Marketing e management delle imprese di ristorazione

Guida pratica per una gestione efficiente di qualità di ristoranti, bar, aziende di catering e banqueting

Giuseppe Fierro

• Editore: Hoepli
• Anno: 2015
• eBook ISBN: 9788820369903
• Argomento: Business
• Categoria: Industria dell'ospitalità e del turismo

Il volume è una guida pratica alla gestione efficiente e di qualità nell'area del Food & Beverage nelle varie tipologie presenti nelle aziende ristorative, ovvero: ristoranti, bar, aziende di catering e di banqueting.Il testo si apre con una prima parte dedicata al marketing della ristorazione, un mercato di non facile lettura e programmazione per le innumerevoli variabili culturali e socioeconomiche che sottostanno alle motivazioni d'acquisto del cliente.Segue una trattazione di argomenti strettamente tecnici: dalla cucina regionale alle nostre eccellenze alimentari, alla gastronomia internazionale, alla cucina vegetariana e vegana, alle allergie e intolleranze alimentari.Le parti successive offrono, con particolare attenzione alla pianificazione e al controllo operativo dei costi, un'accurata analisi guidata del processo di management nei vari settori Food & Beverage: ristorante, banqueting, bar e cantina.L'autore arricchisce i vari argomenti affrontando con taglio professionale, ma in modo chiaro e semplice, interessanti tematiche come la degustazione della birra, del vino e delle acque, nonché l'abbinamento con il cibo.

Parte 1

Il marketing della ristorazione

Capitolo 1

Il piano di marketing

1Definizione di marketing

Il marketing è un processo di rilevamento e gestione dei bisogni e dei desideri attraverso il quale un venditore che detiene o si procura l’oggetto del desiderio (un prodotto, un servizio, a volte un’esperienza), lo cede, in uno scambio non sempre di natura pecuniaria, all’acquirente interessato. In questo senso l’uomo di marketing è un intermediario che si frappone tra il sé e la sua autorealizzazione, in una terra di scontro tra soggettività e potere.

Per “desiderio” si intende la voglia ad esempio di assistere a un’importante partita di calcio della propria squadra del cuore; quando per qualcuno tale partecipazione diventa una necessità impellente, parliamo di “bisogno”.

L’analisi oggettiva e/o soggettiva dei costi e sacrifici e dei benefici (studio di fattibilità) determina il grado motivazionale che spinge l’individuo all’azione. Trattandosi di uno scambio, tale attività presuppone un luogo d’incontro, anche virtuale, il mercato, e almeno due operatori, uno che vende e uno che compra.

2Gli approcci al marketing

In questo paragrafo parliamo di modalità di approccio, se si vuole di filosofie di marketing, ovvero di come le aziende si posizionano sul mercato nel rapporto con il cliente per conseguire una vendita.

Oggi nessuna azienda può permettersi di approcciarsi al mercato in modo indifferenziato, di massa; le attività di marketing devono essere tutte orientate alla soddisfazione del target group, per cui devono assumere un forte carattere di differenziazione.

L’orientamento alla vendita

Nella fase di lancio di un prodotto/servizio nuovo il mercato non è ancora concorrenziale, il focus si pone sulla vendita capillare e l’attività di marketing di pubblicità e vendita (promozione) può risultare indifferenziata, di massa, a cascata.

Questa filosofia orientata alla vendita non richiede altresì una costante attività di ricerca e innovazione perché essa, focalizzandosi su ciò che sussiste di comune nelle richieste dei consumatori piuttosto che sulle differenze, ignora in effetti lo studio del prodotto (pensiamo, all’apertura di un ristorante, alla relazione ristorante-tipologia menu).

In questa prima fase di mercato il potere è nelle mani del venditore che si concentra sulla vendita del prodotto senza preoccuparsi delle reali esigenze del compratore.

L’orientamento alla produzione

Con l’affiorare della concorrenza la sfida inizia a spostarsi sul prezzo. L’imprenditore si concentra sulla produzione e l’imperativo è conseguire, salvaguardando la qualità del prodotto, l’efficienza produttiva, dunque la riduzione dei costi, concentrandosi sugli standard di effcienza interni alla stessa azienda.

L’orientamento alla produzione, ovvero l’offrire il miglior prodotto possibile per rapporto qualità-prezzo, continua a trascurare le esigenze del cliente il quale però, potendo ora rivolgersi per il suo acquisto a sempre più produttori, obbliga questi ultimi a prendere in seria considerazione non solo i suoi bisogni, ma anche le sue aspettative. Del resto già lo stesso Maslow, di cui parleremo più avanti, sosteneva che riconoscere i bisogni dell’individuo significava poter costruire un’assistenza centrata sulla persona.

L’orientamento al cliente

Diversamente dalle tipologie di approccio considerate precedentemente, l’orientamento al cliente prevede un percorso di scambio inverso: non è più l’azienda che crea un prodotto e lo immette sul mercato, ma è il cliente che definisce, tara o ritara le caratteristiche del prodotto/servizio aziendale.

Una profonda analisi delle abitudini e dei consumi del cliente e una mirata attività promozionale diventano le principali attività aziendali.

In questo senso il cliente-target entra prepotentemente nel processo di marketing in un rapporto che non si conclude con la vendita da parte del venditore, ma che continua con un’attenta attività post-vendita che informerà del grado di soddisfazione del cliente e soprattutto fornirà importanti indicazioni al fine eventuale di ritarare/aggiornare il prodotto-servizio.

In questa relazione circolare venditore-compratore (non a caso si parla di marketing relazionale) possono inserirsi anche altri protagonisti: pensiamo a un wedding planner incaricato su commissione di ricercare e contrattare con un’azienda ristorativa.

Questo processo di democratizzazione (il potere di scambio è ora quantomeno condiviso tra le parti) si interrompe però allorché i venditori fanno cartello (qualcuno afferma: la democrazia comporta costi aggiuntivi) o quando gli attori-venditori in campo si riducono (qualcuno dice: per la natura stessa darwiniana del mercato). Per completezza: qualcun altro auspica la dittatura del cliente.

La guest-satisfaction

L’obiettivo aziendale non può dunque essere il procurarsi in qualche modo un profitto o vendere il miglior o il più conveniente prodotto della categoria, ma soddisfare le esigenze del cliente-target. Un cliente soddisfatto resta nostro ospite e ci assicura quantomeno un costante livello di profitto. Se pensiamo che acquisire un nuovo cliente costa in termini economici fino a cinque volte di più che mantenerne uno proprio è facile convincersi che solo la guest-satisfaction ci può garantire la sopravvivenza economica. È opportuno dunque monitorare costantemente il tasso di abbandono, individuarne le cause, adoperarsi per porre rimedio alla diaspora. Poiché la perdita di un cliente è un costo, vanno intraprese al più presto possibile opportune iniziative atte a rimuovere l’insoddisfazione dei clienti che può risiedere, ad esempio, nella qualità del cibo o del servizio o nei prezzi ritenuti troppo alti.

In questo senso dunque, anche la riduzione dei costi – ad esempio delle materie prime (un obiettivo economico auspicabile da ogni F&B manager) – è strettamente interdipendente/legata al mantenimento del livello della qualità percepita dal cliente e quindi al suo grado di soddisfazione.

Una soddisfazione che nel nostro settore non dipende ovviamente solo dalla qualità del pasto. Pensiamo ad esempio a dei clienti di un hotel 4 stelle che gradirebbero magari consumare il loro menu gourmet a bordo di una romantica piscina ma ciò gli viene negato o malservito perché ritenuto dall’azienda e/o dal personale soltanto un costo aggiuntivo e non un valore aggiunto che porta al raggiungimento dell’obiettivo aziendale: soddisfare il cliente. Questo esempio ci dice anche che ogni membro dell’azienda, dal direttore al commis di sala, deve mirare all’obiettivo comune.

Il marketing differenziato

Per conseguire la soddisfazione del cliente l’attività di marketing, restando nell’ottica dell’efficienza economica e gestionale e dunque della riduzione dei costi e continuando a ricercare la miglior qualità, deve affidarsi sempre più a ricerche di mercato e assumere caratteristiche di differenziazione.

Un’attività di marketing di massa è ormai fuori luogo e... fuori budget.

Ogni azienda deve operare con prodotti specifici attraenti per il target di riferimento; l’obiettivo è creare prodotti sempre più fortemente caratterizzati: il giusto prodotto al giusto target group. Più l’azienda opera in un mercato differenziato, meno probabilità ha di essere attaccata dalla concorrenza e gli investimenti in promozione (pubblicità e vendita) diventano più accorti e redditizi.

Nel settore ristorativo riscontriamo diverse tipologie/segmenti di mercato rivolti a specifici target: ristoranti stellati, esclusivi, il cui obiettivo strategico è soddisfare il bisogno di prestigio, di status riconosciuto delle persone; ristoranti tradizionali, in quasi tutte le sue tipologie, che soddisfano il bisogno della gente di incontrarsi, di stare insieme; aziende di banqueting, che offrono la possibilità a consistenti gruppi di riunirsi per festeggiare una ricorrenza; ristoranti-mense, che in una zona industriale semplicemente soddisfano il bisogno fisiologico degli operai di ristorarsi.

In ambito alberghiero le catene si sono riposizionate da tempo sul mercato con diversi marchi (e fasce di prezzo) per rivolgersi a differenti segmenti e target. La Accor ad esempio è presente con: Sofitel (lusso), Novotel (4 stelle), Suite Novotel (3 stelle), Ibis (2 stelle), Motel 6 e F1 (fascia bassa).

L’azienda crea differenti prodotti da offrire a diverse tipologie di clienti, censite in particolare sull’aspetto socio-economico.

3La struttura del piano di marketing

Il piano di marketing comprende un’attenta analisi di mercato e uno studio di fattibilità economico-finanziaria del business. Si completa con le strategie di lancio del prodotto, di consolidamento ed espansione dell’azienda in un continuo processo di analisi e ricerca.

L’analisi di mercato permetterà di caratterizzare in segmenti omogenei i potenziali clienti, di rilevarne, differenziandoli, gli specifici desideri/bisogni nonché di ipotizzare/progettare il prodotto-servizio ritenuto materialmente realizzabile ed economicamente sostenibile.

Questo processo che va dall’analisi di mercato all’individuazione del core business rappresenta, nella sua interezza, un’attività di marketing differenziato. Lo studio di fattibilità economico-finanziaria del business in una determinata fascia/target di mercato prevede la stima dei costi, il pricing, la previsione delle vendite e l’analisi della sostenibilità finanziaria.

Il processo di marketing proseguirà con una strategia di lancio del prodotto/servizio. Posizionato correttamente sul mercato l’oggetto dei desideri, si individueranno gli opportuni canali di distribuzione e con un’efficace e chiara campagna pubblicitaria si passerà alla sua promozione.

Strategie di marketing di consolidamento e di espansione assicureranno la sopravvivenza e la crescita dell’azienda.

4L’analisi di mercato

Le differenze di consumo e acquisto dei clienti sono molto marcate: bisogni e desideri diversi, risorse economiche diverse, abitudini differenti.

I bisogni sempre crescenti e sempre più particolari e specifici creano una varietà della domanda e di conseguenza una varietà dell’offerta. O viceversa: una varietà dell’offerta solletica bisogni espressi o latenti ma sempre più particolari e specifici creando una varietà della domanda.

L’individuazione del target

L’analisi di mercato serve a renderci chiare le caratteristiche di gruppi omogenei di clienti nostri potenziali target di vendita; ci consente così di costruire il giusto prodotto per specifici target di persone.

Operai di fabbriche in una zona industriale (target omogeneo) durante la pausa pranzo si recheranno a una mensa self service, tipologia di ristorazione veloce, segmento della ristorazione commerciale (l’altro segmento commerciale, quello classico, è rappresentato da ristoranti, trattorie, pizzerie ecc.). Decidere di aprire un ristorante di buon livello in questa zona, senza un’attenta analisi del potenziale clienti, potrebbe rappresentare una sfida persa in partenza. Non per il fatto che non si possa contare su persone abbienti (direttori e manager), disponibili ad apprezzare anche in pausa pranzo un ambiente, una cucina e un servizio veloce e di alta qualità, ma perché la ricerca ci potrebbe indicare che il numero di tali potenziali clienti, soprattutto se siamo in una piccola zona artigianale, è molto esiguo per poter pensare di ricavare un profitto da un tale business. Infatti nella valutazione di una tale iniziativa commerciale bisogna considerare la dimensione e la potenziale crescita del segmento (livello minimo e massimo di vendita), la redditività (margine di profitto, utile), le risorse aziendali necessarie per l’avvio (capitale monetario e umano).

Non sempre la disponibilità finanziaria consente di rivolgersi a un determinato segmento (pensiamo a un’azienda che necessiti di notevoli investimenti in attrezzature per la produzione del manufatto); altre volte, nonostante la fattibilità economica, la rinuncia è dovuta alla presenza di un concorrente con troppi vantaggi competitivi già acquisiti. Anche l’insediamento di un’azienda in un segmento caratterizzato dalla presenza di troppi concorrenti può risultare scoraggiante; potrebbe verificarsi lo scatenarsi di una lotta sul prezzo e di conseguenza la riduzione della potenziale profittabilità del segmento stesso. Per aver successo, la nuova azienda dovrebbe disporre di risorse e capacità superiori a quelle dei suoi diretti concorrenti.

Tornando al discorso dell’analisi, i residenti, ma forse è meglio dire tutti coloro che a qualsiasi titolo usufruiscono della zona, saranno raggruppati per caratteristiche demografiche (provenienza, età, sesso, stato civile) e socio-economiche (classe sociale, istruzione, religione, reddito ecc.).

Riguardo al sesso, anche qui un’analisi più...

Indice dei contenuti

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• Prefazione
• Parte 1 Il marketing della ristorazione