Principios que funcionan

En la vida y el liderazgo

Colin Powell

• Editorial: HarperCollins
• Año: 2016
• ISBN de la versión impresa: 9780829702460
• ISBN del libro electrónico: 9780829702477
• Categoría: Ciencias sociales
• Categoría: Biografías de ciencias sociales

PARTE VI

Reflexiones

CAPÍTULO TREINTA Y TRES

La Doctrina Powell

Es imposible no sentirse halagado y honrado cuando nombran una doctrina en tu honor. Todavía no puedo entender cómo me sucedió esto.

La llamada Doctrina Powell no existe en ningún manual militar. El término apareció por primera vez a finales de los años noventa, después de que el presidente Bush, por recomendación del general Schwarzkopf y mía, decidió duplicar las tropas en Irak. Luego de Tormenta del Desierto, el término comenzó a usarse oralmente, aunque no en los manuales. La doctrina reflejaba mi creencia sobre el uso de toda la fuerza necesaria para lograr el tipo de resultado, decisivo y exitoso, que ya habíamos logrado en la invasión de Panamá y en la operación Tormenta del Desierto.

Al discutir sobre cuál es el elemento esencial de la doctrina, los comentaristas tienden a utilizar la frase «fuerza aplastante», pero siempre he preferido el término «decisivo». Una fuerza que logra un resultado decisivo no necesariamente tiene que ser aplastante. O, para decirlo de otra manera, una fuerza aplastante puede ser demasiada fuerza. Lo que es importante es el resultado existoso, no cuán exhaustivamente puedas aniquilar a tu adversario o enemigo.

Siempre he sostenido el punto de vista de que para solucionar un conflicto militar debe usarse una fuerza aplastante. La razón es simple: ¿por qué no utilizarla si puedes hacerlo? Luego de Tormenta del Desierto, durante una ronda de preguntas luego de un discurso que di para un grupo de la Academia Naval en Annapolis, me preguntaron por qué había enviado al general Schwarzkopf dos grupos de portaaviones de batalla adicionales si él solo había pedido uno. Mi respuesta fue simple: «No tenía el tiempo para ir a buscar a todos los demás. Esto es una pelea entre pandillas». Fue una gran respuesta, pero la razón real fue que sentí que un portaviones más de los que Norm había pedido nos garantizaría la victoria final.

La Doctrina Powel se compara muchas veces con la Doctrina Weinberger: seis reglas para el uso de la fuerza militar formuladas en 1984 por el ministro de defensa, Weinberger.

Aunque hay similitudes entre las ideas del ministro Weinberger y las mías, nunca he puesto por escrito una lista de reglas. Mis opiniones no son reglas. Siempre las he visto como una guía que los líderes experimentados deben considerar como parte de su proceso de toma de decisiones. El presidente decide si son importantes o no para cada situación en particular. La milicia ejecuta lo que el presidente decida.

El concepto de la Doctrina Powell parte de la premisa de que toda guerra debe evitarse. Se deben usar todos los medios políticos, diplomáticos, económicos y financieros para tratar de resolver el problema y lograr el objetivo político que el presidente haya establecido. Al mismo tiempo, hay que dejar claro que la fuerza militar existe para apoyar a la diplomacia y tomar el control cuando la diplomacia se agota. No hay una clara diferencia entre las dos. Si la diplomacia no implica la posibilidad del uso de fuerza, puede resultar ineficaz. Si el nivel de preparación de las tropas, el despliegue militar, los ejercicios y las amenazas de uso se mantienen siempre sobre la mesa, a menudo podremos apoyar la diplomacia y lograr el objetivo político del presidente sin disparar un solo tiro.

Sin embargo, cuando el presidente decide que la fuerza es el único medio para alcanzar su objetivo político, entonces debe ser aplicada de una forma decisiva. Sin objetivo político claro, no se puede hacer un análisis del tipo de fuerza que requiere la operación.

Cuando se está decidiendo qué tipo de fuerzas usar y cómo se han de aplicar, los planificadores deben pensar en la operación en su totalidad, desde el principio hasta el final. ¿Qué sucede cuando has alcanzado tu objetivo militar inicial? ¿Cómo sabes cuándo ha terminado la operación? ¿Cómo y por qué te quedas o te retiras?

Luego, mientras la operación se lleva a cabo, las autoridades al mando deben explicarla a los estadounidenses, a sus representantes, y al resto del mundo. Al principio, la aprobación del público no es esencial, pero si no la ganas con el paso del tiempo, vas a tener problemas para continuar con la operación.

Todo esto supone que tienes tiempo para pensar, discutir y planear. Sin embargo, no siempre ocurre así. Llegan las sorpresas. Las crisis estallan repentinamente.

Cuando los presidentes toman decisiones importantes tienen que usar toda la información que esté a su disposición, seguir sus instintos y evitar estar a merced de guías o reglas absolutas. La necesidad del uso de fuerza puede surgir de manera urgente cuando, como dicen los ingleses, «estás en una situación comprometida». Tienes que actuar, con decisión o no, con objetivo político claro o no, con el apoyo del público o no. Esos son los momentos difíciles cuando te ganas tu salario.

Estos principios se aplican en cada nivel de las operaciones militares más grandes y complejas. No obstante, en realidad descansan sobre los mismos principios fundamentales de guerra de hace miles de años. Pudieron haberse llamado la Doctrina de Sun Tzu o la Doctrina Clausewitz.

En el ejército estadounidense se enseñan como «Principios de guerra». Los aprendí primero como cadete del ROTC. Actualmente se enseñan como nueve principios:

• Masa

• Objetivo

• Ofensiva

• Sorpresa

• Economía de fuerzas

• Maniobra

• Unidad de comando

• Seguridad

• Simplicidad

Los dos primeros son la formulación clásica de la doctrina Powell, con el orden invertido. Así es como se definen en los manuales del ejército:

Objetivo: Dirige cada operación militar hacia un objetivo claro, definido, decisivo y asequible.

Masa: Concentra el poder del combate en un punto y tiempo decisivos.

Nota la repetición de la palabra decisivo. No solo la masa debe estar concentrada en un lugar y un tiempo decisivos, también el objetivo debe ser decisivo. Si lo consigues, ganas. (Clausewitz la llamó «estrategia del centro de gravedad»).

Cuando se inició la invasión de Panamá en 1989, nuestra estrategia no solo era sacar al dictador, Manuel Noriega, sino también a todo su gobierno y a su fuerza militar, para luego reemplazarlo con un presidente que ya había sido elegido legalmente pero que se encontraba escondido. Usamos más de veinticinco mil tropas en un ataque sin previo aviso, para eliminar rápidamente la amenaza de las fuerzas panameñas y consolidar nuestra posición. Luego nos enfocamos en proteger a la sociedad panameña, establecer el nuevo gobierno y reconstituir la armada. Fuimos ampliamente criticados alrededor del mundo por atacar unilateralmente a un país pequeño en virtud de lo que muchos consideraron una provocación insuficiente. El resultado rápido y exitoso de la operación silenció las críticas de inmediato. Hoy día no hay tropas estadounidenses en Panamá y en las dos décadas tras la invasión los panameños han celebrado cuatro elecciones democráticas.

Inicialmente, el presidente George H. W. Bush trató de contraatacar la invasión iraquí a Kuwait de 1990 a través de sanciones económicas y diplomáticas, y movilizó a toda la comunidad internacional para que apoyara las sanciones. Nuestra misión militar durante ese periodo era desplegar tropas para defendernos de la armada iraquí que se movía hacia el sur en dirección a Arabia Saudita. Completamos con éxito esa misión.

Sin embargo, cuando fue evidente que las sanciones no lograrían el retiro de las tropas iraquíes de Kuwait, el presidente George Bush, con la recomendación del general Schwarzkopf y del Estado Mayor Conjunto, ordenó duplicar el tamaño de las tropas en Arabia Saudita. La principal misión política y militar de aquella fuerza armada era clara: «expulsar al ejército iraquí de Kuwait». La operación se conoció como Tormenta del Desierto. Estábamos seguros de que el uso de fuerzas numerosas sería decisivo, y ese fue el resultado que le garanticé al presidente.

Ese era el objetivo principal del presidente y de todos los planificadores principales de Tormenta del Desierto.

Durante la planificación, ni durante la ejecución de la operación, consideramos entrar en Bagdad, ni tampoco había ningún interés político ni internacional de perseguir ese objetivo. No hubiéramos tenido el apoyo de la Organización de las Naciones Unidas, ni hubiéramos podido establecer una coalición internacional y el presidente Bush no tenía ningún deseo de conquistar un país. Al final de la operación Tormenta del Desierto, el ejército iraquí ya no estaba en Kuwait. Kuwait estaba firmemente en las manos de sus gobernantes. Fue un éxito político y militar.

Al final de su mandato, el presidente Bush envió tropas a Somalia para restaurar el orden y permitir el flujo de comida y otras maneras de sustento a gente desesperada. La operación comenzó ante las cámaras de televisión. Por supuesto, la prensa se mofó de los soldados del grupo SEAL cuando los vieron en la pantalla de televisión atravesando el agua con dificultad para llegar a tierra. El efecto sorpresa se había esfumado. Sin embargo, la verdad era que nosotros no queríamos sorprender a esa bandada de milicianos irregulares que hacía miserable a todo el mundo en el país. Queríamos que vieran lo que se avecinaba. Queríamos que temiéramos lo que estábamos preparando para ellos y nuestra exposición en la prensa nos ayudó a ello. En pocas semanas, completamos la misión que nos habíamos propuesto.

La nueva administración de Clinton estaba decidida a alcanzar metas mucho más ambiciosas. Asumieron la tarea de establecer democracias donde nunca había existido una y donde tampoco había muchas ganas de establecerla. Después que la tragedia de Black Hawk Down en octubre de 1993 demostrara la inutilidad de aquel esfuezo, nos retiramos de Somalia.

Después, en Bosnia, el presidente Clinton lo hizo bien. El ejército serbio estaba llevando a cabo una limpieza étnica violenta y algunas veces genocida, en la región de la antigua Yugoslavia. La situación era extremadamente compleja: no existía un claro objetivo político alcanzable ni había forma de tocar todas las bases favorecidas por la doctrina militar. A pesar de que las reglas no cuadraban en la situación, el presidente decidió que era necesario tomar acción. En un periodo de dos años la OTAN incrementó paulatinamente las operaciones militares contra los serbios. El presidente estaba en lo correcto, y las operaciones de la OTAN tuvieron éxito.

En septiembre de 1994, el presidente Clinton decidió que la fuerza militar sería necesaria para reinstaurar como presidente legítimo de Haití a Jean-Berthand Aristide, quien había sido removido de su cargo por un golpe de estado liderado por el general Raoul Cédras. Mientras nuestras tropas estaban organizando y abordando los aviones, el presidente Clinton nos envió al expresidente Jimmy Carter, al senador Sam Nunn y a mí para tratar de persuadir al general Cédras y a la junta militar al mando para que cediera el poder. Discutimos por dos días con Cédras y sus generales.

En la reunión decisiva, el presidente Carter me pidió que le explicara lo que pasaría si no cedían el mando. Le describí la fuerza militar que se había organizado y las tácticas que usarían. «Las tropas llegarán mañana», le dije.

Cédras me miró de arriba a abajo. Finalmente, para romper la tensión, dijo: «Mmm, Haití solía tener la armada más pequeña del Caribe. Mañana tendremos la más grande».

Cédras y la junta directiva vieron que era tiempo de recoger sus cartas y retirarse.

A la mañana siguiente llegó la 82ª División Airborne y fue recibida por el general Cédras. Cuando todo había terminado, me acordé de una de mis máximas clásicas favoritas, a veces atribuida a Tucídides: «De todas las manifestaciones de poder, la coerción es la que más impresiona a los hombres».

En sus etapas iniciales, la invasión de Afganistán en el 2001 y la de Irak en el 2003 fueron sumamente exitosas. Tanto Kabul como Bagdad fueron tomadas rápidamente. Los gobiernos fueron removidos, pero la falta de objetivos claros y de seguimiento alcanzables, o de los medios para alcanzarlos, convirtió las fases siguientes en fracasos que requirieron de años y de un aumento sustancial de tropas para comenzar a revertir el proceso. Las fuerzas adicionales debieron haber estado allí desde el principio. La ilusión optimista había reemplazado la realidad estratégica.

Podría citar muchos ejemplos adicionales de la historia militar estadounidense y también podría extraer otro centenar de la historia corporativa y política estadounidense; de hecho, de cualquier otra empresa humana.

Los líderes corporativos tienen que analizar sus mercados, sus competidores, y las fuerzas que tienen a su disposición. ¿Cómo concentras tus fuerzas de investigación y desarrollo, producción, finanzas y mercadeo para lograr tus metas corporativas? ¿Cómo despliegas tu liderazgo? ¿Cómo te proteges contra las sorpresas? ¿Cuándo te arriesgas a economizar tus fuerzas? ¿Cómo aprovechas el éxito o conviertes una crisis o un fracaso en una oportunidad?

Incluso la Biblia toca esos temas. Lucas 14.31 dice:

¿O qué rey, al marchar a la guerra contra otro rey, no se sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que viene contra él con veinte mil?

Prefiero ser el segundo rey con veinte mil que el primero con diez… y también tener un objetivo más claro y una estrategia más decisiva.

CAPÍTULO TREINTA Y CUATRO

La regla Pottery Barn

Cuando era un soldado de infantería joven, me enseñaron que una vez alcanzas tu objetivo, ya sea una colina, un pueblo, un puente o una intersección de camino clave, debes consolidar tu posición, conseguir comida caliente y calcetines secos para los soldados, traer más municiones, excavar y prepararte para el contraataque. La batalla todavía no ha terminado y va a cambiar de forma. Mientras consolidas su posición y evalúas la reacción del enemigo, tienes que buscar oportunidades para seguir avanzando. Es posible que hayas destruido al enemigo de tal forma que puedas sacar provecho de tu éxito y vencerlo de manera definitiva. O, quizás ha reforzado sus fuerzas y va a regresar para enfrentarte, y va a usar estrategias en las que tú no has pensado. Sea lo que sea que suceda después, puedes estar seguro de que enfrentarás más acción. Prepárate para ella. Toma las riendas.

En la tarde del 5 de agosto de 2002, el presidente Bush y yo nos reunimos en su residencia de la Casa Blanca, para discutir los pros y los contras de la crisis en Irak. El ímpetu por la acción militar estaba creciendo dentro del gobierno y el presidente poco a poco se estaba inclinando hacia esta opción.

Yo quería asegurarme de que entendiera que una acción militar y sus secuelas generarían serias consecuencias, muchas de las cuales serían imprevistas, peligrosas y difíciles de controlar. La mayoría de los informes que el presidente había recibido giraban en torno a la opción militar: vencer al ejército iraquí y derrocar a Saddam Hussein y a su régimen. Sin embargo, no se estaba poniendo suficiente atención a la opción no militar ni a las repercusiones de la conquista militar.

No tenía duda de que nuestro ejército vencería fácilmente al pequeño ejército iraquí, que se encontraba muy debilitado a causa de la operación Tormenta del Desierto, así como por las sanciones y otras acciones en su contra que surgieron a raíz de la operación....

Índice

• Cover Page
• Title Page
• Copyright Page
• Dedication
• Contenido
• Nota del autor
• PARTE I: LAS REGLAS
• PARTE II: CONÓCETE A TI MISMO, SÉ TÚ MISMO
• PARTE III: OCÚPATE DE LAS TROPAS
• PARTE IV: TIEMPOS VELOCES EN EL MUNDO DIGITAL
• PARTE V: CÓMO LLEGAR AL CIENTO CINCUENTA POR CIENTO
• PARTE VI: REFLEXIONES
• Epílogo: Se trata de la gente
• Agradecimientos
• Sobre el autor