EmpreLiderazgo

20 años de sabiduría práctica haciendo negocios de

Dave Ramsey

• Editorial: Howard Books
• Año: 2012
• ISBN de la versión impresa: 9781451624212
• ISBN del libro electrónico: 9781451686517
• Categoría: Betriebswirtschaft
• Categoría: Finanzwesen

Todo lo que siempre quiso saber sobre cómo montar y hacer prosperar un negocio...cuando no tiene a quien consultar

Su compañía solo será tan fuerte como sus líderes. Son ellos, esos hombres y esas mujeres, quienes pelean la batalla cotidiana bajo la bandera que constituye su identidad. ¿Son valientes o indecisos? ¿Dirigen a un equipo motivado o se limitan solo a manejar empleados? ¿Se les valora?

Su equipo no puede prosperar más allá de su capacidad, lo que me hace pensar en otra pregunta: ¿Estamos creciendo, prosperando? No importa si hoy se encuentra en el escritorio como gerente ejecutivo o en un cubículo como gerente de mandos medios o ante una mesa de juego en la sala de su casa que por el momento constituye su nueva empresa…Este libro le servirá de guía práctica para conducir su empresa, paso a paso, a donde la quiera llevar. Estamos hablando de la vida real. Así es cómo en verdad funcionan los negocios. Se trata de un tesoro de principios que han sido puestos a prueba desde las trincheras a lo largo de más de veinte años y que le servirán para que lidere con confianza y seguridad.

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¿Qué quiere decir empreliderazgo?

Desde la ventana de mi oficina privada observaba la salida del sol. Llegué allí sumamente temprano porque no había podido dormir y necesitaba un par de respuestas. Se había hecho oficial que nuestro negocio me estaba quedando grande y el asunto me daba pánico. Tendría que sumarle a la empresa unas cuantas franjas más de puestos de liderazgo, cosa que me obligaba a delegar, a ceder el control o sufrir el riesgo de no progresar. El problema parece sencillo, pero resulta que soy un maníaco cum laude del control, de manera que delegar tareas y responsabilidades a otros no se me dá fácil.

Aquellos de nosotros que provenimos y nos formamos a partir de pequeños negocios, siempre nos encargamos de amontonar una sobre la otra nuestras propias cajas, de contestar nuestros propios teléfonos y atender a cada uno de nuestros clientes. Asegurarnos de que las cosas del negocio se hagan tal y como nosotros las hacemos es un asunto que importa mucho a tipos como nosotros, o como yo. Nada de programas de esos de capacitación corporativa con guiones mediocres sobre cómo hacer las cosas que luego unos maniquíes repiten como loros dejando al cliente con la sensación de que algo postizo acaba de ocurrir. No señores, los tipos como yo queremos que todo el mundo con el que entramos en contacto sienta nuestro sueño. Queremos y exigimos que los clientes tengan una experiencia real y verdadera. Muchos hemos pasado por el mundo corporativo… y no nos gustó. Queremos algo que nos parezca real, a nosotros, a nuestro equipo y a nuestros clientes. De manera que la carga emocional de delegar, de dejar algo en manos de otro es muy alta… porque la persona a la que encargamos el área en cuestión debe respirar el aire igual que nosotros.

Tras haber aconsejado y capacitado individualmente a lo largo de varios años a mis primeros tres líderes clave, empecé a vislumbrar los beneficios de formar compañeros que tuvieran fe en la misma causa. Pero este método cuerpo a cuerpo, uno a uno, resultaba demasiado lento e impedía el progreso de nuestra empresa. Necesitaba nuevos líderes y los necesitaba antes de tres años. Entonces, para formar nuevos líderes, mi equipo y yo nos dispusimos a dictar cada uno una clase que desde entonces se convirtió en nuestro cuaderno de estrategias en lo que concierne hacer negocios y hacerlos a nuestra manera. Con nuestros líderes discutimos, criticamos y nos aconsejamos a diario… y de manera muy deliberada. Pero en la base de todo el asunto está el curso de empreliderazgo.

¿Qué es un emprelíder?

Se han escrito toneladas de libros sobre cómo formar líderes. Hay líderes famosos de todas las profesiones y condiciones sociales de cuyos principios de liderazgo he aprendido mucho. Entonces, estaba allí sentado aquella mañana indagando por una manera de comunicarle a nuestros siguientes nuevos líderes qué era lo que queríamos que hicieran, cuando se me ocurrió que la cosa podía ser tan sencilla como enseñar el liderazgo.

¿Qué es un líder?

Cuando doy este curso en vivo y en directo, le pido a mi audiencia que imagine el rostro de un líder maravilloso. Luego les pido que escriban una palabra que describa las cualidades de la personalidad y el carácter de dichos líderes. ¿Qué palabra describe mejor la personalidad de un gran líder? Al hacer lo anterior siempre surgen cualidades como las siguientes:

• íntegro

• apasionado

• servicial

• fiel

• humilde

• buen escucha

• visionario

• influyente

• decidido

• motivado

• disciplinado

• carismático

Todas, en conjunto, parecen constituir una buena definición de liderazgo. Me parece interesante ver cómo la mayoría de nosotros podemos elaborar una lista indicando las características que nos gustarían en nuestro líder, pero no las aplicamos a nosotros mismos. ¿Se ha preguntado alguna vez qué tipo de líder quieren los miembros de su equipo? Si quiere dirigir o formar o reclutar líderes, tanto ellos como usted deben poseer las cualidades personales arriba mencionadas. Todos disponemos de algunas de estas cualidades y otras tantas sobre las que todavía podríamos trabajar. Lo importante aquí es recordar que esas mismas cosas que queremos en un líder son exactamente las mismas que la gente que dirigimos espera de nosotros. Cada día que pasa debemos incorporar de manera deliberada cada una de esas virtudes para bien de nuestro propio crecimiento y el de nuestra empresa: en la medida que dejemos de hacerlo, dejamos de cumplir con nuestro liderazgo.

¿Qué tanto importa el título de un texto, un curso, cualquier cosa?

Así, mientras estaba allí sentado en mi oficina viendo salir el sol, redactando lo que sería mi primera lección y pensando en cómo titular nuestro curso en liderazgo, di con un obstáculo. Sé muy bien que el título debe indicar de alguna manera el contenido del material a tratar. Pero cuando pensé llamar este material “liderazgo”, sabía que no era el nombre correcto por la sencilla razón de que los negocios implican muchas cosas más que mero liderazgo y teoría del liderazgo. He atendido “cursos de gestión” y “seminarios de liderazgo” y para una persona práctica, que le gusta hacer cosas, como yo, no fueron suficientes. Algo aprendí, por supuesto, siempre aprendo, pero aquellas clases giraban demasiado en torno a conceptos abstractos para un tipo que ha amontonado sus propias cajas y contestado su propio teléfono. Concluí que no quería formar mi negocio solo y simplemente con líderes… aquello me parecía demasiado árido, demasiado teórico para un hombre emprendedor como yo, un empresario.

Empresario

Quizá lo que quería era formar empresarios. Quizá lo que quería era una compañía llena de “pequeños yo”, mini Dave Ramseys. Después de todo, cuando pensamos en un empresario, ¿qué palabras nos vienen a la cabeza para describir a ese animal?

• intrépido

• original

• visionario

• decidido

• apasionado

• valiente

• ambicioso

• motivado

• cree en el trabajo duro

• aprende rápido

• creativo

• pionero

Pero pensando en lo que puede ser un empresario puro, no me tomó más de tres segundos resolver que no quería formar una compañía llena de tipos como nosotros los empresarios. Dirigir un grupo así sería tan difícil como arrear gallinas o clavar gelatina contra una pared. Ciertamente quisiera que el espíritu empresarial esté entretejido en nuestro ADN cultural, pero un edificio entero lleno de gente así realmente no sería un buen plan.

De manera que formar líderes me parecía demasiado refinado y tranquilo, pero formar empresarios demasiado alocado y caótico. Así estaban las cosas cuando resolví que lo que necesitábamos era formar una combinación de las dos cosas… y de esa manera llegó al mundo el emprelíder. Quiero emprelíderes que puedan ser:

• servidores apasionados

• visionarios motivados

• inconformes íntegros

• ambiciosos pero fieles

• intrépidos disciplinados

• gente que aprende e influye

• valientes humildes

¿Me voy explicando? Queríamos el poder personal del empresario pero pulido y alentado por el deseo de ser un líder de calidad. Queríamos grandes líderes con la pasión y el empuje del empresario. Estas son las cualidades que buscamos en un posible líder y las que intencionalmente fomentamos día a día en nuestro equipo para ayudarnos a triunfar.

Las palabras sí importan. De modo que cuando aquí llamamos a alguien “miembro del equipo”, eso significa algo; no se trata de un mero programa corporativo de recursos humanos que intenta hacer sentir mejor a una manada de esclavos y tontos cambiando un par de palabras. Significa que será tratado (y se espera que actúe) como quien en efecto es parte de un equipo. Cuando decimos que alguien es un emprelíder, decirlo significa algo. Significa que esa persona es algo más que un llanero solitario renegado y algo más que un burócrata corporativo que trata a su gente como unidades de producción.

Definición

El diccionario Webster’s define leader (líder en inglés) así: “persona que gobierna, conduce e inspira a otros”. El mismo diccionario nos dice que un entrepreneur (empresario en inglés) es “alguien que organiza, opera y asume los riesgos de una empresa”. La palabra entrepreneur en inglés proviene del francés entreprendre, que significa “tomar un riesgo” y por extensión “quien toma un riesgo”. De modo que, para lo que aquí concierne, vamos a definir empreliderazgo como “el proceso de liderar para lograr que un empeño o empresa crezca y prospere”.

Una vez alcanzamos la definición y el título para nuestro curso, teníamos que determinar los componentes de nuestro cuaderno de estrategias. Empezamos por hacer una lista de aquellas cosas esenciales que considerábamos debían saber hacer nuevos emprelíderes en formación sobre cómo poner en marcha, operar y liderar un negocio tal y como nosotros lo hacíamos. Dado que somos prácticos, terminamos tratando asuntos mecánicos como la contabilidad y los contratos. Dado que también nos preocupa mucho el asunto de nuestra cultura, nos veíamos obligados a explicar cómo se logra formar, motivar, compensar y unificar un equipo. Dado que también somos vendedores, sabíamos que teníamos que vender algo para que todos pudiéramos comer. De manera que nuestro cuaderno de estrategias realmente se ha convertido en algo así como “todo lo que usted quería saber sobre cómo desarrollar y dirigir un negocio pero no sabía a quién preguntarle”.

Los principios básicos del empreliderazgo

Empecemos por el comienzo: su espejo. John Maxwell ha escrito un maravilloso libro sobre el liderazgo titulado Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. En ese libro, John discurre sobre una de sus leyes, la que llama la ley de la tapa. En último término, lo que dice es que mi organización y mi futuro tienen una tapa y que esa tapa soy yo. Yo soy el problema de mi compañía y usted de la suya. Nuestra educación, carácter, capacidad, habilidad y visión limitan nuestra empresa. ¿Quiere saber qué está impidiendo que sus sueños se hagan realidad? Vaya y mírese en el espejo.

Cuando empecé a dirigir gente y tenía poco más de treinta años, fui un líder espantoso. Mi ambición y empuje me llevaban a cumplir la tarea para luego recoger los pedazos. Una fría mañana de invierno, cuando contábamos con cerca de catorce personas en nuestro equipo, me enojé porque la gente estaba llegando tarde al trabajo. No lo entiendo, pensaba, y les decía: lleguen temprano a trabajar como lo hago yo; no me lleguen aquí veinte minutos tarde arrastrando los pies y murmurando no sé qué cosas sobre el tráfico. He notado que hay menos tráfico antes de que salga el sol. Lleguen a tiempo a trabajar. Para eso les pago, de modo que cuando llegan tarde simple y llanamente me están robando.

Estábamos en las primeras etapas y cada venta significaba nuestra supervivencia. Todo cliente era un gran acontecimiento y cada uno de los miembros del equipo tenía por lo menos tres trabajos. No me cabía en la cabeza que esta gente que yo había contratado no entendiera que si aflojaban el ritmo perderían sus puestos porque quebraríamos todos. Metan el hombro, compadres, les dije, furioso. Algunas veces es bueno enojarse, pero lo que hacemos por ira puede tener consecuencias duraderas. No me enorgullezco de lo que sigue, pero el hecho es que aquella mañana de lunes, para realizar la reunión del personal saqué catorce sillas a la acera a una temperatura de menos nueve grados Celsius. Les di una charla sobre la importancia de llegar a tiempo al trabajo y les advertí que, si cada uno de nosotros no hacía el trabajo de dos, todos íbamos a terminar “en la calle”.

Sé que aquellos de ustedes que han liderado gente y por tanto padecido mi frustración se estarán riendo en este momento, pero igual les diré que liderar recurriendo al miedo y la ira no es liderar… eso no es más que mala crianza para niños de dos años. Y si dirigimos así, nuestra compañía tendrá el desempeño de niños asustados de dos años. Todavía hoy suelo despachar periódicamente ante nuestro equipo aquel mensaje sobre nuestras expectativas de trabajo duro, pero hoy por hoy dicho mensaje está mucho más pulido y jala en vez de empujar a los miembros de nuestro equipo.

De manera que el problema con mi compañía, en aquel entonces y ahora, soy yo. El problema con su compañía no es la economía ni la falta de oportunidades ni su equipo. El problema es usted. He ahí la mala noticia. Ahora, la buena es que, si uno es el problema, también es la solución. Cada uno de nosotros es la persona que más fácil podemos cambiar. Podemos optar por progresar. Por desarrollar nuestras habilidades, fortalecer nuestro carácter, educación y capacidad. Podemos tomar la decisión respecto a quiénes queremos ser y ponernos en ello, en convertirnos en esa persona que queremos ser.

Un día, mientras dictaba esta lección a un grupo de emprelíderes, durante uno de los descansos un señor llamado George se me acercó para decirme que yo estaba equivocado. Me explicó que él se dedicaba a la construcción de muros y que, lo sabía a ciencia cierta, no había nadie en el oficio que valiera la pena contratar. Todos eran una manada de vagos y flojos que no trabajaban y que, cuando lo hacían, lo hacían mal. Ahí estaba pues, de pie frente a mí con la cara encendida explicándome que el problema con su negocio eran sus espantosos empleados. La cara de este enorme y duro hombre del mundo de la construcción se encendió aun más cuando le dije que la culpa de sus obreros “tontos” era él. “¿Cómo así?”, me preguntó con cierta hostilidad. Mi respuesta fue sencilla: para empezar, él contrató a los tontos y peor aun, siguió con ellos. Sus empleados son su problema. George continuó alegando que con los sueldos que él pagaba no podía atraer precisamente a genios. Es tu culpa, George, le dije. Paga más, cosa que quizá implique que tendrás que cobrar más, cosa que podrías hacer si no te pones a explicar el por qué de la mala calidad del trabajo y el drama incesante que implica tener tontos en tu empresa. Los problemas en tu empresa son culpa tuya. Esa es, una vez más, la buena y la mala noticia.

A continuación les brindo una comparación de primera mano que viene bien para ilustrar aquello de lo que estoy hablando. En una misma semana nuestro equipo asesoró a dos tipos distintos, ambos en el negocio de la jardinería paisajista y ambos en el mismo sector de la ciudad. Uno de ellos estaba cerrando el negocio porque no le alcanzaba para ganarse la vida, alegando que “nadie podía ganarse la vida con la economía en tan mal estado”. El otro, por el contrario, pasaba por el mejor año en ingresos de toda su vida. Ambos estaban en el mismo negocio y en el mismo sector de la ciudad. ¿Cuál era la diferencia? Ya van viendo por dónde van los tiros, ¿verdad? El problema era el tipo al timón. La persona que está al mando del barco, una de dos: es capitán o no es capitán. Y es uno quien decide qué es lo que quiere ser. Empezando ya: en sus marcas, listos, ¡ya!

De arriba abajo

Para continuar incentivándolo en esto de hacerse emprelíder, necesita saber que lo que quiera que ocurra en la cabeza de la organización afectará a todo el cuerpo. En la Biblia se dice que el óleo precioso desciende por la barba. En los tiempos del Antiguo Testamento, cuando alguien era declarado rey, los israelitas solían verter aceite (en grandes cantidades) sobre la cabeza de dicha persona. El aceite simbolizaba el espíritu de Dios que se vertía sobre la cabeza del líder. El copioso aceite vertido sobre la cabeza caía sobre el pelo, luego rodaba por las barbas y por último por el resto del cuerpo simbolizando que así como le fuera al rey le iría al reino. Una magnífica imagen para recordarnos que, en tanto “reyes” de nuestros negocios, nuestras fortalezas personales serán las de nuestras compañías y sí, en efecto, nuestras debilidades también serán las de la compañía.

Yo me formé en ventas, por ende nuestra compañía siempre se ha destacado en eso, mercadeo y ventas. Soy muy emprendedor, de manera que mi compañía tiende a ser impulsiva y demasiado presta a actuar. Hemos tenido que contrarrestar lo anterior contratando, pagando y formando miembros del equipo que piensan y actúan de manera más estratégica. Es decir, hemos tenido que trabajar con nuestras fortalezas naturales y en contra de nuestras debilidades naturales. Todo por mi culpa.

Hablé con un multimillonario que había heredado la compañía de su padre. Este exitoso e inteligente emprelíder, en apenas una década, había hecho de la empresa de su padre, valorada en mil millones de dólares, una de tres mil millones. Había sido más exitoso que su padre y sin embargo le guardaba un enorme respeto y gratitud al mismo. Me explicaba que las fortalezas de su padre, fundador de la compañía, solo podían llevar la compañía hasta cierto punto y que nuevos enfoques fueron necesarios. En sus palabras, “la rara brillantez del fundador...

Índice

• Cover
• Description
• About Dave Ramsey
• Title Page
• Copyright Page
• Dedication
• Agradecimientos
• Nota al lector
• Introducción: Así empieza la cosa
• Chapter 1: ¿Qué quiere decir empreliderazgo?
• Chapter 2: Empiece con un sueño y termine con una meta Vivir sus sueños, visiones, declaración de objetivos y metas
• Chapter 3: Póngale sabor a su día con salsa de carne Cómo sacarle el mayor provecho al tiempo y a la organización
• Chapter 4: Hablar de “líder sin carácter” es un oxímoron La manera más fácil de tomar decisiones difíciles
• Chapter 5: Ni magia ni misterio El sistema, la receta y la verdad sobre el buen mercadeo
• Chapter 6: No voltee hamburguesas Una guía práctica para iniciar su sueño
• Chapter 7: Los negocios son fáciles... hasta que se involucra la gente Contrataciones, despidos y tipos de personalidades
• Chapter 8: La muerte de un viajante El arte de vender prestando un servicio
• Chapter 9: Tranquilidad financiera en los negocios Principios a prueba de balas para el dinero, las deudas y los fondos de su futuro
• Chapter 10: El mapa para llegar a la fiesta Comprenda la innegable relación entre la buena comunicación y las buenas empresas
• Chapter 11: La gente es lo que más importa Cree unidad y lealtad con su mejor recurso
• Chapter 12: Sorprendido Amplifique el éxito de su negocio por medio del reconocimiento y la inspiración
• Chapter 13: Tres cosas que la gente exitosa nunca pasa por alto Lidiar con contratos, vendedores y recaudos
• Chapter 14: ¡Muéstreme el dinero! Sueldos que entusiasman a la gente
• Chapter 15: El manejo de “la soga” Delegar: la mejor manera de desarrollar una empresa más grande que usted
• Recursos extras en línea sobre el empreliderazgo
• Endnotes