La formazione come strumento di leadership

Davide Vallin

• Editore: Aletti Editore
• Anno: 2012
• Print ISBN:
  9788859106340
• eBook ISBN:
  9788859107019
• Argomento: Philosophy
• Categoria: Philosophical Essays

Di fronte agli attuali scenari economici apocalittici, questo saggio vuole proporre un'analisi chiara e precisa della formazione come valore aggiunto di un'impresa.
Il sistema organizzativo e produttivo Toyota, basato sulla crescita personale e professionale dei dipendenti, ha rappresentato, per più di mezzo secolo, un modello aziendale vincente a livello mondiale.
La crisi potrebbe rappresentare un'occasione per riscoprire tale sistema, in particolare ragionando sulle applicazioni che esso ha avuto e potrà avere in Italia.
Perché non sostituire, alla luce delle attuali contingenze, una concezione qualitativa dell'economia alla fallimentare visione quantitativa della produzione? Seguendo le singole fasi del processo formativo Toyota, l'opera si propone di fornire un piccolo contributo alla divulgazione di contenuti forse poco noti al grande pubblico, ma più che mai concreti e pressanti. Davide Vallin nasce nel 1984 a Rovigo.
Compie studi storico-letterari all'Università Ca' Foscari di Venezia, dove si laurea con lode nel 2008.
Nel 2009 frequenta, a Milano, un Master in Gestione e sviluppo delle risorse umane.
Dall'esperienza che ne consegue, scaturisce la prima bozza del saggio "Il caso Toyota".
Accanito ciclista e cultore degli scritti di Dante e Machiavelli, attualmente Davide insegna Lettere presso Istituti Superiori privati di Rovigo e Ferrara, e crede sempre più al valore formativo, etico e pragmatico della cultura.

Parte I – Protagonisti e fasi della formazione

“Se ho visto così lontano è perché

sono salito sulle spalle di giganti”

(Isaac Newton)

“Fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza.”[7] Il monito dantesco ci ha lasciato un retaggio che ha portato, nei settecento anni che ci separano dall’Autore, ad una serie di conquiste culturali e scientifiche prima inimmaginabili. Molte innovazioni sono sorte da illuminazioni intellettuali di singole personalità, comportando indiscutibili vantaggi per l’Umanità intera.

Nel tentativo di continuo miglioramento che l’uomo ontologicamente rincorre, sorgono sfide sempre nuove. Una grande prova, che attende questo secolo, consiste nel tentativo di realizzare una produzione industriale e, più in generale, un’economia capitalistica più “umana”, capace non solo di inglobare la componente “persone” al suo interno, ma anche e soprattutto all’avanguardia nello sfruttare la funzionalità e la complementarità tra i dipendenti e la struttura aziendale.

A questo proposito, un ruolo fondamentale è giocato dal processo formativo, vero e proprio strumento di crescita professionale e personale dei lavoratori al termine degli studî. Quando, dunque, e secondo quali modalità, deve agire un buon formatore per migliorare un’impresa?

I. 1 L’ANALISI

La metodologia in questione prevede, in primis, un’accurata analisi del fabbisogno formativo. Il formatore deve capire, dati aziendali alla mano, dove un apporto culturale potrebbe implicare rapidi miglioramenti in termini organizzativi e di quote di mercato.

Il processo formativo nasce proprio qui, nel momento in cui la ricerca di dati importanti si concretizza in interviste finalizzate ad ottenere dettagli sul settore organigramma, sui prodotti o servizi offerti dall’azienda, sul fatturato della stessa ed infine sulle strategie di marketing e vendita. I colloquî vengono condotti, in genere, con responsabili di area o con i vertici dell’organizzazione. Dalle risposte che ottiene, il formatore capisce come impostare il proprio intervento, su quali aspetti puntare e quali collocare in secondo piano.

L’obiettivo che ci si pone in questa parte iniziale, è quello di capire la consistenza del gap tra risultati attesi e risultati ottenuti dall’azienda monitorata. L’entità di tale divario emerge dalla discrepanza tra le aspettative dei dirigenti e quanto riscontrato, invece, sul campo o per mezzo di interviste e questionari di auto–valutazione, somministrati al personale operativo.

Tale scarto può essere dovuto ad una disfunzione organizzativa od alla necessità di qualificare o riqualificare il personale, non necessariamente in seguito ad interventi di ammodernamento dell’azienda. Il formatore deve, a questo proposito, agire sulle competenze dei dipendenti, definite come l’insieme di conoscenze, capacità e comportamenti dei singoli individui. Esse sono indispensabili per la realizzazione di un output adeguato e si differenziano in: competenze di base, tecnico–professionali e trasversali (queste ultime utilizzabili in più contesti).

Già dal termine di questa prima fase, il lavoro di organizzazione ed analisi è svolto da figure che coadiuvano chi tiene il corso. Tra queste spiccano: il tutor, che funge da tramite tra studenti e formatori; il progettista ed il direttore di formazione, che rispettivamente elaborano e supervisionano il processo formativo; l’orientatore, che fornisce all’utenza informazioni riguardanti il mondo dello studio, in relazione all’universo lavorativo.

I. 2 LA PROGETTAZIONE

Una volta delineata l’entità della situazione di partenza e chiarito il proprio ruolo, il formatore espone nel dettaglio e presenta al committente, nella forma di un pre– accordo, le finalità dell’intervento, la durata ed il costo dello stesso, nonché le modalità scelte per conseguire gli obiettivi concordati. Su questa base viene preparato il ciclo di lezioni opportunamente orientate al target definito: si tratta della progettazione. Nel corso di tale stadio, vengono scelti i contenuti e gli strumenti per verificare i risultati del processo formativo.

Questa fase definisce, inoltre, le caratteristiche generali del gruppo da formare e gli strumenti professionali da impiegare durante lo svolgimento delle lezioni. Deve poi essere comunicata agli astanti l’entità degli obiettivi, concordati con i vertici aziendali nell’analisi pregressa. Molto importante è che essi siano espliciti, chiari, precisi, quantificabili e, soprattutto, raggiungibili. La mancata realizzazione dei target programmati potrebbe infatti avere spiacevoli conseguenze a livello motivazionale. Gli obiettivi possono essere suddivisi in: specifici, cioè realizzabili in breve tempo, e generali, riscontrabili sul lungo periodo.

Realizzati questi passaggi, il formatore si preoccupa di presentare la metodologia scelta, che può essere di natura unidirezionale, (lezione frontale) partecipativa (rivolta in genere ad un’utenza di 8– 15 persone e caratterizzata da esercitazioni ed interventi della platea) o a distanza (FAD, può avvenire in tempo reale o differito). Gli strumenti didattici pratici, utilizzati per gestire l’aula e renderla partecipe, spaziano dalla somministrazione di questionari alla presentazione di video; da lavori individuali o di gruppo, tra cui problem solving, a discussioni più o meno strutturate, per giungere a case studies inerenti gli argomenti trattati.

I. 3 LA REALIZZAZIONE

La gestione degli strumenti elencati e l’ottimizzazione della tempistica costituiscono, unitamente all’abilità comunicativa del formatore, il nucleo della fase di realizzazione, durante la quale matura pienamente il contatto diretto tra emittente e destinatari. Il problema centrale del momento espositivo è focalizzato sulle tecniche di trasmissione del messaggio. Affinché il contenuto del corso sia recepito attivamente, l’aula va gestita secondo precise modalità, non escluse soluzioni d’inventiva, capaci di mutare in fieri l’atteggiamen...

Indice dei contenuti

• cover
• gerenza
• La_formazione_come_strumento_di_leadership
• La_formazione_come_strumento_di_leadership-1
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