nuevo mánager al minuto (One Minute Manager - Spanish Edition)

El método gerencial más popular del mund

Ken Blanchard, Spencer Johnson, M.D.

• Editorial: HarperCollins
• Año: 2015
• ISBN de la versión impresa: 9780829701487
• ISBN del libro electrónico: 9780829701494
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Éxito personal

Por qué funcionan las Redirecciones de un Minuto

EL Mánager explicó: «Hay varias razones por las que la Redirección de un Minuto funciona tan bien. Para empezar, los comentarios que se hacen se producen en pequeñas dosis, porque se capta el error al principio. Muchos mánager se guardan sus comentarios. Es decir, van almacenando observaciones de cosas que se han hecho mal hasta que se acumula la frustración. Entonces, cuando llega el momento del control del rendimiento, esos mánager están enojados en general debido a que su saco está realmente lleno. Y por eso lo levantan y lo descargan todo a la vez. Les dicen a esos empleados cada cosa que han hecho mal durante las últimas semanas, meses, o incluso más. No es justo para las personas que se guarden sentimientos negativos acerca de su mal rendimiento, y tampoco es eficaz».

El joven respiró profundamente y dijo:

«¡Cuán cierto es todo eso! También sucede con frecuencia en casa».

«Sí, algunos padres y cónyuges hacen eso también, y obtienen los mismos malos resultados. Lo que sucede entonces es que las personas normalmente terminan en desacuerdo acerca de los hechos, o sencillamente se quedan calladas y albergan resentimientos. Con frecuencia, la persona que recibe los comentarios se pone a la defensiva. No se responsabiliza de lo que ha hecho mal. Eso sería otra versión del modo de comunicación que dice “déjalo-solo-y-zas”.

«Si los mánager abordaran esas cosas antes, podrían ocuparse de una conducta cada vez, y la persona no se sentiría abrumada. Tendrían más probabilidad de escuchar los comentarios según la intención que estos tenían. Por eso creo que el control del rendimiento debería ser un proceso continuado, y no algo que se hace una vez al año solamente».

«Entonces, ¿por eso funciona la Redirección? ¿Porque el mánager trata de manera justa y clara una conducta cada vez, de modo que la persona que recibe los comentarios pueda escucharlos?».

«Sí. Lo que se pretende es librarse de la mala conducta pero mantener la valía de la persona, de modo que no se ataca a la persona tan solo porque haya cometido un error».

«¿Y por eso se propone usted elogiar a las personas en la segunda mitad de la Redirección?».

«Sí. La meta no es derribar a las personas, sino edificarlas. Cuando el concepto que tenemos de nosotros mismos está bajo ataque, sentimos la necesidad de defendernos a nosotros y nuestras acciones, incluso hasta el grado de llegar a distorsionar los hechos. Cuando las personas se ponen a la defensiva, no aprenden. Por lo tanto, debemos separar su conducta de su valía. Reafirmarlos después de haber abordado el error se enfoca en la conducta realizada sin hacer ataques personales.

«Cuando usted se va, quiere que la persona sea consciente de lo que hizo mal y se preocupe por ello, en lugar de acudir a un compañero de trabajo y hablar sobre lo mal que le trataron o lo que piensa de su estilo de liderazgo. De otro modo, la persona no se hace responsable de ninguna manera del error cometido, y el mánager se convierte en el villano».

«¿Y por qué no hace el Elogio primero y después da la crítica?», preguntó el joven.

«Por alguna razón, sé que no daría resultado», dijo el Mánager. Algunos empleados, ahora que lo pienso, dicen que, como mánager, soy bondadoso y duro. Pero en honor a la verdad debo decir que soy duro y bondadoso».

«¿Duro y bondadoso?», repitió el joven.

«Sí». En ese orden. Es una antigua filosofía que ha dado buenos resultados durante miles y miles de años. Hay una historia de la antigua China que ilustra precisamente eso.

«En otros tiempos ya muy lejanos, un emperador nombró a un segundo para que le ayudara a administrar el país. Le nombró primer ministro, y le dijo: “¿Por qué no nos dividimos las tareas? ¿Por qué no se encarga usted de todos los castigos y yo de todas las recompensas?”. El primer ministro respondió: “Muy bien. Yo infligiré todos los castigos y usted concederá todas las recompensas”».

«Me parece que esta historia va a gustarme», dijo el joven.

«Le gustará», dijo el Mánager al Minuto con una astuta sonrisa.

«Pero el emperador pronto se dio cuenta de que cuando pedía a alguien que hiciera alguna cosa, unas veces cumplía sus órdenes y otras no. Sin embargo, si era el primer ministro quien hablaba, la gente se movía.

«Por lo tanto, el emperador llamó al primer ministro y le dijo: “¿Por qué no volvemos a dividir nuestras tareas? Ha estado usted infligiendo los castigos por algún tiempo. A partir de ahora, yo repartiré los castigos y usted las recompensas”. Así que el emperador y el primer ministro intercambiaron los papeles.

«Al cabo de un mes hubo una revuelta. El emperador, que se había mostrado bondadoso con todo el mundo y había concedido muchas recompensas, empezó a castigar a la gente. Sus súbditos decían: “¿Qué le pasa a ese viejo chiflado?”, y le expulsaron.

«Entonces, cuando se pusieron a buscar un sustituto, dijeron: “¿Saben quién sería el más indicado ahora? El primer ministro”. De modo que le hicieron su emperador.

«¿Es cierta esta historia?», preguntó el joven.

«¿Quién sabe?», dijo, riendo, el Mánager al Minuto. Después, seriamente, añadió: «Lo que sí sé es esto: si primero se muestra usted duro respecto a la conducta, y después benevolente hacia a la persona, funciona mejor».

«¿Tiene algunos ejemplos más actuales en que la Redirección de un Minuto dio resultado, quizá fuera del mundo empresarial?».

«Claro. Los entrenadores deportivos en todo el país utilizan el equivalente a una Redirección para mejorar los rendimientos de sus deportistas. Por ejemplo, un entrenador de baloncesto universitario muy conocido dijo que él la utiliza para crear equipos de campeonato».

«¿Y cómo lo hace?».

«Me habló de una vez en que su mejor jugador estaba jugando tan mal en un partido importante, que a menos que mejorara su juego rápidamente, el equipo probablemente perdería. Por lo tanto, sacó a ese jugador del partido y le hizo sentarse en el banquillo».

«¿A su mejor jugador?», preguntó el joven. «¿Cómo podía permitirse sacarle de un partido importante?».

«No podía permitirse no hacerlo. A menos que el jugador realizara su juego al máximo, el equipo no iba a ganar, y se perdería el poder competir en el campeonato. De modo que cuando el jugador estaba sentado en el banquillo, este entrenador le dijo exactamente lo que estaba haciendo mal. “Estás fallando tiros fáciles, no estás atrapando ningún rebote, y estás holgazaneando en defensa. ¡Estoy enojado contigo porque parece que ni siquiera lo estás intentando!”.

«Esperó un instante, y entonces añadió: “Tú sabes hacer mejor las cosas. Necesitas sentarte en el banquillo hasta que estés preparado para jugar del modo en que eres capaz de hacerlo”.

«Después de lo que pareció una eternidad, el jugador se puso de pie, se acercó al entrenador y le dijo: “Estoy preparado para entrar, entrenador”.

«El entrenador respondió: “Entonces regresa ahí y muéstrame lo que sabes hacer”.

«Cuando el jugador entró de nuevo, se movía por toda la cancha, buscando balones perdidos, atrapando rebotes, y realizando sus tiros normales. Gracias a su esfuerzo, el resto del equipo también mejoró su juego y ganaron el partido».

«Entonces básicamente», dijo el joven, «el entrenador hizo las tres cosas de las que Jon Levy me habló anteriormente: decir a las personas lo que hicieron mal; decirles cómo se siente usted al respecto; y recordarles que saben hacer las cosas mejor. En otras palabras, su rendimiento es malo, pero ellos son buenos».

«Precisamente. Mire, es muy importante cuando se está dirigiendo a personas recordar que conducta y valía no son lo mismo. Lo que realmente tiene valor es la persona que está dirigiendo su propia conducta. Eso se aplica igualmente a nosotros cuando estamos manejando nuestra propia conducta.

«De hecho, si usted entiende esto», dijo el Mánager mientras abría otra pantalla en su computadora», conocerá la clave para proporcionar una Redirección realmente exitosa».

*

No somos solo
nuestra conducta.

Somos la persona
que dirige
nuestra conducta.

*

«Parece como si detrás de una Redirección hubiera una gran dosis de cuidado y respeto», dijo el joven.

«Me complace que lo haya advertido, joven. Tendrá usted éxito cuando respete al individuo al que está redirigiendo».

El joven vaciló un poco a la hora de hacer la siguiente pregunta.

«Aunque los Elogios de un Minuto y la Redirección de un Minuto son eficaces, ¿no podrían ser considerados como maneras de manipular a las personas y lograr que hagan lo que uno desea?».

«Esa es una pregunta estupenda. La manipulación implica controlar engañosamente a las personas para obtener un beneficio propio. Si intenta manipular a las personas, está haciendo un mal trabajo, que le traerá consecuencias. Su tarea es mostrar a las personas cómo administrarse a sí mismas y disfrutarlo. Querrá que tengan éxito cuando usted no esté cerca. Por eso es tan importante hacer saber a las personas desde un principio lo que usted está haciendo y por qué.

«Sucede como en las demás cosas de la vida. Hay cosas que funcionan y otras que no. Ser honesto con la gente da mejor resultado. Como habrá podido usted comprobar por sí mismo, ser deshonesto conduce a serios fracasos en el trato con la gente».

«Ahora comprendo», dijo el joven», «de dónde proviene su estilo de dirección: se preocupa usted por la gente».

«Sí, lo hago. ¡Y también me preocupo por los resultados!».

El joven estaba comenzando a ver con más claridad cuán relacionados están personas y resultados. Recordó lo arisco que le pareció aquel Mánager especial la primera vez que le vio.

Fue como si el Mánager pudiera leer sus pensamientos.

«A veces», dijo, «hay que preocuparse lo bastante para ser duro con la gente; es decir, duro en cuanto al mal rendimiento, pero no con la persona como tal.

«Como seguramente ya sabe, cometer errores no es el problema. Lo que causa los verdaderos...

Índice

• Cover Page
• Title Page
• Copyright Page
• Contenido
• El símbolo
• Un mensaje de los autores
• La historia del Nuevo Mánager al Minuto La búsqueda
• El Nuevo Mánager al Minuto
• El primer secreto: Objetivos de un Minuto
• Los Objetivos de un Minuto: Resumen
• El segundo secreto: Elogios de un Minuto
• Los Elogios de un Minuto: Resumen
• La Apreciación
• El tercer secreto: Redirecciones de un Minuto
• Las Redirecciones de un Minuto: Resumen
• El Nuevo Mánager al Minuto se explica
• Por qué funcionan los Objetivos de un Minuto
• Por qué funcionan los Elogios de un Minuto
• Por qué funcionan las Redirecciones de un Minuto
• Otro Nuevo Mánager al Minuto
• El Plan del Nuevo Mánager al Minuto
• Un regalo para usted mismo
• Un regalo para los demás
• Reconocimientos
• Acerca de los autores
• Dé el próximo paso