Business Model Team

Scopri come funziona davvero la tua organizzazione e come creano valore i tuoi collaboratori

Tim Clark

• Editore: Hoepli
• Anno: 2018
• ISBN:
  9788820384999
• Argomento: Business
• Categoria: Business General

Siete frustrati perché... dovete spiegare e rispiegare ai vostri collaboratori che cosa devono o non devono fare? Siete costretti a risolvere continuamente problemi che gli altri non sono in grado di gestire da soli? Siete impegnati a supervisionare e fare micromanagement piuttosto che a guidare il vostro team e studiare nuove strategie? Business Model Team è il libro giusto per voi. Applica ai team gli stessi principi che hanno reso Creare modelli di business e Business Model You un successo globale. Molti manager confidano eccessivamente nella comunicazione verbale e scritta, ormai decisamente inefficace e all'antica. Il Business Model Canvas applicato ai team è invece lo strumento più potente per innovare il funzionamento del proprio gruppo di lavoro e il ruolo di ciascun collaboratore nella creazione del valore condiviso. Attraverso una serie di strumenti visivi semplici ed efficaci ognuno dei vostri collaboratori sarà in grado di capire esattamente come comportarsi in qualsiasi momento, decidendo in autonomia e per il meglio, senza più bisogno di chiedere.

Sezione II

I business model

Impara a usare uno strumento efficace per descrivere e analizzare i modelli di business dell’azienda, dei team e dei collaboratori

Capitolo 2

Modellare le organizzazioni

Piccoli aggiustamenti per scatenare una rivoluzione

Foto per gentile concessione di Xerox Corporation

L’azienda fotografica Haloid, fondata a Rochester (New York) oltre un secolo fa, è un’impresa ormai dimenticata. Ma in un momento cruciale della sua storia, un semplice aggiustamento del suo modello di business ha completamente trasformato l’azienda in una potenza tecnologica globale, che ha dato vita a una rivoluzione nell’ambito della condivisione delle informazioni e ha creato un marchio iconico riconosciuto ancora oggi in tutto il mondo.

Nel 1958 la Haloid ha messo a punto la prima fotocopiatrice su carta bianca, nella certezza di poter rivoluzionare il modo di condividere informazioni all’interno delle medie e grandi imprese che facevano affidamento su macchine che utilizzavano carta carbone o altre carte speciali per fare copie dei documenti. Ma il nuovo dispositivo, conosciuto come Model 914, era costoso e ingombrante quanto un frigorifero e pesava quasi 300 chili. IBM, uno dei potenziali partner di Haloid per la 914, si rivolse all’illustre studio di consulenza Arthur D. Little per indagare il potenziale del dispositivo sul mercato. Alla fine della sua ricerca, Arthur D. Little scrisse: “Il Model 914 non ha futuro nel mercato delle copie per l’ufficio”.¹ Le conclusioni di una seconda analisi, condotta dallo studio di consulenza Ernst & Ernst, erano appena un po’ meno pessimistiche. Ma Haloid non si arrese, convinta che la sua macchina avrebbe potuto offrire enormi vantaggi ai clienti più lungimiranti.

Poco tempo dopo il responsabile della pianificazione di prodotto, John Glavin, suggerì all’azienda di provare a cambiare il modo di proporre la macchina: al posto di acquistare immediatamente quel costoso dispositivo, i clienti avrebbero potuto noleggiarla a un costo molto contenuto e, mettendo un contatore, avrebbero pagato soltanto le copie effettivamente fatte. Questo avrebbe drasticamente abbassato l’investimento economico iniziale dei clienti e avrebbe offerto loro la possibilità di testare l’effettiva utilità della macchina. I manager di Haloid decisero di provarci.

A parte il leasing, non cambiò nient’altro: il dispositivo era lo stesso, e anche i clienti. Ma questa semplice modifica nella logica di distribuzione del valore rivoluzionò l’intero settore. In una dozzina di anni le vendite di Haloid salirono alle stelle: da 30 milioni di dollari a 1,2 miliardi.² Lungo il cammino, l’azienda scelse un altro nome: Xerox.

La nuova fotocopiatrice offriva incredibili vantaggi alle aziende: permetteva infatti di replicare e condividere informazioni velocemente e a basso costo (tenete presente che stiamo parlando dell’epoca precedente ai personal computer e a Internet).

I clienti hanno accolto questo fantastico dispositivo e fatto milioni di copie, che significavano per Xerox ricavi di milioni di dollari. Il nuovo modello di business, per cui Xerox noleggiava la fotocopiatrice e addebitava alle aziende le copie mensili, ha funzionato alla grande per decenni.

Un modello in declino

Ma un pericolo incombeva. I giapponesi, infatti, iniziarono a realizzare fotocopiatrici più piccole e molto competitive. A partire dai primi anni Novanta è arrivato Internet e, dal 1993, Adobe Systems ha introdotto il PDF, diffondendone pubblicamente e gratuitamente le specifiche. Lentamente, i file digitali e Internet hanno cominciato a rimpiazzare la carta e sono diventati i mezzi principali per replicare e diffondere informazioni. Il modello di business di Xerox, basato sul noleggio delle fotocopiatrici, ha cominciato così a mostrare i segni dell’età.

Nel frattempo, Xerox ha abbracciato la rivoluzione digitale, inventando e sviluppando tecnologie innovative come il personal computer, la stampante laser, il mouse, l’interfaccia grafica per l’utente e l’Ethernet.³ Ma non è riuscita a sfruttarne il potenziale commerciale. Ci sono riuscite invece altre aziende – prima tra tutte Apple Computer – grazie a un modello di business molto diverso dal noleggio delle fotocopiatrici adottato da Xerox.

Negli anni successivi Xerox è stata investita da cambiamenti tecnici, sociali ed economici. Gli uffici senza carta, la rivoluzione “green” e il taglio dei costi, dovuto alla crisi economica, hanno minato il suo modello di business troppo incentrato sulle fotocopiatrici.⁴ L’azienda continua a essere una potenza tecnologica, anche se al momento della stesura di questo libro la sua capitalizzazione di mercato è meno di un cinquantesimo di quella di Apple Computer, che è stata uno dei principali beneficiari delle innovazioni progettate da Xerox.⁵

Questa storia straordinaria ci insegna due cose importanti. La prima è che un’impresa può trasformarsi completamente, modificando il suo modello di business. La seconda è che anche i migliori business model hanno una data di scadenza. In ogni settore, l’aspettativa di vita di un modello di business si riduce – in proporzione all’accelerazione dei cambiamenti tecnologici, economici e sociali, così come all’aumento della competitività.

In questa tempesta, la capacità di disegnare modelli di business è fondamentale per tutti i leader e per quelli che aspirano a esserlo. Si può ora iniziare a parlare del Business Model Canvas, uno strumento straordinariamente efficace che rappresenta la logica attraverso la quale le imprese generano e distribuiscono valore ai clienti, ottenendo dei ricavi.

I modelli di business sono fondamentali per le organizzazioni. Ma come si possono descrivere? Come possono essere rappresentati in modo che siano fruibili?

Il Business Model Canvas è uno strumento molto utile proprio per raggiungere questo scopo.

Il Canvas è un singolo foglio di carta, con nove diversi blocchi rettangolari.

Pensate al Canvas come a una mappa relazionale che riporta nove elementi collegati in modo logico: elementi comuni a tutte le imprese. Ogni rettangolo si chiama “blocc...