Referral marketing e gestione del business

Marco Vasciminni

• Editore: Mind Edizioni
• Anno: 2017
• eBook ISBN: 9788869391491
• Argomento: Business
• Categoria: Business generale

Se sei un libero professionista, un imprenditore o, più semplicemente, svolgi un'attività che vorresti più redditizia, senza dubbio ti poni costantemente questi obiettivi: promuoverti al meglio, allargare la tua clientela, aumentare le vendite e quindi il fatturato, ottimizzare il tuo lavoro al fine di ridurre i costi. Questi obiettivi dipendono spesso da fattori esterni, ma puoi fare molto per controllarli. In questo libro troverai una guida che, partendo dalla tua personale rete di conoscenze, ti permetterà di acquisire un metodo di autopromozione a costo zero basato sul referral marketing, ossia sul "passaparola" e sullo scambio di referenze. Inoltre, imparerai a creare un sistema di controllo di gestione della tua attività, fondamentale per la razionalizzazione dei processi aziendali e per intervenire opportunamente dove e quando necessario, evitando di lavorare moltissimo senza ottenere ciò che vuoi. Prefazione di Roberto Cerè.

Seconda Parte

GESTIONE DEL BUSINESS

Capitolo 6

CHE COS’È LA GESTIONE DEL BUSINESS

Gestire il proprio business, cioè controllare la gestione della propria attività per farla rendere al meglio, significa per prima cosa sapere dove intervenire e cosa aspettarsi da questi interventi. Ovviamente tutti conoscono la propria attività, quello che intendo è la necessità di applicare alcune tecniche che permettano di rendere oggettiva questa conoscenza e consentano di operare serenamente e a prescindere dalle condizioni, spesso esasperate, nelle quali ci si trova ad agire. Ad esempio, accedere alle informazioni che servono quando servono, in modo tempestivo e chiaro, costituisce un importante fattore di successo. Proprio per questo sono molto utili gli strumenti forniti dal controllo di gestione (o gestione del business) e bisognerebbe conoscere almeno quelli di base.

Moltissime informazioni possono essere desunte dai bilanci dell’azienda e quindi si potrebbe pensare che l’amministrazione o il commercialista da soli possano dare tutte le risposte relative alla situazione economica e finanziaria, e possano effettuare altrettanto bene le analisi e le verifiche specifiche che dovessero occorrere. Il settore contabilità aiuta moltissimo, ovvio, e non se ne può mai fare a meno, ma è meno vicino agli aspetti commerciali, operativi, organizzativi e gestionali dell’azienda. Queste informazioni sono, invece, patrimonio dell’imprenditore e della struttura operativa e commerciale che svolgono concretamente e quotidianamente l’attività aziendale.

Anche se spesso vengono ignorate, esistono molte differenze tra l’amministrazione e il controllo di gestione. Una di queste è molto importante e consiste nel fatto che l’amministrazione (o contabilità generale) calcola e considera i fatti economicofinanziari soltanto quando questi sono certi e definitivi (o quasi definitivi). Il controllo di gestione, invece, considera non solo le variabili economico-finanziarie in corso d’attività, ma anche altri elementi che sono molto più vicini ai fatti ‘fisici’ (ad esempio le quantità vendute o comprate, le quantità esistenti in magazzino, i listini prezzi di vendita, i contratti di acquisto e di vendita, le unità di personale, il loro inquadramento, le ore di straordinario eccetera). E ciò anche quando questi dati non si sono ancora evidenziati contabilmente e, certe volte, anche quando non si sono ancora manifestati nella realtà (ad esempio nel caso delle proiezioni a fine anno o dei budget).

Per rendere più chiara questa differenza vorrei utilizzare l’esempio delle vendite e dei ricavi. Immaginiamo che si vogliano conoscere i ricavi di un certo periodo dell’anno.

Se lo si chiede all’amministrazione, questa cosa farà? Andrà a controllare le fatture emesse in quel periodo, le sommerà e darà come risposta il totale delle fatture, cioè il fatturato. Se ci sono state delle vendite delle quali non è stata ancora emessa la relativa fattura, quasi sicuramente non saranno prese in considerazione. Semplicemente, l’amministrazione non ne è a conoscenza, ma quelle vendite sono state fatte.

Il controllo di gestione, invece, prenderà i dati relativi ai quantitativi di prodotto venduti (normalmente attraverso il programma di gestione delle vendite che tutte le aziende hanno) e li moltiplicherà per il prezzo unitario di ogni prodotto. Avrà così calcolato i ricavi.

Cos’ha fatto in più o in meno il controllo di gestione rispetto alla contabilità generale? La contabilità generale ha fornito il valore preciso del fatturato alla data in cui sono state richieste le informazioni. Questo valore arriva fino al centesimo, ma viene dato solo dopo essere stato rilevato contabilmente o, per dirla in altro modo, “registrato in contabilità”.

La contabilità ha bisogno di più tempo per emettere le fatture e per dare una risposta. Proprio perché deve essere precisa e garantire la certezza dei numeri che pubblica, è bene che si prenda il suo tempo: non c’è niente di peggio di un’amministrazione imprecisa e pressappochista.

Il controllo di gestione, invece, non è preciso al centesimo, ma riesce a fornire informazioni in maniera molto più tempestiva, proprio perché conosce i meccanismi di formazione dei ricavi e li calcola moltiplicando le quantità per i prezzi, prima dell’emissione della fattura. Il dato in sé non è preciso né definitivo, ma è molto rapido. In più, il controllo di gestione aggiunge altre informazioni utili all’imprenditore su come si sono formati i ricavi: illustra in che misura questi sono dipesi dalle quantità e in che misura sono dipesi dal prezzo. E questa è un’informazione che l’amministrazione non riesce a dare, ma che è molto importante per chi la riceve.

Gestire il business, quindi, non significa contabilizzare ricavi e costi come fa l’amministrazione. Questo, semmai, è “amministrare” un business. Gestirlo significa:

• conoscere i fenomeni che generano ricavi e costi;

• conoscere l’azienda o l’attività dal punto di vista commerciale, produttivo e organizzativo;

• saper mettere in relazione i fatti secondo un rapporto di causa-effetto;

• saper spiegare perché si ottengono certi risultati;

• saper prevedere cosa accadrà nel prossimo futuro.

In questa seconda parte del libro, ti guiderò ad acquisire le conoscenze necessarie per realizzare un sistema di gestione del business che ti permetta di avere e utilizzare al meglio le informazioni fondamentali per governare la tua azienda o, più in generale, il tuo business. I punti chiave del metodo sono i seguenti.

1. Definire gli obiettivi informativi e di controllo, cioè cosa vuoi sapere e cosa vuoi mettere sotto controllo. Le esigenze che si possono manifestare nella propria attività sono diverse e spesso urgenti, quindi è bene selezionare quelle più frequenti e dotarsi degli strumenti necessari a soddisfarle nel più breve tempo possibile.

2. Costruire il modello aziendale o di business, cioè un modello logico-matematico che rappresenti la tua attività. È molto più semplice di quanto non sembri, non ti preoccupare. Si tratta solo di pensare a come è fatta la tua attività e rappresentarla, in un modo che sia comprensibile a te ed eventualmente agli altri.

3. Analizzare il prodotto, cioè conoscere in maniera approfondita da cosa sono costituiti prodotti e servizi offerti, quali sono le diverse fasi produttive e come si determina il costo unitario. Questa fase ti porterà, in un secondo momento, a costruire uno degli strumenti fondamentali della gestione del business: la distinta base.

4. Creare un bilancio economico-gestionale e individuare le fonti di informazione di natura sia contabile sia extracontabile (non derivanti cioè dalla contabilità), applicando i necessari correttivi.

5. Creare gli strumenti per la gestione del business. Ce ne sono tantissimi e tutti molto utili. In questo libro illustrerò i quattro più importanti: la distinta base, il budget, il reporting e l’analisi degli scostamenti.

Seguendo questi cinque passaggi e applicando i suggerimenti che ti darò, ti sarà possibile creare un sistema che ti consentirà di conoscere cosa succede al tuo business proprio mentre sta accadendo e di intervenire tempestivamente per modificarne e migliorarne l’andamento.

Capitolo 7

GLI OBIETTIVI INFORMATIVI E DI CONTROLLO

È fondamentale avere idea di cosa vuoi ottenere, altrimenti corri il rischio di lavorare inutilmente o di scoprire alla fine che quello che hai fatto non era quello che volevi. Se hai ben chiari in mente i tuoi obiettivi lavorerai meglio e otterrai risultati migliori. Quindi, è bene stabilire quali, tra i tanti temi possibili, sono prioritari per te. Ti elenco di seguito gli argomenti più importanti, quelli che più spesso sono oggetto di analisi e di controllo:

1. analisi e conoscenza delle vendite;

2. analisi e controllo dei costi di produzione;

3. indicatori di produttività;

4. analisi dei costi fissi e generali;

5. previsione e controllo dei flussi di cassa;

6. analisi e previsione degli investimenti;

7. controllo e valutazione della produttività del personale.

ANALISI E CONOSCENZA DELLE VENDITE

La commercializzazione è la parte più importante e più sensibile della tua attività e il fatturato è ciò che determina gran parte del successo. Ma più del fatturato è importante avere un buon fatturato. E la qualità che un buon fatturato deve avere, risponde, in sintesi, a queste caratteristiche:

• deve garantire un margine alto, diciamo soddisfacente;

• deve essere diffuso e non concentrato (è meno rischioso vendere in molte aree geografiche o in tutti i periodi dell’anno, oppure avere tanti clienti piuttosto che pochi grandi clienti);

• deve essere stabile nel tempo;

• deve essere incassato (devi avere, cioè, clienti che ti pagano);

• deve generare il minor ritorno di lavoro possibile (assistenza postvendita, rispedizioni della merce eccetera).

Questo risultato dipende dal prodotto o servizio che vendi, dal tipo di clienti che hai, dal mercato di riferimento, dai prezzi, dall’organizzazione che hai stabilito per le vendite. Perché il tuo fatturato abbia queste caratteristiche, quindi, è importante capire come avvengono le vendite, quali sono le vere cause che determinano l’aumento o la diminuzione dei ricavi, come si distribuiscono e da dove provengono. Occorre porsi domande e svolgere analisi riguardo:

1. i prezzi (perché un determinato prezzo aiuta oppure ostacola le vendite; come viene determinato; quali sono le variabili che ne causano un aumento o una diminuzione a cui risponde poi il mercato);

2. i prodotti (quali sono i prodotti che vendono di più e quali sono più sensibili al prezzo);

3. i clienti (chi sono, a cosa sono più attenti, cosa vogliono o preferiscono; quali sono più redditivi e quali meno, che potenziale di crescita hanno, che tipo di problemi possono creare);

4. i canali di vendita (a seconda che tu ti avvalga di una vendita diretta o di una rete di venditori, quale venditore vende di più e perché);

5. le aree geografiche (dove, tra le zone in cui sei presente, le vendite sono maggiori);

6. la stagionalità (come si distribuiscono le vendite nell’arco dell’anno).

Queste analisi consentono di conoscere per quali motivi il fatturato cresce oppure diminuisce e quindi di intervenire. Diversamente non si può capire quali sono le leve da utilizzare per sostenere le vendite nei momenti di difficoltà o per incrementarle nei momenti in cui sarebbe possibile farlo.

ANALISI E CONTROLLO DEI COSTI DI PRODUZIONE

Esaminate le vendite e i ricavi, è altrettanto importante analizzare quanto costa ogni prodotto/servizio offerto, cioè che tipi di costi hai in azienda e dove puoi intervenire per ridurli. Sapere quali sono quelli diretti o visibili e quali quelli indiretti o invisibili, conoscere i fattori che contribuiscono a generarli e in quale parte dell’azienda si formano. Occorre esaminare in maniera approfondita le varie fasi produttive e le diverse componenti del prodotto/servizio, il costo unitario di ognuna di queste e i relativi fornitori.

Le questioni che moltissimi imprenditori o responsabili si pongono sono principalmente le seguenti.

1. Quanto costa effettivamente ogni prodotto o servizio offerto. Conoscere il costo di produzione di ogni singolo pezzo o di un singolo servizio ti consentirà di sapere se il prezzo di vendita è sufficiente a coprire i costi sostenuti e quindi se stai ottenendo un margine da quella produzione. Infatti, se quasi sempre il prezzo è definito dal mercato, buona parte dei costi di produzione sono, per fortuna, controllabili dall’azienda attraverso un miglioramento dei sistemi di produzione e una scelta oculata dei fornitori.

2. Come si può intervenire per ridurre i costi di produzione oppure come si può intervenire per ottenere una qualità maggiore mantenendo gli stessi costi. Questo riguarda l’aspetto “dinamico” del controllo di gestione, quando cerca di dare una risposta alla domanda: “Cosa succede se faccio questa cosa al posto di un’altra?”.

3. Quali sono i costi indiretti o invisibili. Spesso si è in grado di conoscere i costi diretti, quelli evidenti e necessari alla produzione, ma non quelli indiretti e non chiaramente legati alla produzione, i quali tuttavia incidono sul risultato finale. Per esempio, i costi di adeguamento alle normative sulla sicurezza sono costi indiretti.

INDICATORI DI PRODUTTIVITÀ (KPI)

Molto spesso si sente la necessità di servirsi di indicatori sintetici che misurino la produttività. Si tratta degli indicatori di performance chiave (Key Performance Indicators) che possono essere numerici o percentuali e che definiscono delle soglie, al di sotto o al di sopra delle quali un certo fenomeno aziendale non è più efficiente. Costituiscono dei veri e propri campanelli di allarme che è bene conoscere. Un esempi...

Indice dei contenuti

• Copertina
• Prefazione di Roberto Cerè
• Introduzione
• Prima Parte - Referral marketing
• Seconda Parte - Gestione del business
• Conclusione