodge o que lo recomienden a amigos, para potenciar la fidelidad de los clientes y la llegada de nuevos, respectivamente.
  905. Se ofrecerá un descuento del 10% a aquellos pasajeros que realicen su
  906. reserva y pago por anticipado a través del sitio web del Ecolodge.
  907. En las publicidades que se insertarán en revistas especializadas habrá
  908. un cupón de un 5% de descuento para alojarse en temporada baja.
  909. Para incentivar la venta a través de los operadores emisores internacio-
  910. nales, se ofrecerá un viaje de familiarización a aquella empresa que realice más ventas durante el primer año de funcionamiento del Ecolodge.
  911. Estrategia de distribución y logística
  912. Según un estudio de BVSD, un alto porcentaje de viajes ecoturísticos
  913. se reserva de forma independiente; no obstante, para destinos de largo al- cance los turistas tienden más a reservar paquetes organizados, por esto la distribución se realizará a través del sitio web y de las siguientes empresas:
  914. ▶ Agencias de viaje y oficinas de información a nivel internacional.
  915. Para promocionar los servicios del Ecolodge a nivel internacional se procederá a través de Consejo Federal de Turismo, Instituto Nacional de Promoción Turística, en los eventos que éstos organicen o participen, y a través de ellos en ferias internacionales. Se ofrecerán los servicios a través de agencias de viajes internacionales emisivas con representación en Argentina, y agencias de viajes argentinas receptivas con representación en Europa y Estados Unidos.
  916. ▶ Agencias de viaje y oficinas de información a nivel nacional.
  917. Se procederá a contactar a las agencias mayoristas emisivas nacionales ubicadas en los principales centros urbanos del país.
  918. ▶ Agencias de viajes y oficinas de información a nivel local.
  919. Se contactará a agencias locales porque tienen potencial contacto tanto con el público objetivo que llega a consultar directamente en la zona del emplazamiento como con las agencias mayoristas emisivas nacionales y extranjeras.
  920. Las comisiones varían de acuerdo con cada tipo de agencia, como así también con el producto turístico a colocar, pero en términos generales el rango a comisionar es de alrededor del 10% al 15%.
  921. Para este Plan de Negocios, se tomará una tasa máxima de comisión que asciende al 15% para mayoristas y al 10% para minoristas. Y a los usuarios que tomen sus reservas de productos a través del sitio web de la empresa, se les descontará un 10% del valor lista del paquete turístico.
  922. Sistema logístico del negocio
  923. El sistema logístico de un negocio abocado a los servicios busca tener a disposición todos los elementos necesarios para la conformación del
  924. producto turístico, ya que su producción y su consumo son simultáneos. De este modo, el producto no contempla un mayor sistema logístico que brindar al cliente un servicio de excelencia en cada una de sus etapas.
  925. Como se ha mencionado, este “producto” no requiere insumos especia-
  926. les ya que todo lo que se necesita para constituirlo se encuentra disponible en la zona, sin mayores restricciones, lo cual hace que su logística en cuan- to a proveedores de insumos no sea relevante.
  927. Colaboradores y relaciones
  928. El sistema logístico de un negocio abocado a los servicios busca tener a
  929. disposición todos los elementos necesarios para la conformación del pro- ducto turístico, ya que su producción y su consumo son simultáneos. De este modo, el producto no contempla un mayor sistema logístico que brin- dar al cliente un servicio de excelencia en cada una de sus etapas.
  930. Como se ha mencionado, este “producto” no requiere insumos especia-
  931. les ya que todo lo que se necesita para constituirlo se encuentra disponible en la zona, sin mayores restricciones, lo cual hace que su logística en cuanto a proveedores de insumos no sea relevante.
  932. Servicio postventa
  933. Además de solicitarle a los pasajeros que respondan una encuesta de satisfacción, se les pedirán los siguientes datos a fin de procesarlos para que ayuden a tomar decisiones futuras de marketing y, sobre todo, para ofrecer un contacto post-estadía a fin de reforzar la experiencia y poten- ciar el boca a boca.
  934. Nombre y/o razón social Sexo Edad Fecha de cumpleaños Idioma Profesión Domicilio completo Número de teléfono Número de fax Correo electrónico Estado civil Número de hijos y edades Integrante que decidió la compra y por qué lo hizo
  935. ▶ Forma de compra
  936. Directa Indirecta (¿cuál?)
  937. Se contempla enviar al correo electrónico registrado una fotografía del
  938. grupo participando en alguna de las actividades realizadas, en la cual se in- corporan el nombre y los datos del Ecolodge, y se recomienda al destinatario su reenvío a contactos conocidos para dar cuenta de la experiencia vivida.
  939. Estrategia de comunicación
  940. Publicidad y promoción
  941. De los mercados emisores estudiados se ha detectado que la impor-
  942. tancia relativa (en términos porcentuales) de los canales de promoción y comercialización que se mencionan como principales, en orden de im- portancia, son:
  943. 1. Boca a boca 2. Catálogos y brochures 3. Internet 4. Ferias 5. Prensa 6. Anuncios 7. Mailings 8. Agencia de viajes 9. Promoción personalizada entre grupos afines 10. Programas de fidelización 11. Asociaciones, ONGs 12. Venta directa (mayoristas) 13. Otros
  944. Por esto, nos centraremos en los primeros cuatro canales preferidos y
  945. las agencias de viaje.
  946. El primer canal de promoción es el más importante y económico, por lo tanto nos centraremos en ofrecer un producto ecoturístico que satisfaga integralmente las expectativas del cliente, no sólo en su enfoque temático sino también en términos de calidad, seguridad etc., para que desde el pri- mer día nos beneficie con el “boca a boca”.
  947. Durante la temporada de verano, se realizará una producción audiovi-
  948. sual con las principales actividades ofrecidas, con el objeto de utilizarlas
  949. en la confección de catálogos, brochures y sitio web para la promoción del año siguiente.
  950. Además se harán inserciones en revistas turísticas de circulación inter-
  951. nacional. Con el apoyo del Ministerio de Turismo de la Nación se hará entrega de material publicitario impreso en las distintas Embajadas argen- tinas en Europa y Estados Unidos, y en ferias internacionales de turismo, como el European Travel Mart, ya que el material estará incluido en los manuales de las mayoristas emisoras europeas.
  952. Se considerará la participación conjunta con otras empresas turísticas es-
  953. pecializadas en el Salón de la Randonnée et des Sports de Nature (Francia); Reisepavillon (Alemania); Birdfair, The British Birdwatching Fair (Reino Unido), las cuales concentran un público netamente ecoturístico.
  954. La forma de acceso al mercado objetivo en forma directa será a través del sitio web del complejo (en español, inglés, alemán y francés), que se publicará a través de páginas de inicio de la red local y que contendrá un sistema de reservas por Internet a través de la página Expedia.
  955. Este mismo material será entregado a los intermediarios mencionados,
  956. que serán visitados por promotores/as si fuera necesario.
  957. El primer año se contempla un sistema de promoción que apunte di-
  958. rectamente al mercado objetivo principal a través de mayoristas emisivas ubicadas en el exterior y agencias de viajes mayoristas y minoristas recep- tivas ubicadas en el país.
  959. El ámbito geográfico nacional que abarcará la promoción será: ▶ La Ciudad de Buenos Aires, porque allí se encuentran las agencias
  960. minoristas y mayoristas receptivas de turismo que realizan las principales ofertas al extranjero y que tienen contacto directo con el turista internacional.
  961. ▶ La ciudad de San Luis, porque allí se encuentran las agencias
  962. receptivas de la provincia.
  963. En aquellas colocaciones a través de Internet, se procederá a validar di-
  964. cha operación con las empresas financieras a cargo de las correspondientes tarjetas de crédito, con las cuales se paga dicho servicio; en este caso se certificará a través del mismo medio, una vez verificado el servicio.
  965. Y en los casos en los que el turista prefiera utilizar un intermediario para el uso de nuestros servicios, se requerirá la entrega de un voucher, el cual será luego facturado a la empresa correspondiente.
  966. El mensaje a transmitir estará enfocado en las motivaciones de la vasta mayoría de los ecoturistas y los viajeros orientados a la naturaleza: vivir
  967. SECCIÓN 6: PLAN DE MANAGEMENT
  968. Zonas geográficas: se aconseja en empresas que requieran cubrir de forma efectiva mercados ubicados en zonas distintas; permite descentralizar la producción pero dificulta el control de la empresa.
  969. Productos: se recomienda en empresas que posean muchos productos o servicios y que necesiten planificar cada uno de forma diferenciada.
  970. Clientes: se aconseja en empresas que tengan productos o servicios dirigidos a distintos tipos de clientes; permite conocer mejor a cada uno.
  971. Proyectos: permite tener un mejor control presupuestario de los proyectos de nuevos productos o servicios.
  972. Unidades estratégicas de negocio: es la subdivisión de la empresa en negocios más pequeños, lo cual permite administrarlos de manera diferenciada.
  973. Matricial: la característica principal de la matriz es que el negocio y las líneas de autoridad funcionales se superponen formando una matriz o rejilla, y la autoridad gerencial de las actividades se comparte entre el gerente del equipo de negocios y el gerente funcional. Esta estructura permite negociar las prioridades estratégicas y operativas, se comparte el poder y se distribuyen los recursos de manera óptima para la organización en general.
  974. Identificar la cantidad de personas que se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente, entre dos y cinco años). Describir los puestos en la empresa, sector o equipo. Calcular el costo de contratación y remuneración.
  975. En cuanto a la conducción, es decir, la dirección y la gerencia, se incor-
  976. porará en los anexos un resumen de los CV cuando éstos representen un factor importante en el éxito del negocio debido a su amplia experiencia en el sector.
  977. En cuanto a la conducción, es decir, la dirección y la gerencia, se incor-
  978. porará en los anexos un resumen de los CV cuando éstos representen un
  979. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  980. Descripción de cargos y funciones
  981. A continuación se presentan, en forma de tabla, los principales puestos
  982. directivos y de gestión:
  983. El personal interno, además, lo conforman los dueños del negocio, lo
  984. cual ofrece las siguientes ventajas:
  985. Al ser los dueños del negocio quienes atiendan el complejo, se procurará ofrecer un servicio personalizado a los clientes.
  986. Se tiene un mayor control de las operaciones y el manejo del negocio.
  987. Se pueden alternar las actividades y/o funciones.
  988. Servicios profesionales
  989. Como una forma de incorporar profesionales de valor a la empre-
  990. sa sin que ello signifique un aumento de los costos fijos, se pretende utilizar las asesorías necesarias para dar cumplimiento a sus objetivos, y que sean justificados desde un punto de vista legal o productivo. En este sentido se contratarán los servicios de contabilidad de una empresa, como así también asesoría comercial y legal, ambos estudios ubicados en la ciudad de Merlo.
  991. Costos de contratación y remuneración
  992. En el balance de Recursos Humanos que se muestra a continuación, se considera el personal de planta en un período anual. Teniendo en cuenta las distintas temporadas (alta y baja), se realizó una proyección de tareas para cada puesto de trabajo, de forma tal de lograr una comple- ta organización en éstas y no poner en riesgo el servicio que se brindará al cliente. El personal, tanto en la temporada alta como en la temporada baja, se considera parte de los costos fijos, ya que es necesario para satis- facer las demandas de los pasajeros. Para ello se deben establecerán las rotaciones mínimas que permitan dar los descansos legales a cada uno de los trabajadores.
  993. 147
  994. SECCIÓN 7: PLAN TÉCNICO-OPERATIVO
  995. procedimientos y las necesidades técnicas que tendremos para prestar dicho servicio. Un diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a compren- der la forma en que se operará. En el caso de un proyecto nuevo es necesa- rio coordinar los tiempos de producción que contempla tanto los operativos como los preoperativos. Es importante determinar los siguientes aspectos:
  996. ▶ Programa preoperativo:
  997. Condiciones técnico-legales que, en el caso de la construcción de un hotel, deben considerar la reglamentación vigente sobre el destino y uso de suelos, permisos, proyecto arquitectónico, requerimientos de las instalaciones, conservación e instalación de servicios básicos.
  998. ▶ Cronograma de actividades preoperativas ▶ Programa de operaciones:
  999. Factores internos y externos que condicionan el proyecto. Tamaño y capacidad del proyecto. Características y especificaciones de las construcciones.
  1000. ▶ Cronograma de actividades operativas ▶ Programa de producción:
  1001. Proceso productivo y administración de los tiempos de cada actividad; es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Selección de proveedores y determinación de cantidades: una vez elegidos los proveedores sobre la base de la combinación precio-calidad de sus productos, se calculan las cantidades en función de la proyección de ventas, ya que ésta gobierna sobre el proceso de producción y determina los insumos a comprar.
  1002. ▶ Riesgos: están relacionados con la etapa del ciclo de vida en la cual
  1003. se encuentra el producto, ya que en la etapa de lanzamiento, el negocio suele presentar dos aspectos contrapuestos. Por un lado, en el comienzo suele tener un volumen de ventas considerable; por otro, es el período más riesgoso, ya que conlleva los mayores costos por lanzamiento y amortizaciones, y la inexperiencia también suele ser un factor de riesgo importante.
  1004. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  1005. Todo permiso de construcción causa derechos provinciales que se fijan en las tarifas vigentes. Una vez verificado el cumplimiento de los requisitos establecidos para el permiso de construcción, se procede al inicio de las obras, constituyéndose desde ese momento el propietario como el respon- sable de la operación y mantenimiento de la obra, a fin de cumplir con las condiciones necesarias de seguridad e higiene en el predio.
  1006. El certificado aprobatorio de uso de suelo deberá acompañarse con el
  1007. visto bueno de la obra, en cuanto a su seguridad, higiene y demás condi- ciones requeridas.
  1008. Proyecto arquitectónico
  1009. El proyecto busca garantizar la construcción bioclimática del Ecolodge y asegurar su habitabilidad, funcionamiento, higiene, acondicionamiento ambiental, comunicación, seguridad en emergencia, seguridad estructural, entre otros, tal como lo exige el gobierno de la provincia de San Luis.
  1010. Requerimientos de higiene, servicios y acondicionamiento ambiental
  1011. La edificación deberá estar provista de servicios sanitarios y de acondicionamiento en general, según la densidad de ocupación del establecimiento.
  1012. Requerimientos de comunicación y prevención de emergencias
  1013. Durante la construcción se deben mantener las normas de seguridad
  1014. para trabajadores de construcciones, como equipamiento, materiales, téc- nicas de construcción, entre otros.
  1015. La provincia ha adoptado el reglamento del Instituto Nacional de
  1016. Prevención Sísmica INPRES-CIRSOC 103, el cual es para construccio- nes sismorresistentes, por lo tanto el proyecto debe cumplir con las especi- ficaciones de dicho reglamento.
  1017. Previsiones contra incendio
  1018. Se debe contar con las instalaciones y equipos necesarios para prevenir
  1019. y combatir incendios; tendrán que estar colocados en lugares de fácil ac- ceso, con señalamientos o indicaciones claramente visibles que indiquen su ubicación.
  1020. Los equipos y sistemas contra incendios deberán mantenerse en con-
  1021. diciones de funcionar en cualquier momento, para lo cual deberán ser
  1022. revisados y probados periódicamente. Después de ser usados, deberán ser recargados de inmediato y colocados de nuevo en su lugar, y el acceso a ellos deberá mantenerse libre de obstáculos.
  1023. Los materiales utilizados en recubrimientos de muros, cortinas, divi-
  1024. siones, muros falsos, plafones deben cumplir con los índices de velocidad de propagación del fuego que establecen las normas técnicas.
  1025. Instalaciones
  1026. Las instalaciones eléctricas, hidráulicas, sanitarias, contra incendio, te- lefónicas, de comunicación y todas aquellas que se coloquen en la edifica- ción serán las que indique el proyecto y deberán garantizar su eficiencia, así como la seguridad de la edificación, trabajadores y usuarios. Para ello, se deberá cumplir con lo señalado en las normas técnicas y las disposicio- nes legales aplicables a cada caso.
  1027. Uso y conservación de predios y edificaciones
  1028. Los acabados de las fachadas deberán permanecer en buen estado de conservación, aspecto y limpieza, respetando el entorno natural de la zona. Para lo anterior, se debe realizar mantenimiento preventivo y correc- tivo periódicamente o cuando sea necesario.
  1029. Los propietarios de las construcciones y/o edificaciones deberán
  1030. conservar y exhibir, cuando sean requeridos por las autoridades mu- nicipales, los planos y diseños actualizados que avalen la seguridad estructural de la edificación en su proyecto original y en sus posibles modificaciones.
  1031. Servicios básicos
  1032. El propietario tiene la obligación de urbanizar el predio en lo que se
  1033. refiere a servicios básicos (agua, luz, gas) y apertura de calles. Cronograma de actividades
  1034. El cronograma de actividades se realizó sobre la base de un plazo de doce meses, tiempo necesario para la realización de las doce actividades del negocio que consideramos esenciales en su etapa preoperativa.
  1035. En el cuadro se puede ver el tiempo de ejecución requerido por todas y
  1036. cada una de las actividades.
  1037. Programa de operaciones
  1038. En las operaciones se contemplan los aspectos técnicos operativos nece-
  1039. sarios en el uso eficiente de los recursos disponibles para la producción de un bien o servicio deseado, y en el cual se analiza la determinación del tamaño óptimo del lugar de producción, instalaciones y organización requeridas.
  1040. La importancia de este plan se deriva de la posibilidad de llevar a cabo una valorización económica de las variables técnicas del plan de negocios,
  1041. que permitan una apreciación aproximada de los recursos necesarios para el proyecto, además de proporcionar información de utilidad al estudio económico/financiero.
  1042. Factores que condicionan el proyecto
  1043. En este punto se analizan algunos factores que influirán en la toma de
  1044. de cisiones :
  1045. ▶ El terreno para la instalación del complejo de ecoturismo
  1046. cumple con las exigencias y especificaciones legales y de mercado necesarias.
  1047. ▶ Existe la posibilidad de acceder al mercado de consumo y a
  1048. fuentes de abastecimiento de materiales, mano de obra y recursos financieros necesarios para la operación del negocio, teniendo disponibilidad de éstos en cuanto a tiempo, cantidad y a calidad, lo que reduce el riesgo de enfrentar un incremento en los costos por dificultades en su abastecimiento.
  1049. ▶ Aprovechamiento máximo de los espacios y recursos de los que
  1050. se dispone, manteniendo las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para quienes hagan uso de las instalaciones.
  1051. Tamaño y capacidad del proyecto
  1052. Para que la distribución y el diseño de las instalaciones del proyecto provean condiciones de trabajo aceptables, es necesario tomar en cuenta dos especificaciones en particular: la funcionalidad y la estética que pro- porcionen y optimicen la distribución eficiente entre cada una de sus áreas. Por lo antedicho, el complejo dispondrá de una construcción central
  1053. con capacidad para 26 personas, y un conjunto de 14 cabañas con capaci- dad para 44 personas.
  1054. Especificaciones de las construcciones
  1055. La dimensión del terreno para la construcción del Ecolodge es de 2
  1056. hectáreas. A continuación se detallan las actividades referidas a la cons- trucción y cómo será su distribución:
  1057. El siguiente cuadro muestra los metros cuadrados del hotel principal,
  1058. con el detalle por habitaciones, para un total de 26 personas:
  1059. Las cabañas son de madera y piedra, siguiendo la línea arquitectónica
  1060. de la construcción principal y contemplan:
  1061. ▶ Construcción estilo rústico, que mantenga concordancia con el
  1062. estilo arquitectónico de la instalación central.
  1063. ▶ Sala de estar, cocina estilo americano totalmente equipada y baño. ▶ Dormitorio matrimonial. ▶ En el caso de las cabañas para más de dos personas, la capacidad de
  1064. dormitorios irá creciendo en relación con este mismo número.
  1065. El siguiente cuadro muestra la cantidad de cabañas a construir con la cantidad correspondiente de metros cuadrados, para un total de 44 personas:
  1066. La pileta de natación ocupará una superficie de 6x15 metros y su pro- fundidad mínima y máxima será de 0,80 y 2,20 respectivamente. Ésta con- tendrá sólo agua a temperatura ambiente, sin climatizar, y estará ubicada a un lado de la construcción principal; se podrá ver a través de los ventanales del restaurante.
  1067. Programa de producción
  1068. La oferta integral del Ecolodge es fundamentalmente un conjunto de
  1069. servicios, compuesto por una mezcla de elementos: alojamiento, alimenta- ción y excursiones que se realizan en un marco natural, atrayendo turistas orientados al disfrute de la naturaleza, con riesgos controlados.
  1070. El programa de producción estará determinado por los factores críticos
  1071. de éxito declarados en la perspectiva de procesos, a saber:
  1072. ▶ Calidad del servicio La calidad está orientada a satisfacer las necesidades de los clientes en
  1073. relación con la atención recibida, la eficacia del servicio y la calidad perci- bida de los productos y servicios ofrecidos, la cual será evaluada mediante encuestas.
  1074. ▶ Gestión de actividades Se dispondrá de una oferta variada de excursiones para los turistas alo-
  1075. jados en el Ecolodge. Estas actividades y excursiones se llevarán a cabo con el equipamiento necesario para realizarlas en forma agradable y segura.
  1076. ▶ Control de impacto medioambiental Para minimizar el impacto de la actividad del Ecolodge en el medioam-
  1077. biente, se tomarán algunas medidas que requieren el uso de materiales y elementos constructivos especiales, a nivel energético y de manejo de des- perdicios. Nuestro cliente percibe la política de ahorro energético como un atributo, por esto es fácil implicarlo en este proceso.
  1078. ▶ Gestión de compras El suministro de materias primas para el servicio de alimentos y bebi-
  1079. das estará a cargo de proveedores y distribuidores ubicados en un radio de 15 kilómetros del emplazamiento del Ecolodge. Éste tiene suficiente espacio en bodega para el acopio de los insumos necesarios, suponiendo la necesidad de entregas semanales.
  1080. ▶ Control interno Estará a cargo del administrador y se velará por la optimización en el
  1081. uso de los recursos de los que dispone el establecimiento. Proceso productivo
  1082. En este caso particular, el proceso productivo se basa en un servicio que es mezcla de naturaleza 100% con atención excepcional, con instalaciones
  1083. aptas y cómodas para el descanso y la alimentación. La diferenciación está en el servicio, en el ecoturismo en todas sus expresiones. Por lo mismo, no es fácil identificar una fase de producción que sea aplicable a la diversidad de los servicios que se van a ofrecer.
  1084. Asimismo, se tendrán en cuenta las siguientes consideraciones con el
  1085. objetivo de minimizar el impacto medioambiental y favorecer a la comu- nidad local sin afectar la comodidad del huésped.
  1086. ▶ Materias primas:
  1087. Se priorizará el uso de productos locales y naturales. Se evitará el uso de artículos o botellas desechables.
  1088. ▶ Energético:
  1089. Utilización de lámparas bajo consumo en todas las instalaciones. Uso de detectores de presencia o temporizadores en áreas comunes. Uso de dispositivo de corte energético cuando el huésped abandona la habitación o cabaña. Uso de materiales constructivos que funcionarán como aislantes térmicos (piedra, madera y ventanas de doble vidrio). Los vehículos que se comprarán para la realización de las excursiones utilizarán gasoil como combustible.
  1090. ▶ Manejo de desperdicios:
  1091. La basura será clasificada, tanto por los huéspedes como por los empleados del Ecolodge, en desechos orgánicos e inorgánicos (papel, plástico y vidrio). En el caso de los orgánicos, serán tratados por el mismo Ecolodge, y los inorgánicos serán retirados por empresas externas para su posterior reciclado.
  1092. Los costos asociados a la producción
  1093. En los productos turísticos es complicado detectar los costos variables, ya que los insumos varían de acuerdo con los volúmenes de actividad. Sin
  1094. embargo, y a modo de poder costear unitariamente cada producto, se pro- cederá a calcular los costos de los servicios asociados al producto integral ofrecido por el Ecolodge.
  1095. Los demás costos están constituidos por los costos de las depreciacio-
  1096. nes de los activos, ya que por este tipo de servicio el mayor costo de carácter fijo lo constituyen, por una parte, las depreciaciones de los activos destina- dos a producción, y por otra, la mano de obra utilizada en la producción.
  1097. Estos costos finalmente desembocan en los estudios financieros en los que se procede a establecer cuál de ellos constituye flujo de efectivo o no (costos desembolsables).
  1098. Proveedores
  1099. Los proveedores están ubicados en la zona del emplazamiento y se pri-
  1100. vilegiará a aquellos productores locales para los insumos del restaurante. Los demás se encuentran en la ciudad de Merlo.
  1101. Riesgos
  1102. El desarrollo y puesta en marcha de cualquier negocio presenta ries- gos y problemas que deben ser detectados. El caso de este complejo turís- tico no es la excepción, por lo que el objetivo principal de este capítulo es identificar dichos riesgos y problemas, y reflejarlos en la forma más precisa y objetiva posible, ya que de no hacerlo podría afectar negativa- mente el proyecto.
  1103. Riesgos internos
  1104. ▶ Falta de experiencia en la industria o sector, por tratarse de un
  1105. negocio que se está iniciando, lo cual puede resultar negativo especialmente en la marcha inicial del negocio.
  1106. ▶ Como es un negocio nuevo, debe coordinarse en forma óptima
  1107. el inicio de sus actividades, para no tener inconvenientes de coordinación.
  1108. ▶ La capacitación permanente del personal debe establecerse como
  1109. prioridad para no perder de vista la imagen que se le quiere impregnar al negocio.
  1110. Otro punto importante está en la capacidad que debe tenerse para adaptar la oferta del negocio a las necesidades y gustos cambiantes del mercado.
  1111. El plan de negocios es un ejercicio de simulación; por lo tanto, el análisis de los costos y gastos se hace hoy para un plazo que en este caso es de diez años. Este plazo puede provocar desviaciones en las estimaciones, como así también el incumplimiento de las estimaciones de ventas.
  1112. Otro aspecto importante a ser considerado está relacionado con el producto ofrecido, existiendo siempre un riesgo latente asociado a que la empresa puede en algún momento sufrir la llamada “miopía de marketing”, lo que significa, a grandes rasgos, perder de vista la necesidad del cliente y concentrarse sólo en el producto.
  1113. Riesgos externos
  1114. ▶ Aparición de nuevos competidores, que vean en este tipo de
  1115. negocio una potencial idea.
  1116. ▶ La colocación de los productos turísticos depende, en un alto
  1117. grado, de las agencias de viajes, por lo que la empresa debe contar con canales de distribución acorde con sus políticas de ventas (y productos), para armonizar esta situación.
  1118. ▶ El clima siempre va a ser fundamental para la posibilidad cierta de
  1119. realizar las distintas excursiones organizadas.
  1120. ▶ Al aumentar la oferta hotelera en forma sostenida, se produce
  1121. una “guerra de precios” que obviamente representa una amenaza o riesgo para el negocio. Para esto, la empresa debe optar por una estrategia que permita seguir en los niveles proyectados de precios, entrar a diversificar sus productos en forma permanente y optimizar la calidad en el servicio. Esto se vuelve aún más complicado en las empresas de servicios, por las ya mencionadas características de éstos.
  1122. En términos generales, en todo negocio siempre van a existir riesgos;
  1123. el solo hecho de tenerlos presente ayuda a contar con una actitud proac- tiva frente a las diversas situaciones que ocurren. Si bien es cierto que los
  1124. SECCIÓN 8: PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
  1125. 8.1. Estados contables Proyección de Ganancias y Pérdidas – Estado de Resultados
  1126. Luego de haber realizado, en el desarrollo del plan de negocios, la es-
  1127. timación de ventas, el análisis de los costos y la determinación del punto de equilibrio, se debe confeccionar una planilla donde quede reflejado el resultado de la empresa. La proyección de ganancias o pérdidas, o también llamada Estado de Resultados, puede prepararse en forma mensual para el primer año de actividades, y en forma anual para los dos años posteriores. Es importante acompañar la proyección con información adicional para explicar cómo se llegó a las cifras y el proceso que se utilizó.
  1128. Los ingresos del proyecto fundamentalmente se basan en la estimación
  1129. de las ventas de los productos y servicios a generar.
  1130. Pueden existir ingresos adicionales por la venta de algún activo de la empresa o también pueden ser considerados ingresos aquellos que son
  1131. realmente ahorro de costos. Se da esto en empresas en marcha que deter- minan una tercerización de alguna actividad (outsourcing).
  1132. Los egresos están definidos en la mayoría de los casos por los costos de producción (directos e indirectos) y los gastos de operación (gastos de venta, de administración y financieros).
  1133. Los costos directos de producción son aquellos materiales y mano de
  1134. obra que intervienen directamente en la producción de un bien u ofreci- miento de un servicio; en cambio, los costos indirectos de producción son también mano de obra, materiales y otros gastos que, a diferencia de los primeros, operan de manera indirecta, al no intervenir en la transforma- ción de materias primas.
  1135. Los gastos de operación son aquellas erogaciones necesarias que, en adición a los costos de producción, sirven para el funcionamiento normal de la empresa.
  1136. La proyección de ingresos y costos de producción está basada en el estu-
  1137. dio de mercado que se ha realizado y surge luego de la aplicación de alguna metodología para la proyección de demanda. Debe establecerse, para un tra- bajo más completo, un escenario optimista y uno pesimista. Esto quiere decir plantear una venta superior a la proyectada (ya que esto puede suceder) y una inferior. A la hora de sensibilizar algunas variables para poner a prueba la ren- tabilidad, el uso de los diferentes escenarios es de una muy útil aplicación.
  1138. Proyección de caja
  1139. La proyección de caja o cashflow es un instrumento financiero que se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en la empresa a lo largo del tiempo.
  1140. Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar con suficiente anti- cipación las necesidades de fondos y tomar los recaudos para evitar situa- ciones embarazosas en la marcha del negocio.
  1141. Hay empresas que tienen ventas estacionales (por temporada), en las que el flujo de fondos proporciona un indicador de los meses en los que habrá reducción de dinero, ayudando a planificar y financiar las operacio- nes. Es importante destacar que esta proyección financiera debe tomar en cuenta el momento en que ingresa dinero y cuando se producen las eroga- ciones o pagos. Puede realizarse para todo el año o por períodos más cor- tos (semestral o trimestralmente, con detalles mensuales y/o semanales). A veces ocurre que el pago de materias primas al proveedor es posterior a la compra. Y también sucede cuando se cobra a plazo o en cuotas por la venta de un producto o servicio. Siempre se debe tomar en cuenta la fecha cierta de pago y no la de ingreso o egreso de bienes o servicios.
  1142. Cuando el saldo de la proyección en cada período considerado es po-
  1143. sitivo, hay excedente de dinero, y cuando es negativo, hay que buscar la forma de financiar el déficit. La ventaja que se logra con esta proyección es anticipar la necesidad de efectivo y tomar los recaudos correspondientes.
  1144. El balance general proyectado
  1145. El balance general es un resumen de un momento determinado, com-
  1146. parable a una fotografía. Se trata de una lista de todos los activos y pasivos de la empresa; la diferencia entre estas dos cifras es su patrimonio.
  1147. El balance se divide en dos partes principales: la primera parte es la de los “Activos”. La segunda parte es la de los “Pasivos y Patrimonio neto”. Generalmente, los balances se organizan desde las entradas más líquidas hasta las menos líquidas. Es por esto por lo que, debajo del encabezado
  1148. “Activo”, aparece la subcategoría “Activos corrientes”, que incluye el efec- tivo como primera entrada, porque el efectivo es el activo más líquido. Después del efectivo aparecen las cuentas por cobrar, que representan el dinero que le deben los clientes. Cuando usted recibe el dinero, las cuentas por cobrar se transforman en efectivo. A continuación, debajo de los acti- vos, aparece el “Inventario”. Dado que el inventario no es tan líquido como el efectivo o como las cuentas por cobrar, en el balance general aparece debajo de ellos. Después de los activos corrientes aparecen los bienes y los equipos que generalmente se contabilizan al costo.
  1149. En los balances aparece la “Depreciación”, que es un gasto no en efec-
  1150. tivo; se trata sencillamente de una aproximación que intenta registrar la disminución del valor de estos activos a lo largo del tiempo.
  1151. Uno de los motivos por los que este estado contable se denomina “ba-
  1152. lance general” es que los activos son, en todo momento, equivalentes a los pasivos más el patrimonio neto. Esto se denomina contabilidad por parti- da doble y es el modo en que prácticamente todas las empresas llevan sus libros. El motivo por el cual la contabilidad por partida doble es el patrón oro de la contabilidad es que sirve como reaseguro de que las transacciones han sido registradas de manera adecuada.
  1153. Por ejemplo, supongamos que lo primero que compra es una computa-
  1154. dora. Tiene un activo que forma parte del equipamiento para oficina. Si lo pagó en efectivo, no debe nada, y por lo tanto la propiedad de ese escrito- rio forma parte de su patrimonio neto (del lado opuesto del libro mayor).
  1155. Del mismo modo, otras transacciones harán aumentar los activos y/o los pasivos (o patrimonio neto) al mismo tiempo. Al observar el balance general del ejemplo, debajo de los pasivos corrientes (nuevamente, desde los más líquidos hasta los menos líquidos), las cuentas por pagar son el primer elemento. Después de eso aparecen algunos elementos que se de- nominan “Pasivos devengados”, los cuales se refieren a los impuestos so- bre salarios y a los impuestos sobre las ventas, que posiblemente no ven- zan hasta dentro de uno o dos meses. Además, en los pasivos corrientes aparecen las deudas que vencen hasta dentro de un año. Por lo tanto, los doce meses de pagos corrientes para el equipamiento aparecerán debajo de los pasivos corrientes. Después de eso figura la deuda a largo plazo, que incluye los elementos que vencen después del año en curso.
  1156. Después de los pasivos totales está la sección denominada “Patrimonio neto”, que es el patrimonio del dueño del negocio. Si tomamos todos los activos de la empresa y le restamos los pasivos totales, hay una diferen- cia proveniente de ingresos anteriores y de ingresos obtenidos durante el período contable en curso, y así se equilibran los activos, los pasivos y el patrimonio neto.
  1157. Cuando los terceros (inversores o entidades financieras) observan los
  1158. estados contables, se interesan por distintos coeficientes financieros que de- sarrollaremos más adelante. Los coeficientes financieros indican la solidez financiera de la empresa y también la capacidad de la empresa para afrontar el pago de los préstamos. Por ejemplo, el coeficiente de liquidez está dado por los activos corrientes divididos por los pasivos corrientes. Si los activos corrientes fueran inferiores a los pasivos corrientes, habría un llamado de atención sobre un posible riesgo de insolvencia durante el año en curso. Los distintos sectores cuentan con distintos niveles en sus coeficientes financie- ros. Es posible comparar los coeficientes financieros de una empresa con los de otras empresas en el sector para determinar el desempeño. Lo más probable es que un banco, a la hora de analizar un futuro préstamo, o un inversionista, a la hora de decidir si invertir en el proyecto presentado, estén interesados principalmente en su patrimonio neto o capital propio. Activo
  1159. 8.2. Determinación de las inversiones
  1160. La cuantía de las inversiones previas a la puesta en marcha y de aque-
  1161. llas que se realizan durante la operación del negocio con las características descritas en los capítulos anteriores será determinante para la posterior evaluación económica del proyecto.
  1162. Para tal efecto, el monto de inversión total requerido se sintetiza en tres
  1163. seg mentos :
  1164. 1. Inversión fija 2. Inversión nominal 3. Capital de trabajo
  1165. Inversión fija
  1166. La inversión fija del proyecto contempla el detalle de los activos fijos tangibles necesarios para el funcionamiento de la empresa y el valor de cada uno de ellos. Pueden clasificarse en:
  1167. ▶ Muebles y enseres: comprende el mobiliario y equipos diversos, tales como mesas, sillas, escritorios, estantes, computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras, calculadoras, extintores, etc.
  1168. ▶ Maquinaria y equipos: comprende lo necesario para la fabricación
  1169. del producto o para la prestación del servicio; por ejemplo, máquinas de coser, cortadoras, taladros, tornos, soldadores, herramientas, etc.
  1170. ▶ Vehículos: comprende los vehículos necesarios para el transporte
  1171. del personal o de la mercadería de la empresa.
  1172. ▶ Terrenos y edificios: comprende los terrenos, edificios,
  1173. construcciones, infraestructura, así como la inversión requerida para la implementación del local (instalaciones, pintura, acabados, acondicionamiento, decoración, etc.).
  1174. Inversión nominal
  1175. Este tipo de inversión se refiere a las inversiones en activos intangibles,
  1176. los cuales se pueden clasificar en:
  1177. Investigación y desarrollo: estudio del proyecto, investigación de mercados, diseños del producto, etc.
  1178. Gastos de constitución y legalización: constitución legal de la empresa, obtención de licencias, permisos, registros, etc.
  1179. Gastos de puesta en marcha: selección y capacitación de personal, marketing de apertura, promoción y publicidad, etc.
  1180. Imprevistos: monto destinado en caso de emergencia.
  1181. Inversión en capital de trabajo
  1182. El capital de trabajo está compuesto por los recursos que deben estar siempre en la empresa para financiar el desfase natural que se produce en la mayoría de los proyectos entre la ocurrencia de los egresos, primero, y su posterior recuperación.
  1183. Es una inversión fundamental para el éxito o fracaso de un negocio. Si el proyecto no contempla la inversión en el capital necesario para financiar los desfases de caja durante su operación, probablemente fracase.
  1184. Una inversión inicial es un activo de propiedad permanente del inver-
  1185. sionista que se mantiene en la empresa, por lo que deberá considerarse parte de los beneficios recuperables en el tiempo.
  1186. Se puede determinar arbitrariamente analizando los ingresos y egresos del proyecto y calculando el desfasaje esperado, pero si el Plan de Negocios se utiliza además como un instrumento para pedir un préstamo, la forma de cálculo deberá seguir patrones más estrictos.
  1187. Por ejemplo, si el capital de trabajo se calcula equivocadamente como 10% inferior a lo que efectivamente se requerirá, el error sobre el cálculo de la rentabilidad será sustancialmente inferior a ese monto, por lo que se considera no tan relevante para la evaluación.
  1188. Sin embargo, el 10% menos de capital de trabajo disponible para la futura gestión del negocio haría que los recursos no alcancen a cubrir el desfase entre la generación de los ingresos a futuro y la ocurrencia de los gastos que se produzcan anticipadamente, ocasionando graves efectos negativos sobre los resultados.
  1189. Existen tres modelos para calcular el monto a invertir en capital de trabajo: el contable, el del período de desfase y el del déficit acumulado máximo.
  1190. ▶ El método contable proyecta los niveles promedio de activos
  1191. corrientes y de pasivos corrientes, y calcula la inversión en capital de trabajo como la diferencia entre ambos. Es recomendable utilizar este método únicamente cuando, en una empresa en marcha, se encuentre que el capital de trabajo contable observado históricamente está correlacionado con alguna variable mensurable y conocida para el nuevo proyecto. Se puede calcular el estándar sobre promedios de la industria y compararla con la variable determinada con este método.
  1192. ▶ El método del período de desfase calcula la inversión en capital de
  1193. trabajo como la cantidad de recursos necesarios para financiar los costos de operación desde que se inician los desembolsos hasta que se recuperan. Para ello, se toma el costo promedio diario y se lo multiplica por el número de días estimados de desfase.
  1194. ▶ El método de déficit acumulado máximo es el más exacto de los
  1195. tres disponibles para calcular la inversión en capital de trabajo, al determinar el máximo déficit que se produce entre la ocurrencia de los egresos y los ingresos. Considera la posibilidad real de que, durante el período de desfase, se produzcan tanto estacionalidades en la producción como ingresos que permitan financiar parte de los egresos proyectados. Elabora un presupuesto de caja donde detalla, para un período de doce meses, la estimación de los ingresos y egresos de caja mensuales. Aquí deben incluirse egresos que suceden durante el año, y que no siempre se incluyen en la proyección de los flujos de caja.
  1196. En el caso del Logde del ejemplo, el capital de trabajo estará dado en función de un mes de sueldos más un mes de alimentación, ya que la etapa de construcción será encargada a una empresa constructora y los insumos que se necesitan para el complejo son mínimos. Todo el equipamiento, tanto para el parador como para las excursiones, está considerado dentro de las inversiones fijas del proyecto.
  1197. No se ha aplicado un método para calcular dicho capital en este caso, ya que, desde la entrega del negocio hasta el comienzo de la operación, la mayoría de los gastos están incluidos en la inversión física del proyecto.
  1198. Inversión total
  1199. La inversión total del proyecto la obtenemos de la suma de la inversión
  1200. fija, los activos intangibles y el capital de trabajo.
  1201. Se deben listar dichos elementos, el monto requerido para cada uno de ellos y el monto total que éstos suman. Esta inversión total inicial es la que evaluaremos posteriormente definiendo la rentabilidad que genera y el tiempo de recupero.
  1202. 8.3. Estructura del financiamiento
  1203. Una vez establecida la inversión, debe definirse si el proyecto será fi-
  1204. nanciado en su totalidad con capital propio, o si se requerirá de algún tipo de financiamiento externo. En caso de hacer uso de financiamiento exter- no, en este punto debemos señalar qué porcentaje del total de la inversión cubrirá el financiamiento con capital propio, y qué porcentaje cubrirá el financiamiento con capital externo; por ejemplo, podríamos financiar el proyecto en un 40% con capital propio y en un 60% con capital externo.
  1205. Si se definió el uso de financiamiento externo, hay que efectuar una breve descripción de la fuente o fuentes externas que otorgarán el crédito. Si se trata, por ejemplo, de un banco o entidad financiera, se puede realizar una descripción de éste y de las condiciones o requisitos que nos ha soli- citado para poder otorgarlo. También se deben señalar las características del préstamo, cuál será el monto que se obtendrá, el plazo que durará el préstamo, su costo (tasa de interés más comisiones), etc.
  1206. Se sugiere, a modo de resumen, elaborar un cuadro donde estén deta- lladas las cuotas a pagar durante el período que dure el préstamo (presu- puesto del pago de la deuda).
  1207. 8.4. Depreciaciones y amortizaciones
  1208. Otro costo que debe ser tomado en cuenta como parte de los egresos
  1209. del proyecto –aunque, en este caso, de manera independiente– es el refe- rente a la depreciación y amortización de activos.
  1210. La depreciación en sí no constituye un desembolso de caja; lo único
  1211. relevante es el efecto tributario de la depreciación de los activos.
  1212. Para calcular la depreciación, se utiliza el procedimiento de depreciar li-
  1213. nealmente. La depreciación de cada activo se hará dividiendo el valor total estimado en su adquisición por el número de años en que se deberá depreciar. El mismo concepto de depreciación se aplica a los activos intangibles con el nombre de amortización de activos intangibles y tiene el mismo efecto que la depreciación sobre el flujo de caja.
  1214. El valor libro de los activos corresponde al costo contable de cada acti-
  1215. vo en el momento en que se vende. Cuando se enajena un activo, se debe calcular la utilidad en esa venta para determinar el efecto de los impuestos
  1216. sobre eventuales utilidades o pérdidas. La utilidad contable en la venta de un activo se calcula a partir de la diferencia entre el precio de venta y el único costo que el fisco acepta como referencia para su cálculo. Siempre que se venda un activo, se deberá colocar sólo su valor libro como gasto no desembolsable y nunca incorporarlo cuando no se venda un activo.
  1217. 8.5. Flujo de ingresos y egresos
  1218. El flujo de ingresos y egresos se refiere a la información de carácter mo- netario que resulta de la operación de una empresa en determinado perío- do. Ambos presupuestos proporcionan una estimación de entrada y salida de efectivo, útil para la confección del flujo del proyecto, para posterior- mente dar paso a la evaluación económica del proyecto en sí.
  1219. 8.6. Flujo de fondos del proyecto
  1220. El flujo del proyecto constituye uno de los elementos más importantes para una correcta decisión de viabilidad, debido a que sobre los resultados obtenidos en el flujo se evaluará la realización del proyecto. No se lo debe con- fundir con la proyección de caja o cashflow, que se realiza al solo efecto de ase- gurarnos que no falte efectivo en el transcurso de la operación de la empresa.
  1221. La información básica para la construcción de un flujo de caja proviene
  1222. de los estudios de mercado que generó el presupuesto de ingresos y egre- sos por ventas y costos. Se consideran la inversión inicial definida y las depreciaciones calculadas. Al realizar el flujo del proyecto, es necesario in- corporar a la información obtenida datos adicionales relacionados princi- palmente con los efectos tributarios de la depreciación, de la amortización del activo normal, valor residual, utilidades y pérdidas.
  1223. El flujo de caja de cualquier proyecto se compone de cuatro elementos
  1224. básicos:
  1225. Inversión inicial y capital de trabajo
  1226. Si bien el capital de trabajo no implicará siempre un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operación, se considera también un egreso en el momento cero, ya que deberá quedar disponible para que el administrador del proyecto pueda utilizarlo en su gestión.
  1227. Ingresos y egresos de operación
  1228. Constituyen todos los flujos de entradas y salidas reales de caja. Es usual encontrar cálculos de ingresos y egresos basados en
  1229. los flujos contables en evaluaciones de proyectos, los cuales no necesariamente ocurren de forma simultánea con los flujos reales.
  1230. Momento en el que ocurren los ingresos y egresos
  1231. Los ingresos y egresos de operación no necesariamente ocurren de forma simultánea con los flujos reales, lo cual constituye el concepto de devengado o causado, y será determinante el momento en que ocurran los ingresos y egresos para la evaluación del proyecto.
  1232. Valor de desecho o del proyecto
  1233. Al evaluar la inversión normalmente la proyección se hace para un período inferior a la vida útil del proyecto. Por ello, al término del período de evaluación deberá estimarse el valor que podría tener el activo en ese momento, ya sea suponiendo su venta, considerando su valor contable o estimando la cuantía de los beneficios futuros que podría generar desde el término del período de evaluación hacia delante. La inversión que se evalúa no sólo entrega beneficios durante el período de evaluación, sino durante toda su vida útil; ello obliga a buscar la forma de considerar estos beneficios futuros dentro de lo que se ha denominado el valor de desecho.
  1234. 8.7. Estructura del flujo de fondos
  1235. Lo primero es reconocer que existen dos tipos de flujo en el proyec- to, uno que corresponde a un flujo de caja de un proyecto para una em- presa y el otro es un flujo de caja, pero ahora desde el punto de vista del inversionista.
  1236. Flujo de fondos de un proyecto para una empresa
  1237. Los componentes son: ▶ Ingresos afectos a impuestos: están constituidos por los ingresos
  1238. que aumentan la utilidad contable de la empresa, lo que se calcula multiplicando el precio de cada unidad por la cantidad de unidades que se proyecta producir y vender cada año, y por el ingreso estimado de la venta de la máquina que se reemplaza al final del período.
  1239. Egresos afectos a impuestos: son todos aquellos egresos que hacen disminuir la utilidad contable de la empresa y corresponden a los costos variables resultantes del costo de fabricación unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de fabricación, la comisión de ventas y los gastos fijos de administración y ventas.
  1240. Gastos no desembolsables: son los gastos que para fines de tributación son deducibles, pero que no ocasionan salidas de cajas, como la depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda.
  1241. Impuesto a las Ganancias, que es un porcentaje sobre las utilidades (en el caso de Argentina es un 35%).
  1242. Ajustes por gastos no desembolsables: para anular el efecto de haber incluido gastos que no constituían egresos de caja, se suman la depreciación, la amortización de intangibles y el valor libro. La razón de incluirlos primero y eliminarlos después obedece a la importancia de incorporar el efecto tributario que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto.
  1243. Egresos no afectos a impuesto: están constituidos por aquellos desembolsos que no son incorporados en el estado de resultado en el momento en que ocurren y que deben ser incluidos por tratarse de movimientos de caja; un egreso no afecto a impuesto son las inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa por el solo hecho de adquirirlas. Generalmente es un cambio de activo (máquina por caja) o un aumento simultáneo de un activo con un pasivo (máquina y endeudamiento).
  1244. Beneficios no afectos a impuestos: son el valor de desecho del proyecto y la recuperación del capital de trabajo si el valor de desecho se calculó por el mecanismo de valoración de activos, ya sea contable o comercial. En lo que se refiere a la recuperación del capital de trabajo, no debe incluirse como beneficio cuando el valor de desecho se calcula por el método económico, ya que representa el valor del negocio funcionando.
  1245. Estructura del flujo de fondos desde el punto de vista del inversionista
  1246. El flujo de caja analizado en la sección anterior permite medir la renta- bilidad de toda la inversión. Si se quiere medir la rentabilidad de los recur- sos propios, deberá agregarse el efecto de financiamiento para incorporar el impacto del apalancamiento de la deuda.
  1247. Como los intereses del préstamo son un gasto afecto a impuesto, deberá diferenciarse qué parte de la cuota que se le paga a la institución que otorgó el préstamo es interés y qué parte es la amortización de la deuda, porque el interés se incorporará antes del impuesto mientras que la amortización, al no constituir cambios en la riqueza de la empresa, no está afecta a impues- tos y debe compararse con el flujo después de calculados los impuestos.
  1248. Por último, deberá incorporarse el efecto del préstamo para que, por
  1249. diferencia, resulte el monto que debe invertir el inversionista.
  1250. 8.8. Determinación de la tasa de costo de capital
  1251. Antes de aplicar métodos de evaluación, además de confeccionar el flu-
  1252. jo de caja o del proyecto, es importante determinar en forma clara y que refleje la realidad del proyecto en estudio una tasa de costos de capital a la cual puedan ser descontados todos los flujos del proyecto.
  1253. La tasa de descuento así llamada por su función es empleada en la actuali- zación de los flujos de caja de un proyecto es una de las variables que más in- fluyen en el resultado de la evaluación de éste; la utilización de una tasa de des- cuento inapropiada puede llevar a un resultado equivocado de la evaluación.
  1254. Es importante entender que la tasa de descuento o costo de capital es al
  1255. menos la rentabilidad que le es exigible a la inversión.
  1256. El costo de capital corresponde a la retribución que reciben los inver-
  1257. sores por proveer fondos a la empresa, es decir, el pago que obtienen tanto acreedores como accionistas. Los acreedores reciben intereses a cambio de proveer fondos a la empresa en forma de deuda; los accionistas reciben dividendos a cambio del capital que aportan a su empresa.
  1258. Cuando se evalúa el costo de capital de la empresa, se quiere conocer el precio que se está pagando por la utilización de éste, y el costo se mide en término de tasa. Por lo tanto, se puede concluir que el costo de capital es la tasa que se paga por los recursos.
  1259. 8.9. Métodos de evaluación del plan de negocios
  1260. Básicamente, se los puede clasificar en aquellos que tienen en cuenta el
  1261. valor del dinero en el tiempo y aquellos que no. Métodos que tienen en cuenta el valor del dinero a través del tiempo VAN y TIR
  1262. Este método tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo y se aplica
  1263. sobre el flujo de fondos descrito en el punto anterior.
  1264. La evaluación de proyectos por medio de este método matemático-
  1265. financiero es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones sobre la viabilidad del Plan de Negocios. Las técnicas de evaluación eco- nómica son herramientas de uso general y pueden aplicarse a inversiones tanto industriales, de hotelería, de servicios, como a inversiones en infor- mática. El valor presente neto y la tasa interna de retorno se mencionan juntos porque en realidad es el mismo método, sólo que sus resultados se expresan de manera distinta.
  1266. VAN
  1267. VAN < 0 → el proyecto no es rentable.
  1268. Entonces,para hallarelVANsenecesita:
  1269. ▶ Tamaño de la inversión. ▶ Flujo de caja neto proyectado. ▶ Tasa de descuento. Veamos un ejemplo: Un proyecto de una inversión de 5.000 y una tasa de descuento (TD)
  1270. de 15%:
  1271. El beneficio neto nominal sería de 18.000 (2.000 + 2.000 + 4.000 + 4.000 + 6.000), y la utilidad lógica sería 13.000 (18.000 – 5.000), pero este beneficio o ganancia no sería real (sólo nominal) porque no se estaría considerando el valor del dinero en el tiempo, por lo que cada período de- bemos actualizarlo a través de una tasa de descuento (tasa de rentabilidad mínima que esperamos ganar).
  1272. Hallando el VAN:
  1273. VAN = BNA – Inversión VAN = 2.000 / (1 + 0,15)¹ + 2.000 / (1 + 0,15)² + 4.000 /
  1274. (1 + 0,15)³ + 4.000 / (1 + 0,154)⁴ + 5.000 / (1 + 0,15)⁵ – 10.000
  1275. VAN = 11.152 – 5.000 VAN = 6.15² Si tuviéramos que elegir entre varios proyectos (a, b y c):
  1276. VANa = 6.15² VANb = 0 VANc = 5.400
  1277. TIR
  1278. el proyecto sería cada vez más rentable, pues el BNA sería cada vez mayor que la inversión.
  1279. Método de plazo de recuperación de la inversión Este método tiene como objetivo determinar el número de años en que
  1280. se recupera la inversión, mediante la resta sucesiva de los flujos netos anua- les descontados del monto de la inversión, hasta el punto en que se iguala o sobrepasa dicha inversión.
  1281. Tomando las cantidades que arroja la determinación valor actual de los
  1282. flujos descontados, determinaremos el TRI mediante una mecánica sim- ple de resta sucesiva hasta que tengamos una cifra positiva.
  1283. Del ejemplo anterior:
  1284. Inversión inicial – 5.000 Flujo descontado al 15% Año 1 $1.739,13 $-3.260,87
  1285. En este caso, la inversión se recupera en el tercer año.
  1286. Métodos de evaluación que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo
  1287. Las razones financieras son esenciales en el análisis financiero. Éstas
  1288. resultan de establecer una relación numérica entre dos cantidades; las can- tidades relacionadas corresponden a diferentes cuentas de los estados fi- nancieros de una empresa.
  1289. El análisis por razones o indicadores permite observar puntos fuertes o débiles de una empresa, indicando también probabilidades y tendencias; ello permite determinar qué cuentas de los estados financieros requieren de mayor atención en el análisis. El análisis adecuado de estos indicadores permite encontrar información que no se obtiene de las cifras de los esta- dos financieros.
  1290. Las razones financieras por sí mismas no tienen mucho significado, por lo que deben ser comparadas con algo para poder determinar si indican situaciones favorables o desfavorables. Existen al efecto parámetros gene- rales y otros propios de cada industria.
  1291. Razones de liquidez
  1292. La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino también a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. Miden la habilidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo.
  1293. Razón circulante
  1294. La empresa dispone de tantos pesos de activos circulantes por cada
  1295. peso de pasivo circulante. O lo que es lo mismo: cada peso de pasivo circu- lante está garantizado con tantos pesos de activo circulante.
  1296. Representa las veces que el activo circulante podría cubrir el pasivo
  1297. circulante.
  1298. Prueba ácida
  1299. Es similar a la razón circulante, excepto por el hecho de que excluye el
  1300. inventario, el cual generalmente es el menos líquido de los activos circu- lantes ya que muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad y el inventario se vende normalmente al crédito, lo que significa que se trans- forma en una cuenta por cobrar antes de convertirse en dinero.
  1301. La empresa cuenta con tantos pesos de activos disponibles rápida-
  1302. mente por cada peso de pasivo circulante. O lo que es lo mismo: por
  1303. cada peso de pasivo a corto plazo la empresa cuenta con tantos pesos de activos líquidos.
  1304. Representa las veces que el activo circulante más líquido cubre el pasivo a corto plazo y mide la liquidez de sus activos más líquidos con los pasivos por vencer en el corto plazo.
  1305. Razones de actividad
  1306. Básicamente estas razones miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferen- cias en la composición de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez. Estas razones hablan de la eficiencia de la empresa en la administración de sus activos.
  1307. Rotaciónde inventarios: mide la actividad, o liquidez, del inventario de
  1308. una empresa.
  1309. Supone las veces que se han vendido los inventarios medios de mercan-
  1310. cías en el período al que se refiere el costo de ventas. Determina las veces que el inventario “da la vuelta”, esto es, se vende y es repuesto durante el período contable. Indica la rapidez de la empresa en efectuar sus ventas y se aplica para medir eficiencia de ventas.
  1311. RotacióndeCuentasporCobrar(RCC): mide la liquidez de las cuentas
  1312. por cobrar por medio de su rotación.
  1313. Determina las veces que se crean y cobran las cuentas por cobrar. Tanta cantidad de veces se han cobrado las Cuentas por Cobrar y Documentos por Cobrar promedio de clientes en el período al que se refieren las ventas netas a crédito. Representa el número de veces que se cumple el círculo comercial en el período al que se refieren las ventas netas. Proporciona el elemento básico para conocer la rapidez y la eficiencia del crédito.
  1314. Rotación de los activos totales: indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa, mayor será la eficiencia de utilización de sus activos. Esta medida es quizá la más importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.
  1315. Indica la cantidad de veces que se han obtenido ingresos equivalentes a la inversión en activos, o también el número de veces que la inversión en activos totales ha generado ventas.
  1316. Es una medida básicamente de productividad. Se mide la eficiencia en
  1317. la administración de los activos de la empresa.
  1318. Una advertencia con respecto al uso de esta razón se origina en el hecho de que una gran parte de los activos totales incluye los costos históricos de los activos fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos más antiguos o más recientes que otras, puede ser engañosa la comparación de la rota- ción de los activos totales de dicha empresa.
  1319. Rotación de activos fijos
  1320. Indica la cantidad de veces que se han obtenido ingresos equivalentes a la inversión en activos fijos promedio. Mide la eficiencia del responsable de producción o la eficiencia en la administración de los activos fijos.
  1321. Rotación de Cuentas por Pagar (RCP): sirve para calcular el número de
  1322. veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del año.
  1323. Indica la rapidez con la que se han creado las cuentas por pagar, mide
  1324. la eficiencia en la administración de las cuentas por pagar y determina pe- ríodo de pago.
  1325. Razones de rentabilidad Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendi-
  1326. mientos de la empresa con sus ventas, activos o capital contable. Estados de resultados de formato común: son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las ventas, y son útiles especialmente para comparar el rendimiento a través del tiempo. Miden el éxito de la empresa en un período determinado, desde el punto de vista financiero.
  1327. Margen de utilidad bruta: mide el porcentaje de cada dólar de ventas
  1328. que queda después de que la empresa pagó sus productos.
  1329. La empresa pierde un x% sobre sus ventas o la empresa gana un x%
  1330. sobre sus ventas.
  1331. Habla de la eficacia de la empresa para generar utilidades de las ventas
  1332. que realiza y mide la proporción de las ventas que se convierten en utilida- des (o en pérdida).
  1333. Rendimiento sobre la Inversión
  1334. La empresa pierde un x% sobre su inversión o la empresa gana un x%
  1335. sobre su inversión.
  1336. Habla de la eficacia de la empresa para generar utilidades con la inver-
  1337. sión que posee y mide la proporción de la inversión que se convierte en utilidades (o en pérdida).
  1338. Rendimiento sobre Activo Total Promedio
  1339. La empresa pierde un x% sobre sus activos totales promedio o la empre-
  1340. sa gana un x% sobre sus activos totales promedio.
  1341. Habla de la eficacia de la empresa para generar utilidades con la inver-
  1342. sión que posee en activos totales promedio y mide el éxito financiero de los activos totales promedio.
  1343. Rendimiento Sobre el Capital Total Promedio
  1344. La empresa pierde un x% sobre su capital contable promedio o la em-
  1345. presa gana un x% sobre su capital contable promedio.
  1346. Habla de la eficacia de la empresa para generar utilidades a los accionis-
  1347. tas y permite evaluar la capacidad de operación de la empresa para generar utilidades al capital invertido.
  1348. Razones de cobertura
  1349. El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relación con sus activos tota- les, mayor será el apalancamiento financiero. Ayudan a evaluar la solvencia de la empresa.
  1350. Razón de deuda: mide la proporción de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa; cuanto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.
  1351. El activo total está financiado con un x% de recursos externos. Muestra el porcentaje de la inversión total en activos que ha sido finan-
  1352. ciada por los acreedores y sirve para determinar la importancia de éstos en la empresa, así como la calidad y resistencia de la situación financiera.
  1353. Razón de estabilidad
  1354. Por cada peso que los inversionistas han invertido en la empresa, los
  1355. acreedores han invertido tantos pesos. Mide la relación entre el pasivo to- tal y el capital contable. Si es >1 indica que la empresa se encuentra apa- lancada en más del 50%. Permite conocer la proporción que existe en el origen de la inversión en la empresa.
  1356. Razón de la capacidad de pago de intereses: mide la capacidad de la em-
  1357. presa para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razón, mayor será el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietarios.
  1358. Al terminar el análisis de las anteriores razones financieras sobre los balances proyectados, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio económico futuro; también, verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para así llegar al objetivo primor- dial de la gestión administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios márgenes de utilidad con una vigencia permanente y sólida frente a los competidores.
  1359. 8.10. Análisis de sensibilidad
  1360. Los resultados que se obtienen al aplicar los criterios de evaluación no
  1361. miden exactamente la rentabilidad del proyecto sino la de cada uno de los es- cenarios posibles. Los cambios que se producirán en el comportamiento de algunas variables no controlables harán que sea casi imposible esperar que la rentabilidad calculada sea la que efectivamente tenga el plan implementado.
  1362. Es importante entender que en todo el desarrollo del plan de negocios se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que sólo se pueden realizar esti- maciones (variables no controlables).
  1363. Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son: precio, producto, logística y promoción. Las principales variables no controlables en un proyecto son: competencia, consumidores y entorno económico, político, legal, etc.
  1364. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  1365. 187
  1366. 188
  1367. Inversión nominal
  1368. Capital de trabajo
  1369. En este caso, el capital de trabajo estará dado en función de un mes de suel- dos más un mes de alimentación, ya que la etapa de construcción será encar- gada a una empresa constructora y los insumos que se necesitan para el com- plejo son mínimos. Todo el equipamiento, tanto para el parador como para las excursiones, está considerado dentro de las inversiones fijas del proyecto.
  1370. A pesar de que existen técnicas para calcular dicho capital, en este caso
  1371. no resulta necesario, ya que, desde la entrega del negocio hasta el comien- zo de la operación, la mayoría de los gastos están incluidos en la inversión física del proyecto.
  1372. Inversión total
  1373. Estructura de financiamiento
  1374. No se desarrolla este punto ya que el monto total de la inversión se
  1375. financiará con recursos propios.
  1376. Depreciaciones y amortizaciones
  1377. Presupuesto de ingresos y egresos
  1378. Será preciso pronosticar el volumen y comportamiento de ambos duran-
  1379. te un horizonte de evaluación de diez años (2010-2019), el cual está dado básicamente por la vida útil de las construcciones que alcanza a treinta años. De acuerdo con los análisis realizados hasta ahora, se presenta la infor- mación que se refiere a los flujos del negocio para un horizonte de evalua- ción de diez años.
  1380. Flujo del proyecto
  1381. 191
  1382. 192
  1383. Determinación de la tasa de costo de capital
  1384. Análisis de los flujos de fondos
  1385. A continuación se presenta el flujo actualizado a una tasa de costo de
  1386. capital de 17,57%. Año 1
  1387. El VAN es el flujo actualizado, neto de la inversión inicial. VAN =1.489.495
  1388. El negocio tiene una TIR del 38,11%, la que comparada a la TCC es superior; además nos entrega un VAN de $1.489.495 que implica que, bajo estos presupuestos, el proyecto es rentable.
  1389. Recuperación de la inversión
  1390. El Período de Recuperación de la Inversión (PR) será de cinco años,
  1391. como se muestra en el siguiente cuadro:
  1392. SECCIÓN 9: CONCLUSIONES
  1393. CASO: ECOLODGE TERRANOVA
  1394. de la empresa en áreas de negocio. Esto posibilitaría la desagregación de la acción competitiva en las subcategorías que componen la oferta integral propuesta, sin perjudicar al segmento que hace uso de ella, o sea que nues- tros clientes actuales no se verían afectados.
  1395. Las unidades de negocio que podrían evaluarse por separado serían:
  1396. excursiones y restauración para huéspedes alojados en otros establecimien- tos que no disponen de estos servicios o que, al no tenerlos incorporados en la tarifa, desean cambiar de “ambiente”. En ambos casos, es indispensa- ble que los segmentos sean accesibles y lo suficientemente significativos, lo cual justificaría económicamente los esfuerzos de posicionamiento.
  1397. anexos
  1398. anexo i
  1399. anexo ii
  1400. anexo iii
  1401. 204
  1402. anexo iv
  1403. Más de dos tercios de los viajeros estadounidenses y australianos, y el 90% de los turistas británicos, considera que la protección activa del medio ambiente, incluyendo el apoyo a las comunidades locales, debería ser parte de las responsabilidades de un hotel.
  1404. En los EE.UU., más de las ¾ partes de los viajeros “consideran que es importante que su visita no perjudique el medio ambiente”, de acuerdo con un estudio de 2003. Esta investigación estima que 17 millones de viajeros estadounidenses tiene en cuenta factores ambientales al decidir en qué hotel alojarse.
  1405. Una encuesta del año 2002 reveló que los turistas alemanes exigen calidad ambiental: el 65% (39 millones) quiere playas y aguas limpias, y el 42% (25 millones) “cree que es especialmente importante encontrar alojamiento ambientalmente responsable”.
  1406. Según el 61% de los turistas estadounidenses consultados en una encuesta, las experiencias de viaje son mejores cuando el lugar de destino es un sitio natural, histórico o cultural bien conservado. Uno de cada tres viajeros estadounidenses es influenciado por los esfuerzos que las compañías turísticas hacen por preservar el medio ambiente, la historia o la cultura de los destinos con los que operan.
  1407. En el año 2000, el 70% de los turistas del Reino Unido consultados en una encuesta sentía que “la reputación que tenga una empresa de turismo de vacaciones en relación con cuestiones ambientales” era “muy importante” o “bastante importante”.
  1408. “Descubrimos que millones de viajeros ecoturistas son conscientes de las compañías que practican turismo sostenible, y que están dispuestos a apoyar los esfuerzos de la industria ecoturística con sus dólares de viaje. De hecho, muchos de ellos estarían dispuestos a pagar una prima por los servicios de compañías que participen en prácticas de protección medioambiental y cultural” (doctora Susan Cook, presidenta y CEO de Travel Industry of America, 2003).
  1409. Alrededor de 58,5 millones de viajeros estadounidenses (38%) estaría dispuesto a “pagar más” por usar las compañías de viajes que tratan de proteger y preservar el medio ambiente. De éstos, el 61% dice que pagaría de un 5% a un 10% más a fin de usar estas agencias. Una encuesta realizada entre viajeros de los EE.UU.,
  1410. el Reino Unido y Australia reveló que el 70% de ellos estaría dispuesto a pagar hasta 150 dólares más por una estadía de dos semanas en un hotel que tuviese una “actitud medioambiental responsable”.
  1411. Casi uno de tres (29%) turistas británicos encuestados opinaron que, si su dinero garantizara buenos sueldos y condiciones de trabajo para las comunidades locales, estarían dispuestos a pagar más por un viaje al extranjero.
  1412. Según aproximadamente la mitad de los turistas australianos (62%), británicos (57%) y estadounidenses (49%), es muy importante que los hoteles apoyen a empresas locales e inviertan en escuelas y hospitales del lugar.
  1413. En 1998, los turistas británicos gastaron 2 mil millones de libras esterlinas en viajes a países en desarrollo, una cantidad casi equivalente al presupuesto anual de ayuda a países del tercer mundo del gobierno del Reino Unido.
  1414. Fuente: Chafe, Z. y M. Honey (ed.), “Consumer Demand and Operator Support for Socially and Environmentally Responsible Tourism”, CESD/TIES Working Paper Nº 104, Center on Ecotourism and Sustainable Development (CESD) & The International Ecotourism Society (TIES), 2005.
  1415. BIBLIOGRAFÍa
  1416. ARTÍCULOS

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