Scarcity. Perché avere poco significa tanto

Sandhil Mullainathan, Eldar Shafir

• Editore: Il Saggiatore
• Anno: 2014
• Print ISBN: 9788842820451
• eBook ISBN: 9788865763988
• Argomento: Psicologia
• Categoria: Psicologia sociale

Perché la povertà è così difficile da sradicare?E perché i piani per contrastarla si rivelano quasisempre inefficaci? Per combattere la povertà – lascarsità cronica di denaro – occorre cogliere il filoche la lega a tanti altri esempi di scarsità: dallamancanza di tempo di chi è oberato dagli impegnilavorativi alla solitudine di chi si trasferiscein una nuova città.Sendhil Mullainathan e Eldar Shafir dimostranoche tutte le forme di scarsità creano uno statomentale simile. La scarsità influenza, a un livellosubconscio, incontrollabile, le capacità cognitivee i comportamenti individuali e collettivi. Concentratutte le energie intellettuali sulle risorse chemancano, migliorando la prontezza e l'efficienzanel rispondere alle esigenze più pressanti. Macosì facendo «cattura» la mente: se siamo preoccupatiper la scarsità, abbiamo meno attenzioneda dedicare a tutto il resto. Diventiamo menointuitivi, meno lungimiranti, meno controllati:affrontare ristrettezze economiche riduce le capacitàcognitive di una persona più di un'interanotte insonne. In quest'ottica non solo la povertàglobale, ma anche i problemi della nostra vitaquotidiana acquistano nuova luce. La psicologiadella scarsità accomuna i venditori indiani difrutta e verdura caduti nella trappola dell'indebitamentoe gli uomini d'affari superoccupati chefaticano a prendersi cura dei figli, i coltivatori dicanna da zucchero, chi affronta una dieta e chigestisce ospedali sovraffollati.Se è vero che una scienza della scarsità c'ègià, ed è – per definizione – l'economia, gli aneddoti,le ricerche e gli esperimenti sociali di Scarcitysono un invito a ripensare l'economia tenendoconto degli effetti cognitivi, e non solo quantitativi,della scarsità. Una prospettiva che può avereapplicazioni innovative per i sistemi di welfaree le politiche di sviluppo globale, oltre che perorientare scelte e comportamenti di tutti i giorni,migliorando la qualità della nostra vita.

1. Concentrazione ed effetto tunnel

HOBBES Non hai ancora un’idea per la tua storia?

CALVIN Non si può aprire il flusso della creatività come un rubinetto. Ci vuole il giusto stato d’animo.

HOBBES E sarebbe?

CALVIN Il panico dell’ultimo minuto.

BILL WATTERSON, Calvin and Hobbes1

Una sera di qualche tempo fa cenammo in un ristorante vegetariano chiamato Dirt Candy, dall’idea della proprietaria-chef Amanda Cohen che gli ortaggi siano le «caramelle» della terra. Il ristorante era rinomato per un piatto speciale, il tofu croccante con broccoli servito con salsa all’arancia, che tutti i recensori decantavano entusiasticamente.2 E a ragione. Era delizioso, il più gettonato dai clienti.

Ci eravamo andati nel momento giusto. Il giorno dopo venimmo a sapere che Amanda Cohen avrebbe partecipato a Iron Chef, un popolare programma televisivo in cui gli chef competono preparando un pasto completo di tre portate in pochissimo tempo. All’inizio viene comunicato l’ingrediente a sorpresa che devono usare in ogni portata, poi in poche ore devono concepire e cucinare i piatti. Lo show è molto popolare tra aspiranti cuochi, esperti di gastronomia e amanti della buona cucina.

Guardando la trasmissione, pensammo che Cohen avesse avuto una fortuna sfacciata. Il suo ingrediente a sorpresa erano i broccoli, e lei ovviamente preparò la sua specialità, il piatto che avevamo appena gustato; i giudici lo apprezzarono. Ma Amanda Cohen non era stata fortunata nel senso in cui credevamo. L’ingrediente a sorpresa, i broccoli, non le aveva consentito di proporre un piatto che era già nel suo repertorio. Al contrario. Le puntate vengono registrate un anno prima. In realtà, come Amanda ha confermato, «il tofu croccante che compare nel menu è stato creato per Iron Chef».3 Fu in occasione di quella competizione che mise a punto la sua specialità. Questo tipo di «fortuna», se si può chiamarla così, è ancora più straordinaria. Un esperto passa anni a perfezionare la propria abilità, eppure uno dei suoi piatti migliori viene creato in un paio d’ore di intensa pressione.

Ovviamente, questa pietanza non era stata creata dal nulla. Exploit creativi del genere si reggono su mesi e anni di esperienza e duro lavoro. La pressione del tempo induce la mente a concentrarsi, costringendola a condensare sforzi precedenti in un risultato immediato. Immaginate di lavorare a una presentazione da tenere a una riunione. Nei giorni che la precedono, lavorate accaniti ma non senza tentennamenti. Le idee magari ci sono, ma occorre prendere decisioni drastiche su come metterle insieme. Giunti alla scadenza, però, non c’è più tempo da perdere. La scarsità rende le scelte obbligate. Le astrazioni diventano concrete. Senza quell’ultima spinta, potreste essere creativi senza dar luogo ad alcun prodotto finito.4 Tornando alla sua apparizione a Iron Chef, Amanda Cohen, dal canto suo, aveva diversi ingredienti segreti, idee che coltivava da mesi o da anni. Non le ha create la scarsità. Piuttosto, la scarsità l’ha spinta a unirle per creare un piatto formidabile.

Spesso associamo la scarsità alle sue conseguenze più funeste. Questo è il modo in cui inizialmente avevamo concepito il libro: il povero che affoga nei debiti, la persona con troppi impegni, perennemente in arretrato con il lavoro. L’esperienza di Amanda Cohen illustra un altro aspetto della scarsità, un aspetto che potrebbe facilmente passare inosservato: la scarsità può renderci più efficaci. Tutti abbiamo vissuto esperienze in cui abbiamo realizzato qualcosa di notevole con meno risorse del solito e in presenza di vincoli esterni. Essendo ben consapevole della mancanza di tempo, Amanda Cohen si è concentrata sullo sforzo di tradurre tutto ciò che aveva in repertorio in un piatto grandioso. Nella nostra teoria, quando la scarsità cattura la mente focalizza la nostra attenzione sull’uso più efficace di ciò che abbiamo. Ciò significa che la scarsità può sì avere ripercussioni negative, ma comporta anche dei vantaggi. Questo capitolo parte dalla descrizione di tali vantaggi per poi mostrare il prezzo che paghiamo per essi, preannunciando che la scarsità, in ultima analisi, porta all’insuccesso.

Ottenere il massimo da quello che si ha

Alcuni odiano le riunioni. Connie Gersick, eminente studiosa del comportamento organizzativo, ha passato la vita ad analizzarle.5 Ha condotto numerosi e dettagliati studi qualitativi per comprendere come si svolgono le riunioni e come il rapporto tra lavoro e conversazione cambi nel corso del loro svolgimento. Ha studiato molti tipi di riunioni – riunioni tra studenti e riunioni tra manager, riunioni con lo scopo di confrontare diverse opzioni e produrre una decisione e riunioni volte a ottenere da un brainstorming qualcosa di più tangibile, come un picco delle vendite. Si tratta di situazioni nettamente distinte. Ma in un certo senso sono tutte la stessa cosa. Tutte cominciano in modo deconcentrato, l’esposizione è astratta o si sofferma su aspetti marginali, le conversazioni divagano, spesso andando del tutto fuori tema. Ragionamenti semplici vanno esasperatamente per le lunghe. Si manifestano disaccordi, ma senza proporre soluzioni. Si butta via il tempo per dettagli insignificanti.

Poi, verso metà riunione, le cose cambiano. Avviene ciò che Gersick chiama correzione di metà percorso. Il gruppo si rende conto che il tempo sta finendo e cambia registro. Scrive Gersick: «A metà riunione, quando il [gruppo] cominciava a preoccuparsi della scadenza e dei progressi fin lì realizzati, si faceva “un importante passo avanti”. [A quel punto] si entrava in una […] fase di affiatamento [con] un improvviso incremento di energia per raggiungere l’obiettivo». Ci si sbarazzava degli elementi di disaccordo, ci si concentrava su quelli essenziali e si lasciava da parte tutto il resto. La seconda metà delle riunioni produce sempre i progressi più tangibili.

La correzione di metà percorso è una conseguenza della scarsità che cattura la mente. Quando la mancanza di tempo si fa evidente, ci concentriamo. Accade anche quando lavoriamo da soli. Immaginate di scrivere un libro e di dover consegnare il capitolo sul quale state lavorando tra diverse settimane. Siete seduti alla scrivania. Dopo poche frasi, vi ricordate di un’e-mail da controllare. Quanto aprite la posta in arrivo, vedete altre e-mail che richiedono una risposta. Prima che ve ne accorgiate è passata mezz’ora e siete ancora alle prese con la posta elettronica. Sapendo che dovete scrivere, tornate alle vostre poche frasi. Poi, mentre «scrivete», vi sorprendete a lasciar vagare la mente: da quanto tempo pensate di prendere una pizza per pranzo? L’ultimo controllo del colesterolo a quando risale? Avete aggiornato la polizza vita comunicando il nuovo indirizzo? Per quanto tempo siete andati alla deriva passando da un pensiero a un altro solo vagamente correlato? Per fortuna è quasi ora di pranzo, e decidete di mettere via il lavoro un po’ prima del solito. Finito di mangiare con un amico che non vedevate da un po’, indugiate a godervi un caffè: dopotutto, avete un paio di settimane per quel capitolo. E così la giornata continua; cercate di fare qualche passo avanti con la stesura, ma molti meno di quanto avevate sperato.

Ora immaginate la stessa situazione un mese dopo. Il capitolo deve essere consegnato entro un paio di giorni, non di settimane! Questa volta, quando vi sedete alla scrivania, lo fate con un senso di urgenza. Quando vi viene in mente l’e-mail del vostro collega, tirate avanti e non vi distraete. Meglio ancora, siete così concentrati che l’e-mail non la notate nemmeno. La vostra mente non divaga più tra pranzi, esami del colesterolo e polizze vita. Quando pranzate con il vostro amico (ammesso che non rimandiate), non indugiate più davanti alla tazza di caffè: il capitolo e la scadenza vi hanno accompagnato al ristorante. A fine giornata, questa concentrazione ripaga: siete riusciti a scrivere una parte significativa del capitolo.

Gli psicologi hanno studiato i benefici delle scadenze in esperimenti più controllati. In una ricerca, alcuni studenti erano pagati per correggere le bozze di tre saggi con una scadenza abbastanza lontana: avevano tre settimane per completare il lavoro. La loro retribuzione dipendeva dalla quantità di errori trovati e dalla puntualità della consegna; dovevano restituire gli articoli corretti a partire dalla terza settimana. Ma, oltre a questo, i ricercatori hanno avuto la bella intuizione di creare un secondo gruppo con maggiore scarsità, ossia con scadenze più ravvicinate. I membri del secondo gruppo dovevano restituire la bozza corretta di un saggio ogni settimana, per le stesse tre settimane. Risultato? Come nell’esperimento mentale precedente, il gruppo con le scadenze più ravvicinate è stato quello più produttivo. I suoi componenti erano in ritardo più raramente (pur avendo più scadenze da rispettare), hanno trovato più refusi e guadagnato più denaro.6

Le scadenze non aumentano soltanto la produttività. Per esempio, anche i laureandi nel secondo semestre hanno una scadenza davanti a sé. Hanno un tempo limitato per godere degli ultimi giorni di vita universitaria. In uno studio, la psicologa Jaime Kurtz ha osservato il modo in cui i laureandi gestivano la propria scadenza.7 Ha iniziato lo studio sei settimane prima della laurea. Sei settimane sono sufficienti perché la fine dell’università non sia pienamente avvertita, e tuttavia abbastanza poche da far sentire vicina la fine. A metà degli studenti Kurtz ha presentato la scadenza come imminente (solo un certo numero di ore) e all’altra metà come remota (ancora una parte di anno). La diversa percezione della scarsità cambiava il modo in cui gli studenti gestivano il loro tempo. Quando sentivano di avere ormai poco tempo, cercavano di sfruttare il più possibile ogni giorno rimasto. Passavano più tempo impegnati nelle varie attività, immergendosi nel loro ultimo anno di college. Dichiaravano di essere più felici, forse perché godevano maggiormente di ciò che l’università aveva da offrire.

Questo impatto della scarsità di tempo è stato osservato nei campi più disparati. In esperimenti di marketing su vasta scala, ad alcuni clienti si invia per posta un buono acquisto con una data di scadenza, mentre ad altri clienti si invia un coupon simile ma senza scadenza.8 Pur essendo validi per un tempo più lungo, i coupon senza data di scadenza hanno una probabilità minore di essere usati. Senza scarsità di tempo, i coupon non attraggono l’attenzione e possono anche essere dimenticati. In un altro campo, gli studiosi di organizzazione hanno rilevato che i venditori lavorano più duramente nelle ultime settimane (o giorni) di un ciclo di vendita.9 In uno studio da noi condotto, abbiamo notato che i lavoratori addetti all’inserimento dati lavoravano più sodo quando si avvicinava il giorno di paga.10

Il giornalista britannico Max Hastings, nel suo libro su Churchill, osserva: «La mente di un inglese lavora al meglio quando è quasi troppo tardi».11 Chiunque abbia sempre lavorato con una scadenza può sentirsi un po’ inglese. Le scadenze sono efficaci proprio perché creano scarsità e permettono alla mente di concentrarsi. Esattamente come la fame faceva del cibo il pensiero dominante dei soggetti della ricerca sull’inedia nella Seconda guerra mondiale, una scadenza pone il compito attuale al primo posto nella mente. Che si tratti dei pochi minuti rimasti alla fine di una riunione o delle poche settimane residue da trascorrere all’università, la scadenza incombe. Dedichiamo più tempo a quell’attività. Le distrazioni sono meno allettanti. Non indugiamo più a pranzo quando il capitolo deve essere consegnato di lì a poco, non sprechiamo tempo in divagazioni quando la riunione sta per concludersi e cerchiamo di ottenere il massimo dall’università proprio quando stiamo per laurearci. Se il tempo è poco, lo utilizziamo al meglio, sia sul lavoro che nello svago. Chiamiamo questo fenomeno dividendo di concentrazione, ossia il risultato positivo che deriva dalla cattura della mente da parte della scarsità.

Il dividendo di concentrazione

La scarsità, di qualunque tipo (non solo di tempo), frutta un dividendo di concentrazione. Possiamo vederlo in maniera aneddotica. Usiamo meno dentifricio quando il tubetto è quasi vuoto. Alle prese con una scatola di costosi cioccolatini, assaporiamo (e conserviamo) religiosamente gli ultimi rimasti. Negli ultimi giorni di vacanza corriamo qua e là per non perderci neanche un panorama. Scriviamo in modo più accurato e, sorprendentemente, anche migliore, quando possiamo usare un numero di parole rigidamente limitato.

Lavorando con lo psicologo Anuj Shah, abbiamo avuto un’intuizione su come sfruttare la portata di tali implicazioni per verificare la nostra teoria. Se la teoria è applicabile a ogni tipo di scarsità – non solo al denaro e al tempo – dovrebbe essere applicabile anche alla scarsità prodotta artificialmente. La scarsità creata in laboratorio produce un dividendo di concentrazione? Il laboratorio ci consente di studiare il comportamento delle persone in condizioni più controllate di quanto la realtà permetta, rivelando i loro meccanismi di pensiero e azione. Questa pratica si inserisce in una lunga tradizione della ricerca psicologica, che usa il laboratorio per studiare importanti temi sociali: dal conformismo all’obbedienza, dall’interazione strategica al volontariato e persino al crimine.

A tale scopo, abbiamo creato un videogioco basato sul modello di Angry Birds.12 In questa variante, che abbiamo chiamato Angry Blueberries, i giocatori sparano mirtilli contro bersagli costituiti da waffle (per intenderci, le cialde che si mangiano a colazione) usando una fionda virtuale, che consente di decidere quanto tendere l’elastico e di determinare l’angolazione di lancio. I mirtilli volano attraverso lo schermo, rimbalzando sugli oggetti e «distruggendo» tutte le cialde che colpiscono. È un gioco che implica mira, precisione e qualche nozione di fisica. Bisogna ipotizzare le traiettorie e fare una stima del rimbalzo dei mirtilli. Nell’esperimento, i partecipanti giocavano venti round, guadagnando punti che poi trasformavano in premi. A ogni nuovo round ricevevano un’altra serie di mirtilli. Potevano sparare tutti i mirtilli che possedevano oppure metterne da parte qualcuno per i round successivi. Conclusi i venti round, se erano ancora in possesso di mirtilli potevano giocarne altri e continuare ad accumulare punti finché non fossero stati completamente esauriti. In questo gioco, i mirtilli determinavano la ricchezza di un soggetto. Più mirtilli significavano più colpi, che a loro volta significavano più punti e un premio migliore. Il passo successivo è stato creare scarsità di mirtilli. Abbiamo reso alcuni partecipanti ricchi di mirtilli (ne ricevevano sei per round) e altri poveri di mirtilli (solo tre per round).

Che cosa succedeva? Ovviamente, i ricchi ottenevano più punti perché avevano più mirtilli da sparare. Ma, da un altro punto di vista, i poveri andavano meglio: sparavano colpi più precisi. La spiegazione non risiede in una vista miracolosamente più acuta: i poveri impiegavano più tempo per ogni sparo (non c’era alcun limite di tempo per la preparazione) e miravano con maggiore accuratezza. Poiché avevano meno colpi a disposizione, si comportavano in modo più giudizioso. I ricchi, d’altra parte, si limitavano a far volare i mirtilli. E non pensate che i ricchi, avendo più round davanti a sé, si fossero annoiati e avessero deciso di dedicare meno tempo alla prova, o che si fossero stancati. Fin dal primo lancio erano meno concentrati e meno accurati dei poveri. Ciò confermava le nostre previsioni: avendo pochi mirtilli, i poveri godevano di un dividendo di concentrazione.

In un certo senso è sorprendente che la scarsità di mirtilli abbia avuto effetti simili a quelli riscontrati nelle scadenze (scarsità di tempo). Avere pochi mirtilli in un videogioco sembra molto diverso dall’avere ancora pochi minuti in una riunione o poche ore per finire un lavoro. Concentrarsi su ogni colpo, su quanto tendere l’elastico e quando rilasciarlo, presenta poche somiglianze con le scelte complesse che...

Indice dei contenuti

• Copertina
• Scarcity
• Introduzione
• PRIMA PARTE
• 1. Concentrazione ed effetto tunnel
• 2. La tassa sulla larghezza di banda
• SECONDA PARTE
• 3. Valigie e risorse inutilizzate
• 4. Competenza
• 5. Indebitamento e miopia
• 6. La trappola della scarsità
• 7. Povertà
• 8. Migliorare la vita dei poveri
• TERZA PARTE
• 9. La gestione della scarsità nelle organizzazioni
• 10. La scarsità nella vita di tutti i giorni
• Conclusione
• Note
• Ringraziamenti