Die Culture Map

Erin Meyer, Andreas Schieberle, Marlies Ferber

• Editorial: Wiley-VCH
• Año: 2018
• ISBN:
  9783527816293
• Edición: 1
• Categoría: Business
• Categoría: Small Business

Ob man zu Hause arbeitet oder im Ausland, Geschäftserfolg in unserer immer mehr globalisierten und virtuellen Welt erfordert die Fähigkeit, durch kulturelle Unterschiede zu navigieren und fremde Kulturen zu entschlüsseln. Die renommierte Expertin Erin Meyer ist Ihr Guide durch dieses schwierige, manchmal trügerische Gelände, in dem von Menschen mit gänzlich unterschiedlichem Background erwartet wird, harmonisch zusammenzuarbeiten. Selbst mit Englisch als globaler Sprache ist es leicht in kulturelle Fallen zu tappen, die die Karriere gefährden oder Abschlüsse zunichtemachen können. Zum Beispiel wenn ein brasilianischer Manager versucht, zu ergründen, wie sein chinesischer Lieferant Dinge erledigt; oder ein amerikanischer Chef versucht, mit den Dynamiken innerhalb seines Teams zwischen russischen und indischen Teammitgliedern umzugehen. In der "Culture Map" liefert Erin Meyer nun ein praxiserprobtes Modell, einen Kompass, um zu dekodieren, wie kulturelle Unterschiede internationalen Erfolg beeinflussen. Sie kombiniert ein kluges analytisches Framework mit praktischen Tipps für mehr Erfolg in einer globalen Welt. Im Modell der "Culture Map" werden 8 Dimensionen (unter anderem Kommunizieren, Führen, Vertrauen, Entscheiden) betrachtet. Diese Dimensionen steigern die Effektivität der Arbeit - egal, ob man seine Mitarbeiter motivieren, Kunden erfreuen will oder einfach nur einen Conference-Call plant, an dem Mitglieder unterschiedlicher Kulturen teilnehmen. Die Leser werden in die Lage versetzt, sich und ihre Position gegenüber den anderen einzuordnen und zu entschlüsseln, wie die Kultur die eigene internationale Zusammenarbeit (Kollaboration) beeinflusst, um unangenehme Situationen oder Fiaskos zu vermeiden.
Die deutsche Ausgabe des Buches wird von der Autorin aktualisiert und für den deutschsprachigen Raum relevante Länder in die Betrachtung zusätzlich aufgenommen.

1.
Auf die Luft hören – Interkulturelle Kommunikation

Als ich bei meinem Hotel in New Delhi ankam, war mir heiß, vor allem aber hatte ich Hunger. Obwohl ich in dieser Woche einen Kurs für eine Gruppe indischer Manager im protzigen Fünfsternehotel Oberoi abhalten sollte, hatte die indische Wirtschaftsschule, die mich eingeladen hatte, mich in einem bescheideneren und weit kleineren Domizil ein paar Kilometer weit entfernt untergebracht. Es war zwar ruhig und sauber, sah aber aus wie eine große Betonschachtel mit Fenstern. Es lag etwas ab von der Straße und war von einer Mauer mit verriegeltem Tor umgeben. Das ist in Ordnung, dachte ich, als ich die Tasche in meinem Zimmer abstellte. Wenn ich in einem einfachen Hotel wohne, nur wenige Schritte vom geschäftigen Alltag New Delhis entfernt, kann ich viel leichter die Atmosphäre der Stadt aufnehmen.

Jetzt stand aber erst einmal Essen ganz oben auf meiner Agenda. Der ausgesprochen freundliche junge Mann an der Rezeption sprang sofort auf, als er mich kommen sah. Ich fragte ihn, wo man hier gut essen könne. »Es gibt ein sehr gutes Restaurant direkt links von unserem Hotel. Das kann ich sehr empfehlen«, sagte er. »Swagat heißt es. Sie können es gar nicht verfehlen.«

Das klang perfekt. Ich ging zur Straße und schaute nach links. Die Straße war ein wildes Durcheinander von Farben, Gerüchen und Aktivitäten. Ich sah einen Kaufladen, einen Tuchhändler, eine fünfköpfige Familie auf einem Motorroller und eine Schar braun gesprenkelter Hühner, die im Staub neben dem Gehweg pickten. Aber kein Restaurant.

»Können Sie es nicht finden?«, fragte der freundliche Rezeptionist mit leicht überraschtem Gesichtsausdruck, als ich wieder zurück ins Hotel kam. Diesmal erklärte der junge Mann: »Sie gehen aus dem Hotel und überqueren die Straße, das Restaurant liegt dann zu Ihrer Linken. Es liegt direkt am Marktplatz. Es ist ein Schild davor. Sie können es gar nicht verfehlen«, sagte er wieder.

Tja, offensichtlich konnte ich doch. Ich versuchte, mich genau an seine Anweisungen zu halten, überquerte direkt vor dem Hotel die Straße und schaute wieder nach links. Nachdem ich auch diesmal keine Spur von einem Restaurant erblickt hatte, ging ich ein paar Schritte in diese Richtung. Es war etwas verwirrend, denn die Straße wimmelte von Menschen. Nach etwa einer Minute erreichte ich eine kleine Nebenstraße, in der ganz viele Leute und Essensstände waren sowie Frauen, die Sandalen und Saris verkauften. War das vielleicht der Markt, den der Rezeptionist gemeint hatte? Ich ließ mir noch einmal alle Interpretationen des Ausdrucks »zu Ihrer Linken« durch den Kopf gehen, die mir irgendwie denkbar erschienen, und begann mich dann insgeheim zu fragen, ob ich vielleicht gerade für irgendeine Reality‐TV‐Show gefilmt würde. Ich ging noch einmal zum Hotel zurück.

Der Rezeptionist lächelte mich wieder freundlich an, aber ich konnte deutlich sehen, dass er mich nicht für besonders clever hielt. Er kratzte sich angesichts meiner Unfähigkeit, das Offensichtliche zu finden, verdutzt den Kopf und verkündete dann: »Ich bringe Sie hin!« Wir traten also aus dem Hotel, überquerten die Straße, wandten uns nach links und liefen dann fast zehn Minuten, wobei wir uns unseren Weg durch das Gewimmel auf dem Bürgersteig bahnen mussten und etliche Seitenstraßen und zahllose Kühe passierten. Und schließlich, direkt nach einem großen Bankgebäude, erspähte ich hoch oben im zweiten Stock über einem Obstladen an einem gelben Stuckgebäude ein kleines Schild, auf dem SWAGAT stand.

Ich bedankte mich bei dem Rezeptionisten für seine außergewöhnliche Freundlichkeit, fragte mich allerdings, warum er mir nicht gesagt hatte: »Überqueren Sie die Straße, wenden Sie sich nach links, gehen Sie dann neun Minuten und achten Sie auf das große Bankgebäude an der Straßenecke; wenn Sie dann das große Obstgeschäft sehen, schauen Sie an dem gelben Stuckgebäude nach oben, dort sehen Sie im zweiten Stock ein Schild mit dem Namen des Restaurants.«

Und während mir diese Frage durch den Kopf ging, konnte ich erkennen, wie der freundliche Rezeptionist sich fragte: »Wie will diese arme, beschränkte Frau bloß die kommende Woche überstehen?«

Wie meine Suche nach einem Essen in New Delhi andeutet, unterscheiden sich die Fertigkeiten, die man von einem effizienten Kommunikator erwartet, von einer Kultur zur anderen dramatisch. In den USA und anderen angelsächsischen Kulturen sind die Menschen darauf trainiert (größtenteils unbewusst), so wörtlich und so explizit zu kommunizieren wie nur irgend möglich. Bei guter Kommunikation geht es vor allem um Klarheit und Explizitheit, und die Verantwortung für die exakte Übermittlung einer Botschaft liegt ganz klar beim Absender: »Wenn Sie es nicht verstanden haben, dann ist es meine Schuld.«

Im Unterschied dazu wird in vielen asiatischen Kulturen, zum Beispiel Indien, China, Japan oder Indonesien, die Botschaft oft implizit übermittelt, und vom Zuhörer wird erwartet, dass er zwischen den Zeilen liest. Gute Kommunikation ist hier subtil, vielschichtig, baut oft auf umfangreichem Subtext auf, und die Verantwortung für die Übermittlung der Botschaft teilen sich Sender und Empfänger. Dasselbe gilt für viele afrikanische Kulturen, zum Beispiel in Kenia und Simbabwe, sowie in geringerem Ausmaß auch für lateinamerikanische Kulturen (etwa Mexiko, Brasilien und Argentinien) und lateineuropäische Kulturen (wie in Spanien, Italien, Portugal) einschließlich Frankreich.

Tatsache ist, dass der Hotelrezeptionist alle Informationen geliefert hatte, die eine Person aus seiner eigenen Kultur gebraucht hätte, um Swagat zu finden. Eine Inderin, die im gleichen kulturellen Delhi‐Kontext lebt wie er, hätte aufgrund der gegebenen Hinweise wahrscheinlich schnell herausgefunden, wo das Restaurant liegt; und sie hätte ihr Essen längst aufgegessen gehabt, während ich noch müde durch die Straßen irrte.

Meine Suche nach dem Restaurant Swagat illustriert, dass es für effiziente Kommunikation genauso wichtig ist, ein guter Zuhörer zu sein wie ein guter Sprecher. Und diese beiden wesentlichen Fähigkeiten variieren ganz stark von einer Kultur zur anderen.

* * *

Es war Frühling in Frankreich, wo ich mittlerweile schon mehrere Jahre lebte, als ich gebeten wurde, auf einer Konferenz zum Thema Personalwesen in Paris, die von Owens Corning gesponsert wurde, einen Vortrag zu halten. Owens Corning ist ein führender globaler Produzent von Wohnungsbaumaterialien mit Sitz in Toledo (Ohio) – gute elf Stunden Fahrt entfernt von meinem Heimatstaat Minnesota, aber noch innerhalb der Stammesgrenzen meiner heimatlichen mittelwestamerikanischen Kultur.

Als ich am Konferenzort ankam, traf ich dort auf 50 Personalleiter, die sich in einem typischen Pariser Hotelsaal versammelt hatten, mit hoher Decke und bodentiefen Fenstern, durch die das Sonnenlicht hereinströmte. 38 Teilnehmer kamen aus Toledo, der Rest aus Europa und Asien, aber alle hatten schon mindestens zehn Jahre bei Owens Corning gearbeitet. Ich nahm in der hinteren Ecke des Raumes Platz, als der Vortrag vor meinem begann.

Redner sollte David Brown sein, der CEO des Unternehmens. Entspannt und unscheinbar, im Sakko, aber ohne Krawatte, kam David herzlich lächelnd in den Raum geschlendert und begrüßte etliche Teilnehmer mit Vornamen. Aber als er das Podium betrat, trat eine Stille ein, der klar zu entnehmen war, dass er für die Gruppe seiner Personalmanager eine Koryphäe war. 60 intensive Minuten lang schilderte Brown seine Vision von der Zukunft des Unternehmens. Er sprach in einfachen Worten, wiederholte seine Schlüsselaussagen und unterstrich seine Botschaften mit Punkt‐Aufzählungen auf Folien. Die Gruppe hörte aufmerksam zu, stellte ein paar respektvolle Fragen und verabschiedete Brown schließlich mit anerkennendem Applaus.

Nun war ich an der Reihe. Ich sollte über das Thema reden, von dem ich am meisten verstehe: interkulturelles Management. Ich arbeitete eine Stunde lang mit der Gruppe und erläuterte detailliert die Skala des Kommunizierens und ihren Wert als Instrument, mit dem sich verstehen lässt, wie unterschiedliche Kulturen ihre Botschaften übermitteln. Um meine Worte zu bestätigen, hob Kenji Takaki die Hand, ein japanischer Personalmanager, der seit zwei Jahren in Toledo lebte, und steuerte die folgende Beobachtung bei:

In Japan lernen wir, wenn wir aufwachsen, implizit, zwischen den Zeilen zu kommunizieren und zwischen den Zeilen zu hören, wenn andere reden. Botschaften zu kommunizieren, ohne sie direkt auszusprechen, ist tief in unserer Kultur verwurzelt; so tief, dass wir es nicht einmal merken, wenn wir das machen. Um das zu illustrieren, möchte ich hier einmal von einer Abstimmung in Japan erzählen, in der jedes Jahr das beliebteste neue Wort gewählt wird. Vor ein paar Jahren lautete dieses Wort des Jahres »KY«. Das steht für kuuki yomenai, das heißt »jemand, der die Luft nicht lesen kann« – mit anderen Worten eine Person, der schmerzlich die Fähigkeit abgeht, zwischen den Zeilen zu lesen. Wenn Sie die Luft nicht lesen können, sind Sie in Japan kein guter Zuhörer.

Hier unterbrach einer der Amerikaner: »Was meinen Sie denn mit ›die Luft lesen‹?«

Takaki erklärte: »Wenn ich in Japan in einer Besprechung bin und ein Teilnehmer kommuniziert implizit eine abweichende Meinung oder sein Unbehagen, dann sollten wir in der Lage sein, die Atmosphäre zu lesen, um dieses Unbehagen mitzubekommen. Wenn jemand diese Botschaft nicht mitbekommt, dann sagen wir: ›Er ist ein KY‐Typ!‹«

Der Amerikaner grinste: »Ich schätze, dann sind wir Amerikaner wohl alle KY‐Typen!« Takaki sagte dazu nichts, was ich als Zeichen der Zustimmung wertete. Dann fuhr Takaki fort:

Als Mr. Brown vorhin seinen Vortrag hielt, habe ich mich angestrengt, mit allen Sinnen zuzuhören – um sicherzustellen, dass ich auch wirklich alle Botschaften mitbekomme, die er zu vermitteln versucht. Aber wenn ich jetzt Erin höre, dann frage ich mich: Ist es vielleicht möglich, dass es gar keine Bedeutung gab, die über Mr. Browns ganz einfache Worte hinausgegangen wäre? Und bei Ihnen allen hier im Raum, mit denen ich nun schon so viele Jahre zusammenarbeite – wenn ich in unseren Diskussionen die Luft lese, nehme ich dann womöglich Botschaften auf, die Sie gar nicht vermitteln wollten?

Das war eine sehr kluge Frage – und eine sehr verstörende. In der Gruppe wurde es still, einigen blieb der Mund offen stehen, und Takaki versuchte derweil ruhig die Luft zu lesen.

* * *

Die gegensätzlichen Kommunikationsstile, verkörpert von den Managern aus Toledo und ihrem Kollegen aus Japan, werden oft als kontextarm bzw. kontextreich bezeichnet.

Um die Konsequenzen zu verstehen, nehmen Sie einmal an, Sie hätten eine Diskussion mit Sally, einer Geschäftskollegin, und Sie kämen beide aus einer Kultur, die kontextarme Kommunikation bevorzugt. Menschen aus solchen Kulturen werden von Kindheit an darauf konditioniert, von einem niedrigen Niveau gemeinsamen Kontexts auszugehen – das heißt von wenigen gemeinsamen Bezugspunkten und verhältnismäßig geringem impliziten Wissen, das Sprecher und Zuhörer verbindet.

Unter diesen Umständen ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie in Ihrem Gespräch mit Sally alle Ideen explizit ausformulieren und dabei alles Hintergrundwissen und alle Einzelheiten liefern werden, die zum Verständnis Ihrer Botschaft nötig sind. In kontextarmen Kulturen muss effiziente Kommunikation einfach, klar und e...