Los sinos del aprendizaje de la dirección escolar, las profesoras y profesores1 y los estudiantes están íntimamente interrelacionados y, en la pasada década, las condiciones para el aprendizaje mutuo en las escuelas se han deteriorado gravemente. Los estudiantes están aburridos, por decirlo con suavidad. Dos tercios de los alumnos de educación infantil, inicialmente felices, se marginan de la enseñanza cuando llegan a 9.º grado2 (JENKINS, 2013). La satisfacción del profesorado ha descendido un 24% desde 2008, cuando el 62% manifestaba que se sentía “muy satisfecho”; al cabo de cinco años, solo el 38% dice tal cosa (Metropolitan Life Insurance Company, 2013). Mientras tanto, y no poco relacionado con lo anterior, el 75% de los equipos directivos escolares tiene la sensación de que su trabajo se ha vuelto demasiado complejo, la mitad de los directores se sienten sometidos a gran estrés “varios días a la semana” y el porcentaje de quienes dicen que están satisfechos ha caído del 68 al 59% desde 2008. En otras palabras, estudiantes, profesores y directores avanzan al mismo ritmo, pero, por desgracia, en una dirección errónea.
Pregunte a los profesores en qué escuela les gustaría más ejercer o si preferirían no permanecer en la enseñanza y escuchará dos criterios que encabezan sus listas: la calidad de sus colegas y la calidad del liderazgo escolar. En la medida en que los directores escogen o parecen escoger su personal docente, los distritos3 y otros los consideran a menudo responsables de la caída en picado de la moral. Incluso entre ellos mismos, el 90% de los directores piensan que el director escolar es la persona responsable en último término (Metropolitan Life Insurance Comany, 2013). Si acaso es usted director o directora de un centro educativo, lo más probable es que sienta una enorme carga de responsabilidad. Pero, como veremos, muchas de las soluciones al uso de los problemas que he señalado aquí no solo no ayudan, sino que empeoran las cosas.
| ¡Suspiro! |
Las responsabilidades de los equipos directivos escolares han aumentado enormemente durante los dos últimos decenios. Se espera que dirijan una escuela tranquila; gestionen la salud, la seguridad y el edificio; innoven sin molestar a nadie; conecten con estudiantes y profesores; respondan ante los padres y la comunidad; respondan también ante sus distritos, y, por encima de todo, presenten resultados. Los están empujando cada vez más a que sean líderes docentes directos y ahí está el problema. ¿A quién puede sorprenderle esto?: ¡El director escolar como líder docente directo no es la solución! Para que los directores escolares maximicen su influencia sobre el aprendizaje, tenemos que reconceptualizar su papel de manera que se convierta clara, práctica y convincentemente en una fuerza para mejorar el conjunto de la escuela y los resultados que aporte. Demostraré que las conceptualizaciones más recientes del papel del equipo directivo escolar inhiben la influencia que los directores podrían tener sobre la mejora docente en la escuela y, puestos a ello, en el distrito y más allá.
El objeto de este libro es reposicionar el rol del director como líder docente general de manera que maximice el aprendizaje de todos los profesores y, a su vez, de todos los estudiantes. Entre tanto, el rol se ha ido haciendo cada vez más problemático. El concepto actual de lo que deben hacer los directores escolares es confuso (¿qué significa exactamente el liderazgo docente?), demasiado estrecho de miras (¿qué se descuida cuando nos preocupamos por la enseñanza en el aula?), demasiado tedioso (listas de comprobación, listas de comprobación, listas de comprobación) o imposible (¿cómo llego a todos esos profesores, o cómo puedo ser experto en todos los temas?).
El nuevo currículo Common Core State Standards4 (CCSS) hará insoportables estas tensiones porque se espera demasiado de las escuelas y de sus directores. Hemos subido al director a un pedestal y ahora esperamos milagros; unos pocos pueden tirar del carro, pero los meros mortales tienen pocas posibilidades. En estas condiciones, la idea del director escolar como líder docente no puede sobrevivir en una escala significativa. Hay una alternativa que expondré en los capítulos siguientes. Este reposicionamiento del director escolar arrojará unos resultados de aprendizaje más amplios y profundos, y eminentemente más factibles además. El futuro del director escolar puede ser apasionante y profundamente significativo para la mejora de la escuela y del sistema. Al recentrar el rol del director, ponemos a nuestro alcance el ideal del director escolar como agente clave del cambio.
La nueva dinámica del cambio, rápidamente emergente, favorece casi orgánicamente un rol diferente y más poderoso para los directores y, en realidad, para todos: estudiantes, profesores, padres, administradores y planificadores. Están creciendo las tensiones entre la urgencia para intensificar la atención prestada a los estándares, por una parte, y la tendencia a permitir que florezcan las innovaciones digitales, por otra. La capacidad de navegar, de ayudar a otros a navegar a través de estas aguas turbulentas requerirá un nuevo tipo de liderazgo. Veremos que esta nueva visión del liderazgo tiene la ventaja de estar más en armonía con la condición humana. A los humanos los motivan fundamentalmente dos factores: hacer cosas que sean intrínsecamente significativas para ellos y trabajar con otros —compañeros, por ejemplo— para alcanzar objetivos que merezcan la pena nunca antes alcanzados. Si los directores pueden lograr la hazaña de estimular y favorecer estas fuerzas orgánicas, se producirán cambios fundamentales en marcos temporales rápidamente acelerados, transformando unos sistemas escolares pesados o moribundos en ambientes de aprendizaje dinámicos. Este no es un enunciado abstracto, teórico. Todo mi trabajo se basa en “una práctica productora de una teoría mejor” y no al revés. Dicho de otra manera, en mi trabajo con escuelas y distritos, ya estoy viendo nuevas teorías del cambio en acción que motivan a estudiantes, profesores y administradores a hacer colectivamente cosas que les resultan más atractivas y productivas para el aprendizaje.
Consideremos una analogía con la epidemiología. Los científicos de la salud tratan de detectar y comprender los orígenes de las enfermedades de rápida propagación. Esas enfermedades tienen vida por sí mismas. El objetivo de los científicos es descubrir cómo detener la propagación de la enfermedad. A menudo, esto es muy difícil de hacer, pero es posible. Pero demos la vuelta a la cuestión. ¿Qué pasaría si la propagación del fenómeno fuera algo bueno, que contribuyera a una salud y un bienestar mejores? Seguiría siendo difícil de detener, pero la tarea del líder sería diferente de la del epidemiólogo. El líder tendría el apasionante papel de facilitar la propagación de la enfermedad, por así decir. Para asegurar una rápida propagación, el líder reconoce y usa fuerzas interiores al “germen” mismo. De este modo, el líder se convierte en conservador del contagio positivo. Un discurso bastante fantasioso. Vayamos a la realidad de lo que esto significaría en la práctica.
| Liderar el aprendizaje |
En este libro, descubriremos los detalles de lo que tiene de problemático el papel actual de la dirección escolar y cómo puede acercarse al de un agente de contagio y de cambio fundamental. En otro trabajo reciente, llamé a este tipo de rol “liderazgo de movimiento”, refiriéndome al tipo de liderazgo que causa un movimiento de avance positivo (FULLAN, 2013b).
Hasta ahora, nadie ha clarificado en medida suficiente el nuevo rol del equipo directivo escolar ni prestado a los directores la atención detallada necesaria para permitir que las escuelas progresen en estas condiciones nuevas. Ciertos aspectos del nuevo rol del director escolar han girado en torno al trabajo de quienes nos hemos centrado en las culturas colaborativas, las comunidades de aprendizaje y el refuerzo de capacidades (DUFOUR y MARZANO, 2009; DUFOUR y FULLAN, 2013; FULLAN, 2010a; LEITHWOOD y SEASHORE LOUIS, 2012). HARGREAVES y yo (2012) fuimos más allá con nuestro concepto de “capital profesional de los profesores”. Otros brotes de un papel más profundo para los líderes escolares están surg...