La gestione strategica degli eSport

Modelli di business e traiettorie di sviluppo

Francesca Vicentini

• Editore: tab edizioni
• Anno: 2020
• eBook ISBN: 9788892950689
• Argomento: Business
• Categoria: Business generale

L'industria degli eSport, cresciuta esponenzialmente negli ultimianni, non è così giovane, e pur presentando molte somiglianzecon gli sport tradizionali e le attività dei media, è caratterizzatada proprie peculiarità. Lo studio fornisce un'analisi puntuale deglieSport, combinando diversi framework teorici che guidano il lettorea una comprensione del modello di business e delle traiettorieevolutive.

Capitolo 1

L’ecosistema eSport

1.1. Brevi cenni storici

Il termine “eSports” indica un connubio di “elettronica” e “sport” ed è talvolta descritto come un gioco competitivo. L’idea di giocare è profondamente radicata nella società infatti, Huizinga (1949) considera il gioco una parte esistenziale dell’umanità, descrivendolo come Homo Ludens. Lo sviluppo tecnologico ha permesso a questa spinta ludica di espandersi nel mondo digitale, determinando la nascita del settore dei videogiochi. Sin dagli albori, le partite sui videogiochi hanno evidenziato l’aspetto competitivo in cui lo spettatore poteva prendere parte alla visione della sfida.

Nel 1958, il primo gioco a scopo di intrattenimento fu il tennis di William Higinbotham nel 1958: presentava già un aspetto competitivo oltre che il potenziale intrinseco di far assistere lo spettatore alla partita (Wolf 2012).

Dopo il 1958, i videogiochi sono cresciuti esponenzialmente in linea con il progresso tecnologico e hanno acquisito un forte slancio grazie alla nascita del personal computer, Internet e, oggi, dello smartphone e dei tablet. A partire dagli anni ’70 il carattere competitivo dei videogame è ulteriormente aumentato dapprima in Sud Corea, in cui furono creati dei veri e propri tornei amatoriali e istituiti i CyberCafé (AESVI 2019). Nel 1972, nei laboratori di Intelligenza Artificiale della Stanford University iniziarono le prime sperimentazioni competitive dei videogiochi che videro sfidarsi due dozzine di studenti nel video gioco Spacewar.

La prima competizione strutturata risale al 1980 quando ATARI organizzò un torneo multi città coinvolgendo circa diecimila partecipanti (Kane & Spradley 2017). Da allora, è cambiato il modo in cui si sono giocati i videogiochi e ha determinato la nascita del videogioco competitivo (Li 2016)

Il mercato dei videogiochi è composto da 2 miliardi di persone che giocano almeno casualmente. Inoltre, l’aspetto della competizione, come negli sport tradizionali, è essenziale per la crescita dei videogiochi. Ad esempio, oltre 80 milioni di spettatori individuali hanno guardato il campionato mondiale di League of Legends 2017 tra SK Telecom T1 (Corea del Sud) e Royal Never Give Up (Cina) (Riot 2017). Sebbene il numero di spettatori sia difficile da misurare sia nei media tradizionali sia nei media online e i numeri sono spesso criticati per essere imprecisi (Hetsroni, Tukachinsky 2006), la loro rilevanza suggerisce il potenziale degli eSport.

Al di là della motivazione umana a giocare e guardare il gioco, gli eSport, come qualsiasi altro sport tradizionale, sono un grande business.

Tuttavia, il business degli eSport non è paragonabile a sport come il calcio americano o europeo, poiché eSport è più un termine generico per qualsiasi videogioco che può essere giocato in modo competitivo. Una definizione prominente di eSport è stata offerta da Wagner secondo cui gli «eSport rappresentano un’area di attività sportive in cui le persone sviluppano e allenano capacità mentali o fisiche nell’uso delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione» (2006, p. 3). Arnaud completa la definizione di Wagner: «Passione, allenamento, riflessi, intelligenza e lavoro di squadra […] se non è sport ha davvero il suo gusto» (2010, p. 11). È osservabile che gli eSport siano ancora un mercato emergente e il suo potenziale di crescita sembra illimitato. Sulla base del suo tasso di crescita, gli analisti prevedono che gli eSport potrebbero diventare «la prossima grande novità nei media e nell’intrattenimento» (Takahashi 2015), con alcuni che concludono che «la resistenza è inutile» (Casselmann 2015). Il CEO di Logitech Darrell prevede addirittura che «sarà lo sport più grande del mondo» (Darrell 2018). Ne sono un esempio l’acquisizione da parte di Amazon del servizio di live streaming di videogiochi Twitch per 970 milioni di dollari (Amazon 2014) e l’investimento di squadre sportive tradizionali negli eSport. Nel 2017 e 2018, le organizzazioni sportive hanno speso $ 400 milioni solo per le tasse di franchising (Wolf 2018). La sponsorizzazione spazia da società endemiche come Intel a non endemiche come DHL, Mercedes-Benz e persino Wüstenrot (una società tedesca di risparmio per l’acquisto di abitazioni). Tuttavia, gli eSport sono un mercato emergente e in crescita che si sta muovendo verso $ 1 miliardo di ricavi di mercato nel 2018 (Newzoo 2018) e il mercato è in notevole aumento; tuttavia, far parte di un settore in crescita e sperare in un solido ritorno sull’investimento non è l’unico motore per entrare a far parte del settore eSport. Ci sono cinque ragioni importanti per cui persone e aziende devono partecipare agli eSport.

In primo luogo, gli eSport raggiungono un pubblico digitale e internazionale. Essendo un settore basato su un prodotto digitale come i videogiochi, diventa evidente che il prodotto e l’industria sono altamente digitali. Inoltre, a causa della crescita di Internet, gli eSport sono altamente internazionali e persone di vari paesi giocano insieme. L’industria degli eSport è, quindi, un caso molto convincente, in quanto nasce globale e digitale, trasformandosi in analogico e locale, al contrario di ogni altro settore che generalmente nasce locale e analogico per primo. Le aziende, in generale, possono imparare dagli eSport e cercare di incorporare queste lezioni nelle loro strategie di digitalizzazione e internazionalizzazione. In secondo luogo, la base di giocatori e la base di fan negli eSport sono eccezionalmente giovani rispetto ad altri sport tradizionali. Gli sport tradizionali sono alle prese con una situazione in cui il loro pubblico sta diventando meno giovani. Ad esempio, la NFL ha un’età media di 50 anni nei suoi spettatori, passando dai 46 del 2006. Anche il calcio ha una media di 39 anni, passando dai 35 anni del 2006 (Lombardo, Broughton 2017). Alcune statistiche dichiarano che il pubblico medio di eSport ha un’età compresa tra i 18 ei 34 anni (Bathurst 2017; Nielsen 2017). Di conseguenza, mentre le organizzazioni, in particolare quelle sportive, lottano per raggiungere un pubblico giovane, gli eSport rappresentano una parte significativa di questo pubblico giovane.

In terzo luogo, in termini di maturità, il settore sta ancora emergendo. Le strutture sono ancora in crescita e in evoluzione; nuove imprese stanno entrando nel mercato e sia le barriere all’ingresso sia quelle all’uscita dal mercato sono basse. Sebbene questo stia lentamente cambiando e possiamo già osservare che le aziende sono sempre più caute, si può affermare che un’azienda che sta entrando nel settore degli eSport ora può essere classificata come early adopter. Tuttavia, questo potrebbe non essere il caso per ogni aspetto del settore. Ad esempio, le organizzazioni sportive sono passate in maniera massiccia agli eSport. Alla fine del 2017, circa 50 organizzazioni sportive stavano investendo in eSports oggi sono coinvolte oltre 250 organizzazioni sportive. Tuttavia, è ancora possibile avere un team di eSport professionale di alto livello con un investimento di $ 5 milioni. È osservabile, tuttavia, che il settore degli eSport stia abbandonando la fase di early adopter e molte aziende affermano che stanno andando oltre la loro fase di avvio.

In quarto luogo, un aspetto interessante del settore degli eSport è una differenza significativa rispetto agli sport tradizionali. Contrariamente agli sport tradizionali, gli eSport sono guidati dal settore. È necessario chiarire che giochi come il calcio americano ed europeo sono a livello professionale altamente guidati dall’industria e anche una federazione come la FIFA segue le regole del mercato, ma il calcio sportivo non è guidato dall’industria. Gli sport come il calcio sono cresciuti nel tempo e sono stati creati da un particolare gruppo di persone che giocano; quindi, le regole dello sport si sono evolute. Questa è la differenza principale rispetto agli eSport, poiché qualsiasi titolo di eSport è basato su un videogioco e tale videogioco è creato, progettato e curato da uno sviluppatore di videogiochi. Di conseguenza, lo sviluppatore del videogioco è il guardiano che vigila sul videogioco. Quindi, qualsiasi sviluppatore di videogiochi con un titolo eSport ha il potere di cambiare le regole, creare nuovi contenuti e, infine, staccare la spina. Poiché lo sviluppatore di videogiochi è spesso un’azienda commerciale, deve seguire il mercato, ma in teoria Valve Software potrebbe chiudere il suo gioco Counter-Strike domani. Federazioni come la FIFA non sarebbero in grado di impedire a nessun calciatore di giocare a calcio. Infine, il gioco competitivo ha ormai 60 anni e gli eSport nella sua forma attuale hanno circa 20 anni: in questo periodo, gli eSport sono stati relativamente isolati e spesso etichettati come un fenomeno nerd (Schutz 2018) e, di conseguenza, ignorati. dal resto del mondo. L’industria degli eSport, ad eccezione della Corea del Sud, ha avuto il tempo di crescere da sola e creare le proprie regole e principi. Inoltre, senza una struttura di governo generale e pressioni esterne, il settore degli eSport è stato per lo più autoregolato. Ciò ha consentito all’industria di essere innovativa e di copiare selettivamente le strutture di altri settori. Nessuno ha imposto strutture esistenti al settore degli eSport e, il più delle volte, gli eSport hanno avuto lo spazio per crescere da soli. Questi fattori mostrano il potenziale interesse delle aziende; tuttavia, non spiegano l’esplosione degli eSport negli ultimi anni. Il punto di svolta critico è stato una combinazione di diverse acquisizioni nel 2014 e nel 2015 che hanno segnato l’inizio dell’attuale e continua ondata di organizzazioni che investono negli eSport. Un’acquisizione significativa è stata quella di Twitch da parte di Amazon. Sebbene non sia ancora chiaro quale sia esattamente il piano aziendale di Amazon per Twitch, ha mostrato l’interesse del mercato, soprattutto perché anche Google e molte altre società erano interessate (Byford 2014).

Inoltre, la società di media Modern Times Group (MTG) ha acquisito ESL e DreamHack (entrambi sono famosi operatori di tornei in Europa con una buona esperienza di espansione a livello globale), creando un nuovo attore globale nel settore degli eSport. Inoltre, i gruppi di investimento sono diventati attivi con la fondazione dell’organizzazione eSport NRG eSports and Immortals. Infine, il 2015 ha dato il via a una nuova era per le organizzazioni sportive negli eSport. Il Beşiktaş e-Sports Club è stato aperto dal Beşiktaş J.K., prima organizzazione sportiva, dopo la chiusura di SSV Lehnitz (2002-2006), impegnata attivamente negli eSport.

Questi sviluppi critici avvenuti nel 2014 e 2015 hanno innescato una spinta che ha spostato la percezione generale degli eSport da una moda passeggera verso un settore di affari reale, eccitante ed emergente. Tuttavia, gli eSport sono spesso descritti come un fenomeno non regolamentato e non governato. L’aspetto cruciale degli eSport in generale è che sfida le strutture esistenti e, soprattutto, i modelli di business esistenti. È interessante notare che l’eSport nella sua interezza non è un’attività rischiosa e un buon manager trova sempre uno spazio redditizio nel settore. Nel tempo è stata istituita una specifica autoregolamentazione e introdotte strutture di governance ove necessario o richiesto. L’attuale difficoltà per gli eSport è rappresentata dal fatto che i modelli di business esistenti non funzionano necessariamente e che i metodi per creare un business plan sono complicati. Ad esempio, la valutazione del rischio è una parte cruciale di qualsiasi modello di business e dipende da dati di mercato, esperti e analisti; tuttavia, casi come Twitch hanno dimostrato che la valutazione del rischio non è possibile perché il prodotto è così nuovo e il mercato è sconosciuto. Non esiste un modello di business esistente su cui appoggiarsi o da copiare. È importante sottolineare che, sebbene gli eSport e la tecnologia siano fortemente intrecciati, la tecnologia è stata un driver piuttosto che un ostacolo a un modello di business di successo. La digitalizzazione non è una sfida o un rischio, ma un’opportunità entusiasmante per eSport. Di conseguenza, a causa dell’unicità del settore degli eSport e dell’utilizzo all’avanguardia della digitalizzazione, è comprensibile che dall’esterno possa sembrare un business complicato.

L’ecosistema degli eSport è, quindi, diverso dalla comprensione aziendale esistente. Ogni altro settore può avere interesse a investire negli eSport, portando a una situazione in cui non solo gli imprenditori sono desiderosi di partecipare, ma anche le società di media tradizionali, le organizzazioni sportive o qualsiasi altro marchio che possa essere interessato a raggiungere un pubblico giovane. C’è uno scontro osservabile di modelli di business, che porta ad un alto grado di dinamismo. L’ecosistema degli eSport sta affrontando un cambiamento indotto dall’esterno che potrebbe trasformarlo radicalmente. Tuttavia, è sorprendente che le industrie tradizionali e i loro modelli di business consolidati abbiano il ruolo di sfidare l’industria più giovane e meno strutturata. Il vecchio mondo ha invaso il nuovo mondo. Come si evolverà questo scontro è attualmente aperto e, in questo settore dinamico, non prevedibile.

Sebbene gli eSport si concentrino fortemente sul business, la ricerca sul lato business degli eSport è attualmente piuttosto scarsa. La maggior parte della letteratura si concentra sul fenomeno sociale e su come gli eSport colleghino le persone (Taylor 2016): il lato strategico commerciale è raramente al centro dell’attenzione. Esiste una letteratura sulla gestione interculturale (Stein, Scholz 2016) o sul marketing (Seo 2016; Seo, Jung 2016), nel contesto del gioco come lavoro (Brock 2017), i diritti di proprietà (Comerford 2012; Burk 2013), lo sport gestione (Cunningham et al. 2018; Funk et al. 2018) e coordinamento del team (Freeman, Wohn 2018; Scholz, Stein 2017; Parshakov et al. 2018). Tuttavia, non vengono svolte molte ricerche sul modello di business, sull’ecosistema e sugli attori del settore degli eSport.

1.2. Aspetti definitori

Come si può dedurre dalle pagine precedenti, attualmente, il settore degli eSportnon è soggetto ad alcuna forma di autoregolamentazione. Basti pensare che, a livello internazionale, non si è giunti ancora ad un modo universalmente riconosciuto di scrivere la parola eSport. La mancanza di univocità richiede quindi un’attenzione particolare che sarà affrontata in questo paragrafo.

Da un punto di vista culturale, c’è una tendenza nell’area anglo-americana a scrivere “eSport”, mentre in Europa “eSports” è la forma dominante, mentre in Asia spesso viene scritto “e-Sports”. Anche il giornalismo è diviso su questo argomento: l’Associated Press afferma che “eSport” è la forma giusta, «The Guardian» scrive “eSports” e il «New York Times» scrive “e-sport”. La stessa situazione è vera nel mondo accademico.

Alla luce di queste considerazioni, prima di andare avanti con il dibattito e la conseguente analisi sugli eSport, è necessario apportare chiarezza innanzitutto sul modo con cui la parola viene scritta e sarà utilizzata in ques...

Indice dei contenuti

• Cover
• Frontespizio
• Colophon
• Dedica
• Epigrafe
• Abbreviazioni
• Prefazione
• Introduzione
• Capitolo 1. L’ecosistema eSport
• Capitolo 2. Traiettorie evolutive e modelli di analisi
• Capitolo 3. Gli stakeholder degli eSport
• Capitolo 4. Il costruttivismo sociale negli eSport
• Capitolo 5. Il modello di business degli eSport
• Capitolo 6. Principali contributi e future domande di ricerca
• Credits